Generácia Y vyhľadáva a zúfalo potrebuje spätnú väzbu. Je to jej hlavný nástroj učenia sa. Preto v podnikoch začína byť čoraz dôležitejší koučing a mentoring.
Za nejaké štyri roky bude generácia Y, nazývaná aj „prelomová“ (narodená v rokoch 1977 až 1997) tvoriť približne polovicu zamestnancov podnikov na celom svete. V niektorých podnikoch už dnes tvoria väčšinu.
Tento nárast je hrozivý pre manažérov, ktorí ich majú na starosti, pretože táto generácia má vysokú potrebu „údržby“. Vyžadujú si sústavnú spätnú väzbu od nadriadeného a zameriavajú sa na rýchly a viditeľný úspech, ale ich požiadavky nie sú až také prehnané, ako to mnohokrát počuť. A to je dobrá správa pre podniky, ktoré uvažujú, kto by sa mal týmto pracovníkom po nástupe do práce venovať. Generácia boomerov je pomaly na odchode a generácia X je početne slabšia, takže bude problém naložiť jej na plecia všetkých týchto „mládežníkov“.
Prelomoví chcú vnímať prácu ako súčasť ich života, nie ako samostatnú aktivitu, ktorú treba „vyvažovať“ niečím iným. Z tohto dôvodu aj kladú veľký dôraz na to, aby si našli prácu, ktorá ich osobne bude napĺňať. Od práce očakávajú, že im umožní zoznamovať sa s novými ľuďmi a uzatvárať dlhodobejšie kontakty, učiť sa novým zručnostiam a mať pocit vyššieho zmyslu. Práve tento pocit vyššieho zmyslu je kľúčový pre ich spokojnosť s prácou, ktorú robia. Podľa prieskumov Jeanne C. Meisterovej a Karie Willyerdovej, ktorých zistenia opisujú v knihe The 2020 Workplace, má práve generácia prelomových najviac vyvinuté sociálne povedomie zo všetkých generácií od 60. rokov minulého storočia.
Tak, ako prelomoví kladú vysoké požiadavky na zamestnávateľa, stanovujú aj sami sebe vysoké štandardy. Americkí a západoeurópski prelomoví pracovali na svojom životopise prakticky od svojich prvých dní, pretože sú natoľko početná generácia a príležitostí je čoraz menej. Boli navyknutí podávať nadpriemerné výkony v škole, len aby na seba upútali, a majú silný sklon slúžiť nejakému nadradenému záujmu.
Na Slovensku bola situácia trochu odlišná. Generácia prelomových mala to nešťastie, že sa narodila do rozvíjajúceho podnikateľského prostredia, kde peniaze a spoločenské postavenie boli meradlom úspešnosti a pritom sa akademické nároky na študentov silne znižovali, takže veľká masa z nich nie je navyknutá nadmerne sa snažiť. Súčasne sa rozvíjali príležitosti pre „spoluprácu“ a „kopírovanie“, takže vysoké osobné štandardy sa týkajú skôr spôsobu života, ale zriedkavejšie osobnej výkonnosti. Zato tým, že boli zvyknutí pomáhať si a zľahčovať jeden druhému cestu, zostala v nich rovnako silná väzba na komunitu a poslúženie niekomu. Tá sa spája s pomerne vysokou individualitou, čo zas bolo dané tým, že spoločnosť sa vďaka masovým médiám v poslednom čase orientuje viac-menej na hocikoho, pokiaľ je vysoko viditeľný.
Takže v niektorých ohľadoch sú slovenskí prelomoví trochu háklivejší materiál ako celosvetová generácia prelomových. Problémom je ich pomerne krátke rozpätie záujmu a potreba rýchlo dosiahnuť výsledok a ísť ďalej, k novým zaujímavým veciam.
Tak západní ako aj naši prelomoví však potrebujú mať pred sebou nejakú predstavu úspešného postupu a očakávajú, že im ich ju podnik poskytne.
Čo očakávajú na pracovisku?
Prieskumy oboch autoriek ukázali, že prelomoví si na svojom šéfovi vážia najviac týchto päť vlastností:
- pomôže mi orientovať sa v možnostiach kariéry
- dá mi priamu a otvorenú spätnú väzbu
- bude ma koučovať a mentorovať
- bude ma zaraďovať do formálnych programov rozvoja
- nemá problém s pružnou pracovnou dobou.
Od svojho podniku očakávajú hlavne týchto päť vecí:
- bude rozvíjať moje zručnosti tak, aby sa zvýšila moja budúca pracovná hodnota
- má silné hodnoty
- poskytuje individualizované balíčky benefitov a odmeňovania
- umožňuje mi skĺbiť prácu so zvyškom môjho života
- dáva jasné možnosti kariérneho rastu.
No a z toho, čo by sa chceli naučiť, najviac spomínali technické zručnosti v svojej oblasti odbornosti, sebamanažment a zvýšenie osobnej produktivity a líderské zručnosti.
Keď prelomoví pracovníci nastúpia do podniku, potrebujú mentoring, aby sa dopracovali k úspešnosti, ale pritom by nemali byť na príťaž svojim nadriadeným.
