Podnikový Knowledge Management – konkurenčná výhoda (1)

Dnes sa hovorí o poznatkovej spoločnosti, o poznatkovo vyspelých podnikoch a o manažmente poznatkov. Je to téma pre vedenie podniku? Treba sa dať cestou aktívneho riadenia, získavania, zdieľania a cieleného využívania poznatkov? Ak áno, ako presne vyzerá terén, v ktorom sa budeme pohybovať? Na tieto otázky nám prinesie odpovede seriál článkov v tomto a ďalších číslach. Koncepcie, ktoré uvedieme, sú jedným z prístupov k oblasti podnikového manažmentu poznatkov a sú výsledkom vývoja z našej vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia.

Výzva konkurencieschopnosti

Na konci minulého storočia a po roku 2000 prichádza doba, keď tradične zaužívané zdroje konkurenčnej výhody sú vyčerpané a treba hľadať ďalšie.

Po období mimoriadnych technológií v osemdesiatych rokoch, keď boli vyvinuté výkonné mikroelektronické prvky, prišla doba mimoriadnych produktov v deväťdesiatych rokoch a tak sme získali notebooky, palmtopy, mobilné telefóny a komputerizované autá. Tie spätne urýchlili aj ďalší vývoj aj intenzifikáciu práce v podnikoch. Išlo však o „tvrdú“ oblasť, primárne nie o ľudské zdroje.

Ďalší vývoj sa však začal týkať iného spôsobu využívania pracovnej sily. Namiesto najímania drahých „hotových“ expertov, podniky siahli po vyhľadávaní talentov – ľudí s mimoriadnym potenciálom výkonnosti v špecifickej oblasti. Rozvinuli sa programy rozpoznávania, rozvoja a využívania talentovaných ľudí. A to nielen interných, ale aj externých a dokonca už dávno predtým, než sú plne využiteľní v podniku – už počas ich vzdelávania napríklad na vysokej škole.

V posledných rokoch zase budujeme programy aktivizácie, posilňovania a využívania angažovaných zamestnancov, ktorí svoj potenciál odovzdávajú mimoriadnym spôsobom – ochotne a naplno.

Dôvody, prečo sa pozornosť podnikov presúva z „tvrdej“ oblasti do oblasti ľudských zdrojov, sú najmä tieto dva:

  • je to často lacnejšia cesta, než vývoj nových technológií
  • ale hlavne: technológie a produkty možno kopírovať, schopných ľudí nie (aj keď samozrejme ich možno od konkurencie „kúpiť“).

To znamená, že naozaj ťažko kopírovateľná konkurenčná výhoda sú schopní ľudia ochotní odovzdávať svoj potenciál naplno v prospech „nášho“ podniku. Okrem iného je ťažké kopírovať túto konkurenčnú výhodu preto, že:

  • zamestnanci sú slobodní ľudia a závisí iba od ich vôle, kde budú pracovať – nedajú sa „kúpiť, presunúť a nasadiť“ podobne ako zariadenie alebo licencia. Na to treba alebo veľké peniaze alebo príťažlivé podmienky (to druhé je lacnejšie, aj keď ťažšie zariadiť)
  • aby „chceli“, treba im pripraviť príťažlivé prostredie – podnikovú kultúru a klímu. Lenže meniť ju znamená beh na dlhé trate (roky?) a možno aj výmenu ľudí v priereze celého manažmentu
  • potrebujú pocit sebarealizácie, čo okrem zaujímavej práce vyžaduje aj príťažlivé lokálne prostredie. Tu ide o riadiaci štýl nadriadených – opäť ťažko meniteľný prvok, vyžadujúci tiež dlhšie obdobie a pravdepodobne aj výmenu niektorých priamych nadriadených
  • potrebujú príťažlivú kariérovú perspektívu do budúcnosti, čo znamená rozpoznávať ich očakávania a hľadať podnikové programy schopné naplniť im túto potrebu.

Prečo manažment poznatkov?

Jeden z ďalších smerov budovania konkurencieschopnosti na báze mäkkých faktorov je manažment poznatkov, aby schopní ľudia (talenty), ochotní odovzdávať výkon (angažovaní), mali k tomu potrebné informácie a vedomosti. Aby sa spojili talent, angažovanosť a poznatky do vysokovýkonného zväzku.

