Nový pohľad na opisy práce

Sú opisy práce potrebné? Jedným slovom: áno.
Sú hodné toho papiera, na ktorom sú napísané? Jedným slovom: nie.

To preto, že tie opisy práce, čo som čítal, majú často primalý dopad na pracovnú realitu, hovoria o nedôležitých činnostiach a nepopisujú a nemerajú pridanú hodnotu, ktorú má každá práca vyprodukovať. Čo nie je s týmto obrazom v poriadku?

Pozrime sa na to znova. Poďme späť k teoretickým začiatkom biznisu, preskúmajme niektoré základné pálčivé témy a porovnajme ich s dnešnou realitou. Veľa z dnešnej práce je v zásade orientované na hodnotu pridávajúci výkon, nie na činnosti. Práca vytvára hodnotu vtedy, keď jej urobenie prispeje k úspechu útvaru alebo organizácie. Takto sa od opisov práce očakáva, že popíšu tie povinnosti a výkonové štandardy, ktoré sa priamo spájajú s faktormi úspechu firmy, stanovenými manažmentom a za ktoré je firma ochotná platiť mzdu.

Opisy práce však pričasto hovoria o činnostiach, ktoré má daný pracovník vykonávať, miesto toho, aby hovorili o kritických prínosoch jeho práce pre podnik. Tieto môžu zahŕňať zažínanie svetiel, zapínanie počítačov, kontrolovanie e-mailov alebo varenie kávy.

Ale v súčasnosti sme v dobe informačnej kultúry, kedy želaným tvorcom pridanej hodnoty je vhodné nasadenie poznatkov. Napríklad spravovanie programu zamestnaneckých benefitov je aktivita, ktorú treba robiť, a robiť poriadne, ale nijako neprispieva k jedinečnej konkurenčnej výhode firmy. Naopak, takúto činnosť možno digitalizovať, outsourcovať, reformátovať a v niektorých prípadoch možno aj eliminovať pre lepšiu úsporu nákladov – a ešte stále dodávať potrebné výstupy.

Na druhej strane, dizajn programu zamestnaneckých benefitov a jeho náklady si vyžadujú špecifické poznatky a schopnosť prepojiť to, čo dizajnujeme, s ostatnými kritickými faktormi výkonnosti ako dodržanie zákona o zamestnanosti a zdravotnej starostlivosti, konkurencieschopné nacenenie našich výrobkov a služieb na základe dôslednej kontroly nákladov a fluktuácia zamestnancov. Programy zamestnaneckých benefitov majú priamy dopad na nábor a prijímanie zamestnancov a udržanie si kvalitných ľudí a musia byť zapracované do podnikateľskej stratégie. Dizajn programu zamestnaneckých benefitov vytvára pridanú hodnotu. Spravovanie programu zamestnaneckých benefitov ju nevytvára.

Tu sú tri kritické veci, ktoré treba do dobrého opisu práce zahrnúť, a dva dodatočné, aby opis práce mal zmysel a napomáhal dosahovať aj ciele útvaru:

1. Stručné zhrnutie účelu pozície

Sú to 2-3 vety, ktoré vysvetľujú, prečo daná pozícia v podniku existuje a čo má pre podnik dosahovať. Ak je zhrnutie urobené dobre, núti manažéra odpovedať na dve základné otázky:

  1. prečo je daná pozícia potrebná pre úspech podniku
  2. ako pozícia pomáha podniku udržať si miesto na trhu a rozvíjať biznis.

Ide o ťažkú prácu. Mnoho manažérov môže mať problém naformulovať a zdôvodniť pracovné miesto z pohľadu podielu na tvorbe hodnoty, nie s pohľadu režijných činností. Mnohí manažéri jednoducho chcú mať jasný, stručný a jednoduchý opis práce, ktorý im dodá HR úsek, do ktorého sa nik nebude navážať a ktorý im poskytne záchytné body pre budúce hodnotenie výkonnosti.

Sorry, Charlie. Ale ak ti za túto prácu platím $45,000 ročne, tak chcem mať celkom jasno, akú návratnosť investície do tvojho pracovného miesta (ROI) môžem očakávať ohľadne tvojho prínosu k úspechu celého útvaru, za ktorý zodpovedám.

