Jedným z najcennejších, ale súčasne najprehliadanejších nástrojov manažmentu, ktoré má k dispozícii akákoľvek organizácia, sú zamestnanecké prieskumy. Niektorí manažéri ich považujú za podstatnú zložku celopodnikového rozvoja a učenia sa, pretože poskytujú obraz o silných a slabých stránkach organizácie a jej súčasných i budúcich potrebách.

Z dát, ktoré zamestnanecké prieskumy poskytujú, môže organizácia informácie interpretovať rôznymi spôsobmi. Napríklad prieskum môže pomôcť:

1. sústrediť sa na súčasné a budúce potreby a zlepšiť silné stránky organizácie
2. ukázať organizácii, ktoré jej konania môžu pre pracovníkov vytvoriť problémy
3. poskytnúť manažmentu spätnú väzbu (kladnú i zápornú) od zamestnancov o tom, nakoľko vnútorne zdravá je organizácia
4. merať dopad súčasných programov, politiky a procesov
5. získať vhľad do motivácie pracovníkov a zlepšiť spokojnosť s prácou.

Existuje viacero podôb tohto nástroja, ktoré siahajú od prieskumov vo veľkej skupine (100 a viac ľudí) až k malým prieskumom typu otázka – odpoveď, aké obvykle robievam. Veľké prieskumy kladú obvykle široké spektrum otázok, ktoré určia skúmajúci a organizácia. Pracovníci obvykle svoje odpovede umiestňujú na nejakej škále ako 1-10 alebo „súhlasím-nesúhlasím“. Odpovede sa štatisticky spracujú a testuje sa ich výpovedná hodnota a spoľahlivosť. Potom ich administrátor prieskumu interpretuje a predloží organizácii na preskúmanie a reagovanie.

Iným typom je prieskum, ktorý robí interviewer, ktorý sa stretáva s menším počtom vopred stanovených ľudí a kladie im sériu identických otázok. Odpovede na otázky sa zachytávajú a vnášajú do tabuliek v náhodnom poradí, aby sa zabezpečil vysoký stupeň anonymity. Na záver týchto stretnutí vypracuje pre organizáciu interviewer svoje postrehy, závery a odporúčania.

Isté problémy, ktoré sa s prieskumami spájajú, majú skôr do činenia s tým, čo sa deje po tom, ako sú dáta získané. Zle vedené prieskumy dokážu zvýšiť očakávania až do nerealistickej alebo neudržateľnej úrovne, ktorá je okamžite rozbitá v okamihu, kedy manažment nie je ochotný vziať problémy na vedomie alebo začať s nimi niečo robiť. Zamestnanci môžu nedôverovať motívom za prieskumom alebo aj výsledkom prieskumu. Niektoré prieskumy môžu vyniesť na svetlo také významné problémy, ktorými sa podnik odmieta zapodievať alebo čo len priznať ich existenciu.

Takisto som zistil, že keď robím prieskumy spôsobom interview so zamestnancami, zamestnanci veľmi rýchlo začnú hovoriť o svojich obavách. Vlastne už po nejakých 6 – 7 rozhovoroch začínam mať dobrý prehľad o kritických problémoch v podniku. Zvyšné rozhovory tieto informácie už väčšinou len utvrdia, prípadne ukážu ešte iné dôležité ťažkosti, ktorými sa treba zapodievať.

Aj pre tento typ prieskumov platia isté základné pravidlá.

Predovšetkým je dôležité jasne pomenovať cieľ prieskumu, čo prieskum má dosiahnuť a čo nie a aký štatút bude mať. Ak ho robíte pre nového manažéra, môžete zisťovať klímu v podniku/útvare alebo úroveň spokojnosti istej skupiny zamestnancov. Ak ste stabilný manažérsky tím, môžete ho použiť na mnoho cieľov, ale hlavne na tieto dva:

• objektívne potvrdí to, čo už viete o ľuďoch vo vašom podniku a
• odhaľuje isté silné a slabé stránky podniku, ktorých si nemusíte byť vedomí, pretože ste príliš blízko situácii na to, aby ste ju videli objektívne.