Preto potrebujeme poznatky identifikovať, zdokonaľovať, „skladovať“, distribuovať a využívať. A to spôsobom lepším než ostatní, aby sme dosiahli konkurenčnú výhodu.

Programy pre talenty sú už dosť prepracované, motivačné a stabilizačné nástroje tiež (aj keď prepracované neznamená aj všade využívané). Lúka, ktoré je ešte značne zelená, sa vola manažment poznatkov (Knowledge Management) – cielené vyhľadávanie, tvorenie, zlepšovanie, skladovanie, zdieľanie a využívanie informácií, vedomostí a poznatkov.

Pravdepodobne k tomu budú potrebné tvrdé prostriedky (informatického typu), ale najmä špecifické postupy a know-how pre takú nehmatateľnú entitu, ako je poznanie. A možno najťažšie bude vytvoriť potrebnú kultúru a klímu – prostredie, kde je šírenie, zdieľanie a výmena poznatkov bežným javom.

To je jedna miska váh a na tej druhej miske sú pozitíva a zisky. Možné zisky zavedenia manažmentu poznatkov sú veľmi príťažlivé:

  • môžeme dosiahnuť rovnaké porozumenie zámerom, cieľom a stratégii podniku v celom manažmente a stotožnenie sa so zvolenými cestami, ako postupovať – tým, že budeme zdieľať rovnaké hodnoty a rovnaké ciele
  • robiť produktívne rozhodnutia, ktoré vedú k cieľom a netreba ich neskôr korigovať – tým, že budeme zdieľať rovnaké manažérske know-how
  • zosúladiť zložky podniku vertikálne aj horizontálne (medzi riadiacimi úrovňami aj medzi procesne kooperujúcimi oddeleniami) – tým, že budeme zdieľať rovnaké mentálne modely riadiacich a produkčných procesov
  • dosiahnuť vynikajúcu produktivitu a kvalitu (vysoké HC-ROI, Human Capital Return of Investment) – tým, že budeme vytvárať a používať pokročilé riadiace a produkčné praktiky (know-how)
  • vytvoriť podnikovú kultúru a klímu výkonnosti – tým, že budeme zdieľať, komunikovať zamestnancom a predžívať prístupy a konanie v súlade s našimi hodnotami
  • stabilizovať cenných zamestnancov, hodnotovo vhodne orientovaných a dostatočne výkonných – tým, že nás budú identifikovať ako príťažlivý podnik charakteristický svojím prostredím a spôsobom riadenia
  • dosiahnuť jasnú konkurenčnú výhodu založenú na základoch poznatkovo budovaného a riadeného podniku.

Čo sú poznatky

Prvé, čo potrebujeme v tejto oblasti urobiť, je špecifikovať, čím sa budeme v oblasti manažmentu poznatkov zaoberať a čo všetko budeme rozumieť pod pojmom poznatky.

Pretože ide o oblasť relatívne novú, potrebujeme definovať základné pojmy manažmentu poznatkov. Aby sme nemuseli vynaliezať nové pojmy, využijeme známe pomenovania, ktoré majú v „civilnom“ slovníku svoju bežnú konotáciu. V oblasti manažmentu poznatkov ich však budeme považovať za „terminus technicus“ so svojím špecifickým významom.

Základné pojmy manažmentu poznatkov (Knowledge Management) tvoria hierarchickú štruktúru siedmich typov poznatkov (Knowledge), ktoré sa vzájomne kvalitatívne odlišujú a súčasne na seba nadväzujú. Ide o tieto špecifické kategórie tvoriace význam pojmu „poznatky“:

  • údaje (Data)
  • informácie (Information)
  • praktiky (Practices)
  • mentálne modely (Mental Models)
  • know-how (Know-How)
  • inteligencia (Intelligence)
  • múdrosť (Wisdom).

Vidíme, že jednotlivé typy poznatkov sú kvalitatívne rôznorodé, lebo ide o kombináciu informatických veličín, činností aj ľudských schopností. Definujme si jednotlivé kategórie poznatkov.

