Nie je veľký rozdiel medzi kultúrou podniku a kultúrou jeho manažmentu – spôsob vedenia firmy do vysokej miery ovplyvňuje, aká kultúra sa v podniku vytvorí. Ale ešte jedna vec je pre podnikovú kultúru dôležitá – typ ekonomickej činnosti.
Organizačná kultúra je odrazom toho, akým spôsobom je podnik riadený. Sú to všeobecné princípy rozdelenia právomoci a zodpovednosti, zásady riadenia a pomer medzi dôrazom na pracovné výsledky, autoritu vedenia, starostlivosťou o ľudí a zabezpečením funkčnosti podniku navonok.
Hierarchia
Pozrime sa na veľký výrobný podnik. Musí zabezpečiť hladký chod výroby a dosiahnuť, aby výstup z výrobného procesu mal štandardizovanú kvalitu. Ak ochorie jeden robotník, nesmie výrobná linka zostať stáť. Preto sú úlohy a pracovné postupy presne definované a definované sú aj styčné body medzi jednotlivými procesmi. Výkon jednotlivca sa posudzuje podľa písomne zakotvených predpisov a smerníc, ľudia sú odmeňovaní za dodržiavanie pravidiel a za poskytovanie spoľahlivého výkonu.
Alebo si vezmime úrad. Prídete tam a očakávate, že vaše záležitosti vybavia k vašej plnej spokojnosti nezávisle od toho, či tam sedí Jožko Mrkvička alebo Ferko Novák. Štruktúra, rutina a predvídateľnosť zabezpečujú štandardný výkon štandardnými metódami. Každý má svoj organizačný „chlievik“ a s ním spojené právomoci. Má to však aj svoje nevýhody – nedodržanie pravidiel a rozhraní sa trestá[1]. Tak ich teda ľudia dodržiavajú, aj keď vidia nepriaznivý dopad na vykonávanú prácu[2]. Ľudia sa držia pravidiel, a nie toho, čo je potrebné.
Takejto organizačnej kultúre sa hovorí funkčná (hierarchická). Je vhodná všade tam, kde je potrebná vysoká nahraditeľnosť osôb pri dodržiavaní definovaného výstupu.
Keďže pracovná náplň je presne definovaná, nemá jednotlivec možnosť uplatniť svoje neštandardné schopnosti. Z takejto organizácie odchádzajú tvoriví ľudia a tí, ktorí majú ambície dosiahnuť v práci mimoriadne výsledky (nie postavenie). Ak človek má motív „byť niekto“ v hierarchii, je toto preňho ideálne prostredie na budovanie osobnej kariéry.
Manažér podliehajúci tejto forme kultúry sa radí so spolupracovníkmi, ale rozhoduje podľa vlastného uváženia (typická porada vedúceho a následné úlohy pre jeho podriadených)[3].
Vo funkčne orientovanej kultúre je prvoradý systém a s členmi sa jedná ako so zameniteľnými súčasťami stroja. Aj keď to znie neľudsky, ale pre poskytovanie štandardnej kvality je táto kultúra vynikajúca. Preto na nej stavia aj certifikácia systémov riadenia kvality podľa ISO 9000[4]. Každý, kto plánuje zaviesť v podniku ISO, musí rátať s ľahkým posunom organizačnej kultúry smerom ku kultúre funkčnej.
Dve kontrolné otázky pre vás:
- ak vám niekto hovorí: váš návrh musíte podať pracovným postupom, k tomu sa musí vyjadriť nadriadený orgán, to ešte nebolo schválené, to nie je podľa predpisov – hádajte, akú organizačnú kultúru má jeho inštitúcia?
- ak vás lanária do funkčne orientovanej organizácie a vy ste tvorivý typ orientovaný na výsledky – nebliká vám v hlave výstražné svetlo?
