Podniková kultúra: vysnívaný vrchol alebo nočná mora?

Každý podnik ju má – no každý pracovník má o nej iné predstavy. Je reč o podnikovej kultúre, ktorá slúži ako vývesný štít úspešným podnikom.

“Kto chce vyrábať nezameniteľné výrobky, potrebuje stabilné mužstvo a minimum podnikovej kultúry.” No súčasne sa zjavujú predpovede, že klasický podnik ako organizačná forma, kde sa musia zhromaždiť spolupracovníci na trvalé časy na jednom mieste, už doslúžil.”[1] Načo sa teda ešte namáhať aj s vytvorením podnikovej kultúry? Skutočne, istá forma podnikovej kultúry naozaj doslúžila – poňatie podnikovej kultúry ako účelového prostriedku (v zmysle funkčne plánovaného faktoru úspešnosti). Namiesto toho si razí cestu nový obsah podnikovej kultúry: Všade tam, kde sa ľudia stretajú, aby niečo spoločne robili, vzniká kultúra, manažuje sa kultúra.[2]

Ak vyhovuje imidž niektorej firmy, kupujú zákazníci aj ich produkty.

Trend normalizovať a po celom svete dávať k dispozícii línie produktov – evidentný napr na trhu osobných počítačov – spojený so želaním zákazníkov používať individuálne produkty zapríčiňujú, že hodnoverná firemná kultúra výrobcu sa stáva argumentom pre kúpu. “Ak vyhovuje imidž niektorej firmy, kupujú zákazníci aj ich produkty,” tvrdí Heinz Kroehl, profesor teórie komunikácií. „Práve pri stále kratších cykloch produktov potrebujú ľudia orientáciu, a pretože túto už značka často nedáva, môže ju poskytnúť iba osobnosť podniku.”[3]

Kultúra „na objednávku“?

Ak sa pustia podniky vedome utvárať svoju kultúru, volí sa obyčajne nasledovný postup: vytvoria sa medzirezortné projektové skupiny, zmapuje sa stav, diskutuje sa o vytýčenom ideálnom obraze (definovanom nárokmi, cieľmi a spoločnými hodnotami) a výsledok sa dá na papier ako podniková základná smernica alebo podniková filozofia. Ak sú všetci pracovníci ochotní preniesť túto kultúru aj do svojej práce, vedie to k ďalším opatreniam: organizujú sa semináre k podnikovej kultúre a jej prejavom v praxi, vypisujú sa motivačné kampane, vynakladá sa snaha vytvoriť jednotný zjav a rozhoduje sa o CI-opatreniach[4]. A predsa je výsledok i pri vážnej snahe a vybrúsenom inštrumentáriu striedmy.

Nástroje na vývoj kultúry podniku

Videli sme, že podniková kultúra nie je dôležitá napriek rýchlym zmenám a veľkej neistote, ale práve kvôli nim. Ako si môže však podnik vytvoriť svoju vlastnú kultúru a dá sa kultúra podniku vôbec voľajako riadiť? V nasledujúcich riadkoch predstavím inštrumentárium, prostredníctvom ktorého môže podnik vyvinúť svoju kultúru, inštalovať ju a udržiavať živou a aktuálnou.

Analýza stavu

Kto má cieľ pred očami a hľadá cestu k nemu, urobí dobre, ak si spraví jasno o svojom súčasnom stanovišti. V prípade vývoja podnikovej kultúry to znamená, že prvým krokom je zistiť, čo všetko je negatívneho ale aj pozitívneho v podniku; na čom sa dá stavať, čo sa musí vyvíjať, čo sa musí obmedziť alebo eliminovať.

Význam týchto otázok je eminentne dôležitý, lebo inak ponecháme od počiatku vývoj svojej podnikovej kultúry na náhodu. Preto analýza súčasného stavu podnikových zásad musí zahrnúť všetky oblasti, ktoré majú význam aj pri rozvíjaní želateľného stavu.