Údaj špecifikuje kvantitatívny alebo kvalitatívny rozmer skutočnosti, javu alebo modelu. Napríklad 100° C, 15-30%, tri mesiace, sú údaje. Ale aj napríklad označenia: ekonomická perspektíva, zákaznícka perspektíva, procesná perspektíva a perspektíva rozvoja a rastu sú údaje (názvy). Nevieme, čo presne údaje znamenajú, kým nepoznáme ich význam. Údaje sú uložené na nosiči, napríklad v počítači na disku, na DVD, na papieri, ale aj v ľudskej pamäti.

Ak údaj interpretujeme tým, že ho dáme do kontextu, získame informáciu, ktorá je interpretovaným súborom údajov. Napríklad „voda za normálneho tlaku vrie pri teplote 100° C“, „introverti v priemere hovoria iba 15-30% toho počtu slov čo extroverti“ alebo „skúšobná doba môže byť dohodnutá najviac na tri mesiace“ sú informácie. Aj toto je informácia: riadiaci koncept Balanced Scorecard sa opiera o štyri nadväzujúce pohľady na podnik – o ekonomickú perspektívu, zákaznícku perspektívu, procesnú perspektívu a o perspektívu rozvoja a rastu.

Pretože informácie uvádzajú kontext, do ktorého sú údaje zasadené, môžu byť použité na tvorenie riadiacich rozhodnutí alebo na tvorenie odborných riešení problémov a v tom je ich hodnota (obyčajne totiž informácie opisujú stav skutočnosti). Aby sme informáciu mohli dobre využiť, potrebujeme poznať aj ďalšie súvislosti riešeného problému – najmä príčinné nadväznosti a zákonitosti v danej oblasti.

Praktiky sú často používané reakcie, prístupy, konanie, postupy, činnosti a procesy, ale aj myšlienkové pochody. Charakteristické je ich opakované využívanie, niekedy preto, že je predpísané (pracovné inštrukcie) a niekedy preto, že zúčastnení daný postup považujú za natoľko samozrejmý, že si ani neuvedomujú, že ide len o jednu z možných reakcií v danej situácii.

Niekedy sú praktiky explicitne vyjadrené (Explicit Knowledge), napríklad výrobný proces je predpísaný, kodifikovaný a každý si potrebnú informáciu o postupe môže nájsť na papierovom alebo elektronickom nosiči. Iný príklad: pravidlá cestnej premávky sú explicitne vyjadrené vo vyhláške.

Niekedy naopak, praktiky sú „tiché“ (Tacit, Quiet Knowledge) – preto, že dotyčný o svojich praktikách nehovorí. Na to môžu byť rôzne dôvody:

  • necíti potrebu o nich hovoriť, nikto sa na jeho praktiky nepýta
  • nechce o nich hovoriť buď preto, že nie sú prípustné alebo preto, že si chce zachovať svoju osobnú konkurenčnú výhodu (obchodníci, pracovníci IT)
  • neuvedomuje si, aké praktiky používa (natoľko sú mu samozrejmé). Napríklad určitý obchodník ani nevie povedať, ako treba komunikovať so zákazníkom, hoci to prakticky vždy dobre zvládne. Ak reaguje intuitívne, nevie to povedať dokonca ani v tej situácii, keď to práve robí.

Pre poznatky typu praktiky je typické, že ľudia ich často nemajú zdôvodnené, ale využívajú ich. Na otázku, „prečo to robíš práve tak?“, môže operátor vo výrobe odpovedať: „neviem, je to tak predpísané od technológa“. Na podobnú otázku ďalší ľudia odpovedia: „vždy sme to tak robili“, alebo „všetci to tak robia“, alebo „ani som si neuvedomil, že to tak robím“.

Ale niektorí odpovedia: „Robím to tak preto, aby som dosiahol … a aby som predišiel …, pretože inak by sa kvôli … mohlo stať …“. Toto posledné už nebola iba praktika, tu bolo zdôvodnenie príčin a následkov – bol to náznak mentálneho modelu problému.

Mentálny model (myšlienkový model) je odrazom skutočných zákonitostí sveta v našej mysli. Všímame si opakujúce sa skúsenosti a z toho vyvodzujeme, že zrejme ide o zákonitý následok príčiny. Preto mentálne modely vyjadrujú kauzalitu v reálnom svete – hovoria, prečo sa veci vyvíjajú tak a nie inak.