Toto druhé je to, čomu sa obvykle hovorí „pre stromy nevidieť les“. Môže vám to pomôcť odhaliť menšie, ale rovnako dôležité oblasti, ktoré by bolo dobré začať riešiť skôr, než prerastú do veľkých a nebezpečných problémov.

Keď sa prieskumy robia zodpovedne a pravidelne, poskytujú manažmentu aktuálne a spoľahlivé informácie o širokom spektre vecí, ktoré sú dôležité pre zamestnancov, manažérov, organizáciu a iných stakeholderov. Na základe týchto informácií môže potom manažment robiť inteligentné podnikateľské rozhodnutia a vyvolať vhodné aktivity.

Tu je niekoľko príkladov prieskumov, ktoré som v minulosti robil:

1. Pred časom som robil zamestnanecký prieskum na miestnej verejnej akadémii. Predseda akadémie prevzal svoj úrad len nedávno a chcel objektívne vyhodnotiť silné a slabé stránky hlavných útvarov, ktoré riadil. V tomto prípade odo mňa žiadal, aby som preskúmal útvar ľudských zdrojov a navrhol, kde by sa mohli zlepšiť.
   So súhlasom predsedu a jeho zástupcu som vytvoril zoznam otázok, ktoré som chcel položiť 23 predstaviteľom všetkých útvarov školy. Odpovede som s plným vedomím interviewovaných zaznamenal. Následne po interview som zostavil z odpovedí tabuľky ku každej z položených otázok. Odpovede som uvádzal náhodne, takže dôvernosť bola zaručená.
   Po spracovaní odpovedí som skomentoval tri oblasti:

• moje pozorovania o respondentoch, teda ich ochotu a záujem odpovedať na otázky
• moje závery na základe ich komentárov
• moje odporúčania predsedovi na zlepšenie útvaru ľudských zdrojov, ktoré by mohli priniesť akadémii pridanú hodnotu.

Reakcie boli definitívne. Môj záver bol, že to najlepšie, čo akadémia mohla urobiť na zlepšenie činnosti útvaru ľudských zdrojov, bolo rozpustiť ho a začať nanovo. Samozrejme, tieto pocity som vyjadril oveľa diplomatickejšie a pripojil som svoje odporúčania, ako budovať útvar HR tak, aby bol hodnotným interným zdrojom.

2. V druhom prieskume sa na mňa obrátil podnik, ktorý robil každoročne prieskumy medzi všetkými svojimi zamestnancami vrátane odborárov. Vďaka týmto prieskumom každoročne, keď sa vyjednávala nová kolektívna zmluva, mal podnik veľmi presnú predstavu o tom, čo chcú a budú akceptovať rovnako neorganizovaní, ako aj v odboroch organizovaní zamestnanci. Odbory toto nevedeli. Preto mal podnik silnejšiu pozíciu za rokovacím stolom a dokázal udržať tón vyjednávaní v pozitívnych mantineloch, ktoré nenarušili dobré zamestnanecké vzťahy, aké v podniku panovali.
3. V inom prieskume výsledky jasne ukázali, že zamestnanci považujú svojho generálneho riaditeľa (súčasne vlastníka firmy) za zlomyseľného egoistu, ktorého vôbec nezaujímalo, ako sa jeho zamestnancom vedie. Zamestnanci boli v stave, že boli ochotní pri prvej príležitosti odísť. Keď som mu tieto zistenia odprezentoval, prirodzene sa nazlostil. Ale na moje naliehanie o týždeň zvolal všetkých zamestnancov a prijal pred nimi to, čo povedali. Prisľúbil, že sa bude snažiť byť lepším šéfom, ale že nemajú čakať zázraky. Zaujímavé na tom bolo, že aj keď zamestnanci svoj negatívny postoj voči riaditeľovi nezmenili, cítili sa v podniku oveľa spokojnejšie už len preto, že ich kritiku verejne akceptoval.
4. Niektoré z odpovedí v prieskumoch dokážu odhaliť hlbokú priepasť medzi dvoma tábormi. Takto som robil prieskum pre publikačnú sekciu veľkej cirkvi. Zistil som, že sú veľké rozdiely medzi tými, čo chcú viesť publikačnú sekciu viac v kresťanskom duchu a menej s ohľadom na profit, produktivitu a obchodné ciele, a tými, ktorí chceli, aby sa publikačná sekcia správala podľa obchodných zvyklostí iných publikačných firiem. V tomto prípade konflikt medzi zodpovednými manažérmi pôsobil napätie a neistotu u supervízorov. Prieskum takisto ukázal, že manažéri na svoju prácu pozerali ako na poslanie alebo naopak ako na možnosť kariéry. Toto bolo kritické pre voľbu riadiacich prístupov a nástrojov.