Pravda, nie vždy nájdeme istý typ kultúry v jeho čistej forme. Môže byť napríklad veľký podnik s formálne funkčnou kultúrou, kde si niektorý vedúci zmyslel vybudovať vlastné kráľovstvo a zavedie preto v oddelení autokratickú kultúru. Najprv si vytvorí monopol na interpretáciu: on najlepšie vie, čo a ako je v skutočnosti. Potom prejde na monopol rozhodovania: formálne s každým pracovníkom „prerokuje“ jeho úlohy a na schôdzi to ostatným oznámi (všimnite si, ako demokraticky to vyzerá, ale tím vlastne nemá šancu vstúpiť do rozhodovania). Nakoniec „svojim pravdám“ tak uverí, že bude všade tvrdiť, ako mu jeho systém funguje.
A tým sme sa dostali k ďalšiemu typu kultúry – k autokracii.
Autokracia
Pán P. je úspešný podnikateľ päťdesiatnik. Začínal z nuly, ale medzičasom do podniku „dotiahol“ i manželku a švagra, staršieho syna a zaťa. V konkurenčnom prostredí sa pohybuje ako ryba vo vode. Svojou žoviálnou formou si pripútal obchodných partnerov i podriadených. Jeho ľudia naňho pozerajú ako na hlavu klanu. Uznávajú jeho rozhľad a „nos“ pre podnikateľské riziko. Pán P. síce veľa vyžaduje, ale je aj spravodlivý a tí, čo dobre plnia príkazy, sa majú dobre[5]. Len babrákov nemá rád. Keď niekto niečo pokazí, musí rátať s jeho „otcovským“ hnevom. Pán P. neuznáva zmeny vlastných plánov cudzími osobami. Do úlohy šéfov si vybral tých, ktorí majú podobné názory a schopnosti ako on a na ktorých sa môže absolútne spoľahnúť. Vie, že jeho podriadení sa vo všetkom snažia vyhovieť.
Jeho pivovar rýchlo reaguje na každú zmenu trhu, pretože kormidlo je pevne v rukách jedinej osoby – pána P. Každá zmena je rýchla a bezprostredná, lebo netreba o nej dlho diskutovať – pán P. ju jednoducho nakáže. Takisto v prípadoch neistoty pán P. povie, ako postupovať. Len čosi ho znepokojuje – zdá sa, že bez neho sa nepohne ani lístoček. Pán P. je prepracovaný a potreboval by oddych. Ale kto prevezme na ten čas kormidlo? Jediný schopný Jano V. posledný mesiac odišiel, lebo si prichodil potláčaný…
Pán P. nastolil v podniku mocenskú (autokratickú) organizačnú kultúru, ktorá spočíva na múdrom a schopnom vodcovi, ktorý koná zo svojho popudu, ale v záujme organizácie a jej členov. Zdá sa, že vedenie je schopné riešiť všetko samé. Ľudia však uprednostňujú želania šéfa, aj keď tým odsunú dôležitú prácu, a boja sa oponovať. Osoby pri moci beztrestne porušujú pravidlá a požívajú zvláštne výhody. Informácie sa stávajú zdrojom osobnej moci a sú poskytované len priateľom a spojencom.
Všetko stojí a padá s postavou „v čele“. Ak vodca nie je múdry ani schopný, je to pre podnik pri tomto type organizačnej kultúry hotová katastrofa. Následkom nesprávneho rozhodnutia jediného človeka idú všetci hrdo a s dôverou v úsudok svojho vodcu ku dnu.
Podobná kultúra sa vytvára nielen v stredných rodinných firmách, ale aj v podnikoch, kde sú podriadení málo schopní, málo spoľahliví alebo málo motivovaní. Napríklad hasiči alebo pracovné čaty vyžadujú kvôli malej motivácii jednoznačné príkazy, dohľad a režim silnej ruky.
Dve kontrolné otázky pre vás:
- ak vám vedúci z iného podniku hovorí: o veci rozhodnem zajtra, k tomu mám právomoci, písomne určím miesto a termín, vydám k tomu potrebné inštrukcie, túto činnosť som nepovolil – hádajte, akú organizačnú kultúru má jeho inštitúcia?
- ak prídete do neuveriteľne veľkej pracovne riaditeľa s rozsiahlym ťažkým stolom a upratanými oddelenými kôpkami písomností, na stole značkové perá a aspoň dva telefóny, zlaté okuliare, v kravate reprezentatívna ihlica – necítite sa maličký a nesvojprávny? Ak áno, rekvizity splnili svoj účel.