Príklady mentálnych modelov:

  • molekuly vody vzájomne viazané v kvapalnom stave sa budú oddeľovať a vytvárať plynné skupenstvo, ak zvýšime teplotu nad 100° C pri normálnom tlaku alebo ak tlak znížime pri teplote pod 100° C
  • introvert najprv o veci musí porozmýšľať, až potom dá odpoveď a preto hovorí menej – až keď má pripravený názor
  • extrovert potrebuje na vytvorenie svojho názoru hovoriť a preto hovorí viacej – okamžite, ako príde podnet, napríklad nový problém
  • v koncepte Balanced Scorecard sú ekonomické výsledky závislé od úspešnosti podniku v zákazníckej perspektíve, tie sú závislé od toho, ako zákazník vníma produkt, čiže dopady riadiacich a produkčných procesov a tieto procesy sú závislé od toho, na akých strojoch sa produkuje, akými procesmi a nakoľko pripravenými ľuďmi.

Akonáhle určitú zákonitosť odhalíme, môžeme vytvoriť mentálny model skutočnosti, ktorý tú zákonitosť vyjadruje. Či ju vyjadruje presne a vyčerpávajúco, je iná otázka. Existujú aj nepresné alebo dokonca nesprávne mentálne modely.

Príklad nepresného mentálneho modelu: „ak zvýšime daňové zaťaženie o 20%, štát vyzbiera o 20% vyššiu masu daní“ (to nesedí, lebo klesne podnikateľské odhodlanie a navyše niektoré subjekty sa pokúsia o krátenie daní).

Príklad nesprávneho mentálneho modelu: „výkonnosť údržbárov sa zvýši, ak im pridáme na pohyblivej zložke mzdy za hodiny strávené na opravách“ (to nesedí, lebo ak sa údržbári pokúsia „zarobiť si“ preťahovaním času opravy, zníži sa ich výkonnosť).

Najväčšia sila mentálnych modelov je v tom, že umožňujú mentálne (myšlienkové) experimentovanie a tým predvídanie následkov. Tak možno „v hlave“ laborovať s mentálnym modelom, tvoriť si mentálne scenáre typu: aké by boli dopady, keby sme išli touto cestou a aké by boli, keby sme urobili práveže iné rozhodnutie.

A naopak, najsilnejším negatívom mentálnych modelov je, že sa stávajú filtrom pri získavaní nových poznatkov. Napríklad často neprijmeme fakt, ktorý protirečí nášmu „overenému“ mentálnemu modelu, radšej fakt „prispôsobíme“, než by sme zmenili mentálny model („to bude náhoda“, „to je chyba v meraní“, „ten človek to hodnotí chybne“). Aké silné dokážu byť mentálne modely pre uvažovanie, tak dokážu byť aj neužitočné pre učenie sa.

Know-how je schopnosť využívať rozličné praktiky alebo mentálne modely na optimálne vyriešenie širšieho okruhu problémov (optimálne vzhľadom na určité kritérium, napríklad cenu alebo čas). Podmienkou samozrejme je, že disponujeme rozličnými mentálnymi modelmi resp. praktikami, z ktorých si môžeme vyberať.

Know-how je teda schopnosť riešiť komplexné manažérske, technologické alebo odborné problémy nasadením vhodne vybratého postupu. Know-how je najčastejšie založené na báze viacerých (mnohých) mentálnych modelov, ktoré sú kombinované a spájané ad hoc podľa povahy a komplexnosti daného problému.

Príklady know-how:

  • ak potrebujeme oddeliť jednu chemickú látku v kvapalnom stave od inej látky, môžeme použiť destiláciu (ak kvapaliny majú rozličný bod varu), môžeme použiť filtrovanie (ak tá druhá látka je v pevnom skupenstve rozptýlená v prvej) alebo zohrievanie + vytrepávanie, ak ide o rozpustený plyn v kvapaline
  • ak potrebuješ od kolegu získať názor na istú vec, najprv rozpoznaj, či ide o introverta alebo o extroverta. Ak ide o introverta, predostri mu problém, daj mu dostatok času, aby si v kľude vytvoril názor a žiadaj o odpoveď až potom. Urobíš dobre, ak ho pri rozmýšľaní necháš samotného. Ak ide o extrovertov, daj dohromady viac ľudí, predostri problém, začni diskusiu, nechaj ich hovoriť, vizualizuj priebeh diskusie a keď diskusia začne konvergovať k výslednému názoru, formuluj závery a získaj čo možno najväčší konsenzus prítomných, aby sa so spoločnými závermi stotožnili
  • keď tvoríš podnikovú stratégiu, použi koncept Balanced Scorecard – vytýč plánované ekonomické výsledky, od toho odvoď pokrytie trhu a akú reakciu tej časti trhu musíme dosiahnuť, od toho odvoď potrebnú kvalitu riadiacich a produkčných procesov a od toho odvoď zmeny infraštruktúry, inovuj procesy a zlepši prípravu ľudí. V každej z tých štyroch oblastí vytvor ciele, ktorými sa vytvoria predpoklady na dosiahnutie cieľov v predchádzajúcej oblasti. Ku každému cieľu nastav metriku, ktorou pri riadení budeš môcť merať úspešnosť realizácie tvojej stratégie. Celý proces uskutočni kombinovaním tímových brainstormingov pri divergentnom tvorení cieľov a tímových workshopov pri konvergentnom tvorení meradiel. Do tvorivého tímu skupiny zaraď zástupcov všetkých úsekov podniku.

Používať know-how vyžaduje mať ľudí, ktorí disponujú množstvom mentálnych modelov jednak odborných (expertíza), ale aj metodických (riadiace postupy a techniky) a tiež z oblasti sociálnej zdatnosti a komunikácie (tímové rozhodovanie, tímová spolupráca).

Niekedy je know-how individuálne, niekedy je tímovo zdieľané. Napríklad spektrum programátorských trikov je u špecialistu programátora individuálne, ale v podniku zavedené ISO 9000 je know-how zdieľané v manažérskom tíme (predpokladáme, že ho členovia manažmentu poznajú).

Z hľadiska manažmentu poznatkov je pre podniky najväčšia výzva práve pri tomto type poznatkov. To preto, že podnik potrebuje obsadiť kľúčové pozície ľuďmi s potrebným know-how.

Poznať mentálny model (alebo sumár mentálnych modelov v podobe know-how) je jedna vec a vytvárať mentálne modely je druhá vec. Schopnosť vytvárať nové mentálne modely nazývame inteligenciou.

Je to schopnosť všímať si javy, grupovať ich do skúseností, nachádzať súvislosť následkov a ich príčin (kauzalitu), na základe toho formulovať zákonitosť, overovať ju experimentovaním, navrhovať možnosti je využitia a úspešne ich aplikovať v praxi. Takáto definícia inteligencie pre potreby manažmentu poznatkov súhlasí s jednou interpretáciou všeobecnej inteligencie: že je to schopnosť riešiť nové úlohy. To znamená vytvoriť si model problému, na ňom odsimulovať rôzne rozhodnutia a vybrať také, ktoré sa ukáže ako dobrým riešením zadaného problému vzhľadom na stanovené kritériá.

Príklady:

  • to, že introvert pri riešiteľských diskusiách prevažne mlčí, je spôsobené tým, že komunikáciu aj myslenie zabezpečuje tá istá časť mozgu, ktorá v danej chvíli nevie robiť dve rozličné veci. Ak chceš, aby introvert rozmýšľal, nehovor na neho. Ak budeš hovoriť, buď prestane rozmýšľať a potom nechci od neho názor hneď, alebo si bude v mysli pripravovať názor, ale potom z tvojho hovoru niečo prepočuje – vynechá. Toto je podkladom pre know-how, ako spolupracovať s introvertom: najprv povedz, čo od neho potrebuješ, potom mu daj čas a odozvu žiadaj až po dohodnutej dobe
  • D. Norton a R. Kaplan si všimli súvislosť štyroch aspektov podniku a sformulovali mentálny model úspešnosti podniku Balanced Scorecard. Publikovali ho v roku 1992 v Harvard Business Review a dnes je široko používaným know-how pri tvorbe stratégií podnikov.

Na inteligenciu potrebujeme určité osobnostné vlohy, napríklad všímavosť, analytické myslenie, dávanie vecí do súvislostí, logické myslenie, kreativitu, ale aj postoje, napríklad túžbu poznávať a odvahu skúšať nové. Preto inteligenciu (aj v zmysle manažmentu poznatkov) musíme zaradiť medzi zle trénovateľné spôsobilosti. Budeme ju spájať predovšetkým s osobnostnými črtami človeka.