Keď sme takýmto spôsobom stav kultúry podniku analyzovali, možno sa pustiť do návrhu kultúry podniku, ktorú si pre podnik želáme, tzv. cieľového stavu.

Hodnoty a normy

Pod pojmom podnikovej kultúry rozumieme denno-denne prežívajúce hodnoty, t. j. navonok sa prejavujúcu orientáciu.

Povedali sme už, že žijeme v čase mnohorakých orientačných vzorov, v ktorom nemôže jestvovať jednotná štruktúra hodnôt pre všetkých. Pretože však jasná orientácia v hodnotách nie je len v záujme každého jednotlivca, ale aj podniku, mal by podnik poskytnúť pomoc aj pri hľadaní orientácie[5]. Bez jasne vypracovaných hodnôt je kultúra podniku každopádne produktom náhody. Bez konkrétnej podnikovej kultúry ostávajú hodnoty trčať v abstraktnej nezáväznosti.

Vývoj cieľového stavu a porovnanie so skutočnosťou

Otázku “Kam chceme?” treba zodpovedať v dvoch krokoch: abstraktne s kódexom etiky a konkrétne s cieľovou podnikovou kultúrou. Pri vývoji cieľovej podnikovej kultúry sú okruhy tém a otázky analogické s analýzou jestvujúceho stavu s malým, ale dôležitým rozdielom: už nejde o snímku jestvujúceho stavu, ale o formuláciu cieľov na základe etického kódexu.

Podniková kultúra slúži na to, aby podnikateľ, tak ako aj spolupracovníci, svoju prácu v podniku chápali a prežívali ako súčasť svojho jednotlivého “dobrého života”. Nejestvuje “správna” alebo “nesprávna” podniková kultúra, ale iba vhodná alebo nevhodná. Takto sú oba giganti videových hier Sega a Nintendo jednotlivo veľmi úspešní, za čo vďačia predovšetkým kreatívnosti ich softvérových oddelení. No zatiaľ čo u Nintenda konajú túto prácu rúči uhladení mladí manažéri s upraveným pracovným časom a životosprávou dobrých občanov, vykonáva tú istú prácu v Sege kopa dlhovlasých infantilných polobláznov v úplne ľubovoľnom čase. S kultúrami, ktoré nemôžu byť protichodnejšie, docieľujú oba podniky na tom istom trhu veľké úspechy. To ukazuje jednoznačne, že “správna” podniková kultúra nejestvuje. Na druhej strane je však tiež zrejmé, aká dôležitá je rovnaká podniková kultúra. Keby sme chceli vývojové týmy Segy a Nintenda priviesť pod jeden klobúk, s veľkou pravdepodobnosťou by výsledkom nebola vyššia kreativita, ale chaos, straty z treníc, frustrácia, dezorientovanosť a neúspech.

Od želania k realite

Ako teda možno dospieť od diagnostikovaného stavu k želanému stavu? Na to je potrebné porovnať jestvujúci stav s cieľovým. Teraz ide o to zistiť, do akej miery je dosiahnutá cieľová hodnota, prípadne ako ďaleko sme ešte od nej.

Cieľová želaná podniková kultúra môže vzniknúť iba vtedy, ak sa jej nositeľmi stanú všetci spolupracovníci podniku. Je to bez výnimky úloha vedenia podniku, chopiť sa iniciatívy pre vytvorenie podnikovej kultúry a vykonať potrebné prípravné práce. Preto stojí v prvej fáze rozvoja podnikovej kultúry vypracovanie predbežnej filozofie podniku zo strany vedenia podniku. Nato musia vypracovať svoje hodnoty spolupracovníci v seminároch a workshopoch. V druhej fáze vývoja podnikovej kultúry sa musia tieto dve skupiny hodnôt zosúladiť. V tretej fáze vývoja podnikovej kultúry sa musia uviesť do súladu podniková filozofia a hodnoty zúčastnených.