2. Základné povinnosti, zodpovednosti a výstupy

Sem patrí zoznam všetkých vykonávaných úloh, prioritizovaných podľa prínosu k výkonnosti a úspešnosti podniku. Z tohto zoznamu sa dajú neskôr vylúčiť alebo minimalizovať tie úlohy, ktoré po posúdení prínosnosti nemajú priame materiálne spojenie s výkonnostnými ukazovateľmi podniku. Tie by mal robiť niekto iný, podľa možnosti outsourcovane, prípadne by sa mali digitalizovať. Organizovanie každoročného vianočného večierka môže byť dôležitá úloha, prispievajúca k budovaniu dobrých pracovných vzťahov, ale ak sa priamo nespája s nejakou hodnototvornou potrebou, potom odvádza pozornosť od hodnotovornejšieho nasadenia poznatkov.

Napríklad v bankovníctve môže vedenie banky rozhodnúť, že pre konkurencieschopnosť a úspešnosť ich banky je dôležité nadpriemerné hodnotenie efektívnosti. Prácu zamestnancov treba potom zorganizovať takým spôsobom, aby pomáhala napĺňať presne tento jeden faktor.

3. Štandardy výkonnosti (merateľné)

Ak je zhrnutie dobre napísané a základné povinnosti a zodpovednosti sú vhodne definované, potom treba zadefinovať štandardy výkonnosti, podľa ktorých by bolo možné merať naplnenie týchto cieľov. Nie je to jednoduché – hlavne keď sa snažíte merať tradične kvalitatívne veci miesto kvantitatívnych.

Pracovné výsledky, ktoré sa dajú ľahko kvantifikovať (zvýšenie objemu predaja, chyby v mzdách, skladové obrátky), sa dajú aj ľahko merať. Dojednanie novej zamestnaneckej dohody môže byť jedna zo základných úloh HR úseku, ale hodnota tohto kroku sa dá odvodiť jedine vtedy, keď sa dokáže určiť, že sa zlepšilo – alebo aspoň nepoškodilo – konkurenčné postavenie podniku alebo jeho finančné zdravie.

Manažér by mal merať len tie dôležité veci, nad ktorými má zamestnanec kontrolu. Nezabúdajte: merané štandardy musia byť jasne zadefinované na začiatku hodnotiaceho obdobia a prípadne v priebehu obdobia modifikované, ak to je potrebné.

4. Kvalifikačné kritériá (sekundárne)

Táto časť pozostáva z dvoch prvkov. Tieto by rekrutérovi mali indikovať, že ak uchádzač o zamestnanie patričné kvalifikácie vykazuje, povedú k úspechu na danej pozícii:

a. Požadované kvalifikácie, napr.

  • odborné licencie a technické certifikácie
  • jazyková zdatnosť
  • dosiahnuté akademické vzdelanie
  • matematická zručnosť
  • vodičský preukaz
  • atď.

Tento zoznam by mal byť rozumne krátky. Priveľa nutných kvalifikačných požiadaviek znižuje reálny počet uchádzačov na nerealisticky malú mieru.

b. Vítané kvalifikácie, napr.

  • zručnosť s MS Officeom
  • vynikajúce komunikačné zručnosti
  • iné kvalifikácie, ktoré by bolo príjemné u uchádzača mať.

5. Administrácia

Táto časť uvádza niektoré právne záväzné informácie o pozícii a statuse zamestnanca v rámci organizácie, napr.

  • názov pozície (titul)
  • plat
  • kompenzácia nadčasov
  • komu pozícia reportuje
  • počet podriadených, ktorí reportujú tejto pozícii
  • iné pre podnik dôležité prvky.

Podstatné tu je zabezpečiť, aby hocijaká kvalifikácia, ktorú požadujete, bola rozumne prepojená s očakávaným úspešným výkonom práce na danej pracovnej pozícii.

Následkom globalizmu, technológií a nesmierneho konkurenčného tlaku rastie nátlak na všetky útvary v podniku, aby podložili svoju existenciu a funkciu vnútorného zdroja konkrétnymi dátami. HR úsek dokáže miesto rozdávania opisov práce typu „jeden na všetky pozície“ výrazne prispieť kolegom a sebe samým tým, že im pomôže zdôvodniť ich pozície rovnako ako pozície ich podriadených. Ak to neurobia, tak to robí sa nich niekto vo vrcholovom vedení – a to najčastejšie spôsobom, ktorý ich poškodí.

Ken Moore

Kenneth W. Moore, člen Americkej spoločnosti pre riadenie ľudských zdrojov, je predseda Ken Moore Associates, poradenskej firmy so sídlom v Schenectady, NY. Je tiež externým profesorom na NewYorkskej štátnej univerzite v Albany, kde vyučuje oblasť strategického manažmentu. Možno ho kontaktovať na kmoore01@nycap.rr.com.

 1,554 total views,  2 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.