Spoločná vízia
Potom existujú inštitúcie, kde je podstatné dosiahnuť výsledok. Takto fungujú napríklad tvorivé tímy – výskum, vývoj, umelecké tímy, ale aj dobre zladené manažérske tímy menších podnikov – orientujú sa na výsledok.
Ľudí v podniku zjednocuje práca na spoločnej úlohe. Pociťujú potrebu dosiahnuť nadindividuálne ciele a hodnoty, na ktorých im záleží. Pracujú pre čosi, čo je väčšie a lepšie než oni sami[6]. Zvyšuje sa tým ich sebaúcta a dobrovoľne sa riadia vlastným vedomím toho, čo je potrebné urobiť. Neexistuje hra na kompetencie. Keď veci horia, robí každý všetko, len aby sa stihol termín alebo dosiahol potrebný výstup.
V takej organizácií vládne vysoká morálka, kamarátstvo a vedomie „jeden za všetkých, všetci za jedného“. Ľudia sú ochotní pracovať nadčasy bez toho, aby sa sťažovali, lebo majú vyššiu vnútornú motiváciu. Netreba ich kontrolovať a ich talenty sa uplatňujú v zvýšenej miere. Výhodou je tiež rýchle zaúčanie, rýchle riešenie problémov a rýchle prispôsobovanie sa zmenám.
Keď sa táto kultúra stane svojbytnou, môže zavládnuť v skupinke vedomie výnimočnosti. Vytvorí sa „elita“ s vlastnými mýtmi a sloganom. Skupina sa môže stať arogantnou a súťažiť s inými skupinami. Výnimočnosť za každú cenu vedie k plytvaniu a neefektívnosti. Orientačnou veličinou už nie je zákazník a jeho želania, ale pocit vlastnej úžasnosti. Ľudia tak hlboko veria v to, čo robia, že nakoniec ciele začnú ospravedlňovať použité prostriedky i neúspešné výsledky.
Ľudia sa stávajú necitliví k osobným potrebám. Pre prácu sú ochotní obetovať rodinu, spoločenský život a zdravie. Organizácia „žmýka“ svojich ľudí a keď prestanú dosahovať požadované výsledky, s nadhľadom sa ich zbaví.
Manažér sa v tomto type kultúry uchyľuje k voľnému štýlu: totálne deleguje právomoci a riešenie úloh do tímu, pretože sa môže spoľahnúť na motiváciu jeho členov („robte podľa uváženia, viem že urobíte to, čo je pre vec najlepšie“).
Dve kontrolné otázky pre vás:
- ak vám kolega z iného podniku hovorí: nevieš, kto je dodávateľom …, nenašiel by sa u vás niekde …, kto by mohol mať dokumentáciu od …, kto by mi poradil vo veci… – hádajte, akú organizačnú kultúru prejavuje vaša inštitúcia?
- ak prídete do kancelárie s množstvom „pracovného neporiadku“, rozťahané tabuľky a výkresy, odborná literatúra a velikánske neumyté šálky od kávy, familiárne oslovovanie sa so šéfom, kopa diskiet pri počítači, ktorý je zachytaný a s obrazovkovým filtrom odloženým na skrini – viete, kam ste prišli?
Oáza pokoja
A sú aj inštitúcie, kde je najvyšším princípom človek. Potreby ľudí sa kladú nad potreby organizácie.
Takej kultúre sa hovorí podporná. Pracovníci sa navzájom podporujú a vážia. Každý má dojem, že je „náš“. Nik sa neuzatvára, všetci oceňujú dobré a citlivé prostredie. Radi trávia chvíle v spoločnosti kolektívu. Vnútorná komunikácia a integrácia je dobrá, úroveň spolupráce je vysoká, skupinová práca efektívna.
Organizácia zabezpečuje svojim zamestnancom vhodné prostredie. Pokiaľ v nej však niet aj „exótov“ zameraných na výsledky, je to pre prácu hotová pohroma. Nič nemotivuje jednotlivcov k výkonom. Úlohy sa síce neplnia, ale všetci sme k sebe takí dobrí!