Tu je zopár návrhov, ak chcete urobiť zamestnanecký prieskum poriadne:

1. Pripravte zamestnancov na prieskum. Informujte ich, prečo sa prieskum robí, kto sa ho bude zúčastňovať, kedy budú známe výsledky a čo chce podnik so získanými informáciami urobiť. Dajte im pocítiť, že dôvernosť informácií je zaručená.
2. Verejne vyhláste výsledky prieskumu. Ľudia potrebujú mať pocit, že ich vypočuli a že ich mienka zaváži. Keď si od nich vyžiadate mienku, ale potom zapadne prachom, zostanú respondenti frustrovaní a ich dôvera k manažmentu sa zníži. Keď si od niekoho vypýtate komentár a potom ho ignorujete, prestane vám ten človek dôverovať. Takisto bude neochotný povedať niečo nabudúce. Ohľadne výsledkov buďte otvorení a úprimní, ale neporušte anonymitu. Vedenie nemusí prijať každý komentár, ale potrebuje vziať na vedomie výrazné trendy a čo znamenajú pre organizáciu.
3. Opravte, čo sa dá rýchlo opraviť, a potom komunikujte zamestnancom pochopiteľné dôvody, prečo niektoré veci nemôžete hneď teraz zmeniť. Niektoré problémy možno súčasný manažment nedokáže odstrániť. Vedenie nie je povinné dať do poriadku každú prkotinu, čo prieskum vynesie na povrch. A niektoré možno nebudú schopní riešiť rýchlo alebo pružne. Niektoré veci sú z veľmi prozaických dôvodov možno hudba budúcnosti. Ale to, že tieto problémy vezmete na vedomie, vám vytvára priestor na to, aby ste sa nimi zapodievali v neskoršom čase. Takisto ako manažment môžete použiť odbornosť pracovníkov a necháte ich vypracovať návrhy, ako by sa dané problémy mohli riešiť.
4. Preskúmajte údaje o nových trendoch a interpretáciách, ktoré by boli prínosom pre podnik i zamestnancov. Zistenie, že zamestnanci sa silne stotožňujú s misiou svojej organizácie, poskytuje manažmentu relevantné, progresívne riadiace nástroje. Hlavne u ľudí v neziskových organizáciách ako útulky pre bezdomovcov alebo Červený kríž je stotožnenie s misiou organizácie aspoň také dôležité ako samotná práca. To riaditeľovi takejto organizácie dáva do rúk nástroje, ktoré ziskové firmy nemajú.

A nakoniec – používajte prieskumy pravidelne, aby ste zaznamenávali, ako vaša organizácia vnútorne dýcha. George Bernard Shaw raz povedal, že „jediný človek, čo sa správa rozumne, je môj krajčír – zakaždým, keď ma vidí, znova mi berie moje miery, kým tí ostatní sa uspokoja s mierami, ktoré mi brali pred rokmi, a očakávajú odo mňa, že sa do nich zmestím“. Nie je podstatné, ako získate informácie – či cez prieskumy, mítingy so zamestnancami, pochôdzkami manažérov po pracoviskách, neformálnymi stretnutiami alebo inak. Rozhodujúce je, ako tieto získané informácie využijete v prospech všetkých zúčastnených.

Ken Moore

Kenneth W. Moore, člen Americkej spoločnosti pre riadenie ľudských zdrojov, je predseda Ken Moore Associates, poradenskej firmy so sídlom v Schenectady, NY. Je tiež externým profesorom na NewYorkskej štátnej univerzite v Albany, kde vyučuje oblasť strategického manažmentu. Možno ho kontaktovať na kmoore01@nycap.rr.com.

http://www.kenmooreassociates.com

 925 total views,  2 views today

0

0