To sa dá dosiahnuť troma formami mentoringu (dobre na ne reagujú aj ostatné skupiny pracovníkov):
Obrátený mentoring
Tento prístup presúva zodpovednosť za organizovanie mentoringu na pracovníka, ktorý sa učí od nadriadeného tým, že ho mentoruje. V podniku sa vytvorí dvojica nadriadený-podriadený z generácie Y a úlohou tohto mladého pracovníka je naučiť nadriadeného nejakú špecifickú zručnosť, napr. používať sociálne médiá na lepší kontakt so zákazníkmi. Pre mladého pracovníka je to výborná príležitosť nahliadnuť do sveta na šéfovských etážach.
Tento postup má aj svoje úskalia. Pre niektorých nadriadených je veľmi ťažké neskĺznuť do svojej obvyklej roly. Na druhej strane, vytvárajú a utužujú sa tak vzťahy a nadriadený získava cenné informácie a skúsenosti a niekedy aj iný uhol pohľadu. Pracovníci sa zasa dostanú do kontaktu so staršími, skúsenejšími a úspešnými nadriadenými, majú možnosť odzerať ich prístupy a dostávajú aj pohľad za scénu.
Počas takéhoto mentorovania dochádza aj k prípadom, kedy manažér poskytne mladému pracovníkovi spätnú väzbu, prípadne mu poradí v nejakých jeho pracovných záležitostiach. Takto sa vlastne koučing stáva vzájomným. Má navyše aj tú výhodu, že mladého pracovníka postaví do zrýchleného kariérneho pruhu, pretože takýto mentoring zvyšuje jeho hodnotu v očiach ostatných manažérov. A pre manažéra v roli mentorovaného je tu tiež jeden dodatočný prínos – dozvedá sa zorný uhol tých, ktorých riadi.
Skupinový mentoring
Skupinový mentoring je menej náročný na zdroje a rovnako účinne poskytuje prelomovým tú spätnú väzbu, po ktorej tak dychtia.
U AT & T sa mentoring deje v samoorganizovaných tématických skupinách, ktoré sa nazývajú „krúžky líderstva“. Tým, že sú samoorganizované, majú dosah na oveľa vyšší počet pracovníkov než programy, ktoré organizuje útvar HR. Využívajú online platformu, kde jeden mentor pracuje s viacerými mentorovanými súčasne, pričom môžu byť aj z geograficky značne vzdialených oblastí. Mentor určuje tému, ktorú s nimi môže rozvíjať: napríklad predajné zručnosti alebo vedenie tímu. Krúžky majú svoje fóra, zdieľanie dokumentov, hlasovanie a kalendár, ktorý ukazuje, kedy je mentor k dispozícii. A pretože platforma obsahuje aj sociálny networking, môžu sa mentorovaní spájať s inými mentorovanými a nepotrebujú na to podporu útvaru HR. Veľmi často je vedľajším produktom mentoring medzi kolegami a spontánna spolupráca na niektorých témach. V krúžkoch si delí mentorovacie povinnosti aj viac manažérov pri práci s tou istou skupinou. Doplnkom sú fyzické stretnutia, virtuálne stretnutia na webe a telefonické rozhovory.
Britská telekomunikačná firma BT má svoj vlastný program učenia sa navzájom medzi kolegami, ktorý volá Dare2share. Je to sociálna networkingová platforma, ktorá umožňuje kolegom spoluprácu a zdieľanie poznatkov, 5 a 10-minútové audio a videoinštruktáže, diskusné fóra a zdieľanie dokumentov. Zaviedli ju preto, lebo až 78% pracovníkov sa vyjadrilo, že by sa radšej učilo od kolegov ako v kurzoch.
Napriek tomu, že program je ešte len v zahrievacej fáze, už začal produkovať výsledky: nováčikovia sa oveľa rýchlejšie zapracovávajú a náklady na tréning a vzdelávanie významne klesli.
Anonymný mentoring
V tejto metóde sa najprv pomocou psychotestov a porovnania odbornosti vytvoria dvojice mentor-mentorovaný. Mentor je zvonka organizácie. Vzájomný styk sa odohráva online a obaja zúčastnení zostávajú po celú dobu úplne anonymní. Mentormi obvykle bývajú buď starší a penzionovaní manažéri alebo profesionálni mentori. Mentorovací vzťah trvá obvykle 6-12 mesiacov.
Typický priebeh takéhoto mentoringu je, že mentorovaný e-mailom naformuluje problém, ktorý má práve riešiť, a mentor mu dáva rady a svoje osobné skúsenosti, prípadne spoločne pracujú na nejakej úlohe, ktorú potrebuje mentorovaný vyriešiť.
Anonymita programu je vynikajúci nástroj, aby sa aj ľudia v riadiacich pozíciách nebáli prihlásiť a nechať mentorovať.
Záverom
Zvýšenie podnikovej schopnosti poskytnúť úprimný, okamžitý a užitočný koučing nie je prínosom len pre generáciu Y; využijú ho ochotne aj všetci ostatní pracovníci. To preto, že v súčasnosti patrí schopnosť poskytnúť priamu a otvorenú spätnú väzbu medzi osem najžiadanejších zručností manažérov a súčasne úseky rozvoja ľudských zdrojov indikujú, že patrí k najproblematickejším zručnostiam súčasných manažérov. Takže je to kritický rozdiel, ktorý podniky potrebujú urýchlene preklenúť.
4,156 total views, 9 views today