Keď sa to stalo – a to môže byť pre všetkých namáhavý a zdĺhavý proces – napokon ide v štvrtej fáze o premietnutie novej filozofie a kultúry do grafického, textového a technického výstupu podniku.

Pozor, pasca: Vyhnite sa chybám s dôsledkami

Predstavili sme použiteľný a sľubný koncept na implementáciu podnikovej kultúry. Ani tento koncept nemožno realizovať bez námahy. Tým viac treba dávať pozor, aby sme sa vyhli niektorým chybám, ktoré by všetku námahu udusili hneď v zárodku.

Prvou z týchto kardinálnych chýb by bola podniková kultúra predpísaná už či na základe múdrych uznesení vedenia podniku, alebo hoci aj na základe ešte múdrejších rád poradcu. Úspešná podniková kultúra musí vždy vyvolať procesy v mysliach zúčastnených a udržať ich v chode. To nemôže dosiahnuť nijaká viac-menej miernym tlakom zhora nariadená kultúra. Výsledkom by bola zdanlivá podniková kultúra bez reálnej odozvy. A to by bolo horšie ako podnikovo-kultúrny samorast.

Ďalšou chybou by bola podniková kultúra ktorá by sa obmedzila na tlačiarensko-technické a grafické elementy prejavu. Kto si myslí, že nákladná brožúra s bombastickými proklamáciami môže založiť nosnú podnikovú kultúru, ten jedného dňa nepríjemne precitne.

Jednej chybe je však obzvlášť ťažko sa vyhnúť, pretože sa jej nedopúšťame aktívne. Je to mienka, že podniková kultúra sa raz vyvinie, pre nasledujúce desaťročia je pevne stanovená a nepotrebuje „údržbu“. Kultúra podniku sa musí najneskôr do dvoch rokov preskúmať, či je ešte aktuálna, a prípadne prispôsobiť zmeneným podmienkam. Lebo hodnoty sa menia a procesy myslenia nezostávajú v chode automaticky, no potrebujú popud zvonku. Ak v podniku prevláda názor, ktorý mi v osobnom rozhovore oznámil istý vedúci pracovník istého veľkého nemeckého automobilového koncernu, tak peniaze na vypracovanie podnikovej kultúry boli jednoducho a proste vyhodené z obloka: “Ach, áno, podniková kultúra. Táto vlna sa prevalila pred niekoľkými rokmi aj cez nás. No medzitým sa to utíšilo.”

Checklist: Zisťovanie súčasného stavu podnikovej kultúry

  1. Čo chce byť podnik pre pracovníkov (domov,chlebodarca, zmysel)?
  2. Čo znamenajú spolupracovníci pre úspech podniku?
  3. Čo čaká podnik od svojich zamestnancov (kompetenciu, angažovanosť atď.)
  4. Čo ponúka podnik svojim zamestnancom?
    * Aké šance a možnosti aktívnej sebarealizácie (prac. miesto, postup, výcvik, ďalšie vzdelávanie)?
    * Aké a ako vybavené pracoviská?
  5. Ako sú vedení pracovníci v podniku (štýly vedenia, hierarchie, komunikačné prostriedky a cesty, nástroje vedenia)?

Autor: Klaus Wührl-Struller, ManagerSeminare 17 (spracoval Štefan Rehák)


[1] Dnes sa hovorí o tele-workingu (práci na diaľku) a virtuálnom podniku, ktorý tvorí množstvo zosieťovaných pracovníkov.
[2] Citované podľa Jürgena Grafa, ManagerSeminare.
[3] Citované podľa ManagerSeminare.
[4] Corporate Identity, podniková identita. Ide o grafický, verbálny a neverbálny prejav podniku a jeho zamestnancov, o zviditeľnenie žitých hodnôt.
[5] Adekvátne inštrumentárium pre toto je etický kódex.

 1,188 total views,  2 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.