Poslednou kategóriou manažmentu poznatkov je múdrosť. Je to schopnosť voliť si a dosahovať také ciele, ktoré napĺňajú životný zmysel a sebarealizáciu u človeka (Self-fulfilment) resp. umožňujú dlhodobo udržateľné fungovanie, zmysel a pretrvávajúci rozvoj podniku (Sustainability).

Napríklad:

  • som dosť silný introvert a preto si nekladiem cieľ byť manažérom, pretože tam mám talentové obmedzenie. Zvolím si kariérovú dráhu experta, zvolím si odbornú oblasť môjho záujmu podľa toho, čo ma baví a čo viem na trhu práce predať, zamestnám sa v podniku, kde vzdelávanie nie je problém a budem sa špecializovať. Vtedy budem spokojný. Už viem, ktorá to bude odborná oblasť
  • sme podnik v určitej výrobnej oblasti a veríme, že našou cestou nie je okamžitý prieraz na trhu, ale trvalá udržateľnosť podnikania s primeranou prosperitou. Preto si volíme produkt, ktorý ľudská spoločnosť vždy bude potrebovať, budeme ho dodávať so servisom, ktorý plne uspokojí zákazníkov, vybudujeme príťažlivú klímu v podniku, ktorá bude stabilizovať zamestnancov, poskytneme také podmienky, ktoré pritiahnu talentovaných ľudí, ktorí dajú nadpriemerné pracovné výsledky a budeme podporovať aj región, aby sme mali povesť dobrého zamestnávateľa. Tak dosiahneme spojenie podnikových cieľov s individuálnymi cieľmi našich zamestnancov. K tomu všetkému otvoríme podnikový projekt udržateľnosti, ktorý obsiahne všetky oblasti zodpovedné za pretrvávajúce fungovanie podniku.

Je jasné, že na múdrosť know-how nemáme (lebo ciele si volí každý sám) a inteligencia na to tiež nestačí. Človek s know-how dokáže riešiť štandardné, aj veľmi komplexné úlohy. Inteligentný človek dokáže riešiť neštandardné, nové, aj obťažné úlohy. Ale ani jeden z nich nemusí byť šťastný, pretože si nevolí a nedosahuje ciele, ktoré by ho uspokojovali (členovia Mensy, ktorí úspešne absolvovali náročný IQ test, ešte nemusia nutne mať pocit životnej spokojnosti; často je to naopak).

Múdrosť predpokladá také zásadné rozhodnutia, ktorých výber nám umožní inteligencia (tvorivo, presne pre našu jedinečnú situáciu) a na ktorých realizáciu máme dostatok know-how.

Toto rozdelenie na sedem typov poznatkov nie je len akademické, ale má dôležité praktické zdôvodnenie: na budovanie každej kategórie treba použiť iné podnikové praktiky.

Hierarchické prepojenie rôznych úrovní poznatkov

Sedem uvedených kategórií poznatkov vzájomne súvisí, sú prepojené a tvoria hierarchiu. Z pohľadu manažmentu poznatkov je dôležité, na čo sa dajú jednotlivé typy poznatkov využiť, ako ich tvoriť a z akých vstupov.

Údaje najčastejšie pochádzajú z meraní na reálnych objektoch, alebo sú to želateľné parametre budúcej reality, prípadne kvalitatívna alebo kvantitatívna špecifikácia projektov a cieľov. Údaje ukladáme na nosiče, čím vznikajú databázy údajov. V tejto forme sú transportovateľné, zdielateľné a využiteľné napríklad pri vytváraní informácií alebo ako podklady k rozhodnutiam.

Informáciu získame tak, že údaje pospájame interpretujúcim výkladom (v krajnom prípade informácia nemusí obsahovať údaje, interpretovaný obsah však musí mať vždy).

Predpokladáme, že podnik potrebuje podnikovo využiteľné informácie, čiže také, ktoré je možné využiť na tvorenie manažérskych rozhodnutí alebo na návrh riešenia odborného problému, ale aj napríklad ako podklad pre výber vhodného mentálneho modelu.