Zmeny sa presadzujú len pomaly, pretože ich najprv musí každý vnútorne prijať. Manažér obvykle vystupuje demokraticky – na poradách zisťuje názory na riešenie úloh a zariadi sa podľa väčšiny („poraďme sa a rozhodnime“). Aby sa predišlo konfliktom, robia sa ústupky v pracovnej oblasti. Pod súladom na povrchu to začína iskriť. Napriek nerovnakým príspevkom sú ľudia odmieňaní rovnako. Oázy pokoja teda nie sú vhodné pre ambicióznych ľudí..
Pokiaľ sa však podarí skombinovať podpornú kultúru s orientáciou na výsledok, dostáva organizácia obrovskú priebojnosť.
Kontrolná otázka pre vás:
Nastúpila k vám nová vedúca oddelenia, robí pravidelné spoločné porady so svojimi spolupracovníčkami, zaujíma sa o ich rodinu, plánuje im školenia a hovorí s nimi o ich budúcnosti, pridelila mladej absolventke školy skúsenú tútorku, – hádajte, ako to bude vyzerať o rok so spokojnosťou ľudí a výkonnosťou v jej oddelení?
Na záver
Štyri uvedené odlišné organizačné kultúry predstavujú protipóly, ktoré v praxi majú rôznu podobu a kombinácie. Môže byť napríklad veľký podnik s formálne funkčnou kultúrou, kde si niektorý vedúci zmyslel vybudovať vlastné kráľovstvo a zaviedol preto v oddelení autokratickú kultúru. Najprv si vytvorí monopol na interpretáciu: on najlepšie vie, čo a ako je v skutočnosti. Potom prejde na monopol rozhodovania: formálne s každým pracovníkom „prerokuje“ jeho úlohy a na schôdzi to ostatným oznámi (všimnite si, ako demokraticky to vyzerá, ale tím vlastne nemá šancu vstúpiť do rozhodovania). Nakoniec „svojím pravdám“ tak uverí, že bude všade tvrdiť, ako mu jeho systém funguje.
A v tom istom veľkom funkčne orientovanom podniku môže pôsobiť vedúca učtárne, ktorá krídlami zakryje všetky svoje spolupracovníčky, a tie sa potom cítia ako doma alebo v ženskom spolku.
Pre manažéra vznikajú dve otázky:
- viem, k akej kultúre inklinuje môj riadiaci štýl – aké pozitíva a negatíva môžem čakať v budúcnosti?
- predstavujem si, ako by mal vyzerať môj úsek o dva roky – akú kultúru by som mal svojím riadiacim štýlom šíriť?
Prajem vám plodné zamyslenie sa.
Tri otázky pre čitateľa:
- Aká organizačná kultúra prevažuje vo vašom podniku? Podľa čoho tak usudzujete?
- Je kultúra vo vašom útvare rovnaká ako kultúra v celom podniku? Ak nie, aké dôsledky pozorujete?
- Keby ste si mohli vyberať, ktoré veci by ste na vašej terajšej organizačnej kultúre zmenili a ktoré by ste nechali zachované? A prečo?
[1] Je to podmienené skutočnosťou, že kvalita práce nasledovného článku závisí od kvality práce predošlého článku. Preto organizácia vyvíja tlak na ľudí, aby plnili všetky požiadavky na ich prácu čo najpresnejšie.
[2] Napríklad nedochádza k spontánnym vylepšeniam procesu, lebo „zlepšovateľ“ nevie odhadnúť dopad na prácu iných.
[3] Konzultatívny štýl vedenia.
[4] V tomto ohľade je zaujímavé spomenúť, že séria noriem ISO 9000 pre certifikáciu systémov riadenia kvality sa odvinula práve od použitia vo výrobe.
[5] Autoritatívny štýl vedenia. Šéf rozhoduje sám a bez konzultácií. Na západe sa tomuto štýlu hovorí i Kapitán Kirk, podľa známej postavy zo sci-fi seriálu Space Trek.
[6] Tieto prejavy vidno napríklad u rôznych charitatívnych organizácií a združení, ktoré sú riadené jednou nadradenou myšlienkou.
Ivan Burger
Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .
2,966 total views, 6 views today