Informácie, ktoré nemajú vzťah k procesom v podniku, sú informačným balastom a budú zaťažovať zdroje podnikového manažmentu poznatkov. Rozlíšiť ich však môže byť ťažké, pretože niekedy nie je jasné, na čo všetko môže byť daná informácia užitočná.

Praktiky sú zaužívané postupy, ktorých zdrojom je buď explicitný predpis (pracovné inštrukcie, procesná mapa, smernice, BOZP predpisy, …) alebo neexplicitný úzus (tradované postupy) alebo sú praktiky dané charakterom podnikovej kultúry (čo sa považuje za „normálne“, čo za „podivné“, alebo dokonca za „nenormálne“).

Praktiky sú cestou k pracovným výstupom a ich kvalita je praktikami značne determinovaná – aj prípade výrobných praktík (kvalita produktu) aj v prípade riadiacich praktík (klíma na oddelení).

Na rozdiel od informácie alebo praktiky, mentálny model obsahuje opis príčinno-dôsledkových súvislostí a ich zdôvodnenie. Z informácie človek vie „čo“, z praktiky „ako“ a z mentálneho modelu vie „prečo“. Mentálny model má najčastejšie formu informácií spojených do kontextu s vyjadrením príčinno-dôsledkových väzieb.

Mentálny model umožňuje jednak predvídať budúci vývoj situácie a dôsledky (a pripraviť sa na ne), ale tiež budúci vývoj ovplyvňovať a predísť tak nežiadúcim dopadom. Dá sa na to použiť už spomínaná metóda mentálnych (myšlienkových) experimentov a scenárov: aké budú dopady, ak urobíme toto rozhodnutie a aké by boli, keby sme urobili tamto rozhodnutie.

Sila mentálneho modelu je v tom, že ak je dostatočne výstižný, skutočnosť sa naozaj bude vyvíjať podľa predpokladov a zvolené rozhodnutie sa ukáže ako produktívne. Ak v tejto chvíli začíname vnímať ekonomický rozmer „vlastnenia“ mentálneho modelu, sme na dobrej ceste k rozhodnutiu zaviesť manažment poznatkov v podniku.

V tejto vrstve ide o osvojenie si existujúcich mentálnych modelov – na rozdiel od tvorenia nových mentálnych modelov vo vrstve „inteligencia“. Mentálny model môžeme získať vzdelávaním sa, najčastejšie vo forme vedomostí. Osvojiť si mentálne modely možno napríklad štúdiom textu, prednáškou, výkladom, e-learningom, alebo aj od mentora popri práci.

Know-how je súbor mentálnych modelov (alebo praktík) doplnených o predpoklady, za akých je každý z nich využiteľný, ako sa nasadzuje, kedy sa nasadiť nesmie, ako funguje a s akým dopadom. Samozrejme predpokladáme, že dané know-how je určené na riešenie problémov z určitého okruhu, ktoré podnik riešiť potrebuje.

Niekedy know-how neobsahuje jasne čitateľné mentálne modely, ale iba postup (praktiky), ktoré treba v istých situáciách nasadiť. Vždy však know-how musí obsahovať zdôvodnenia alebo odporúčania, kedy je daný postup použiteľný, prečo iba vtedy, na čo dať pri nasadení pozor, kedy nemôže byť nasadený a prečo, ako rozpoznať chybný priebeh, akú účinnosť a efektivitu možno očakávať a prečo, čo sa dá urobiť na jej zvýšenie a prečo a podobne.

Ak know-how neobsahuje ani zdôvodnenia ani odporúčania, premieňa sa na inštrukcie. Tie hovoria čo robiť, ale nič viac – a to má omnoho nižšiu hodnotu, než know-how. To preto, že človek s inštrukciami sa rozhoduje vždy rovnako (podľa inštrukcií) a nie je schopný rozpoznať situácie, keď nasadenie štandardného postupu je škodlivé alebo nebezpečné (pretože nepozná vnútorné príčinné súvislosti). Bežne („civilne“) sa aj inštrukciám hovorí „know-how“, ale ak neobsahujú zdôvodnenie, tak z hľadiska manažmentu poznatkov ide vlastne o informácie.

Zamestnanec, ktorý má know-how skutočne ako sadu mentálnych modelov, sa vie kvalifikovane rozhodovať.

A naopak, zamestnanec, ktorý má know-how skutočne ako sadu mentálnych modelov, sa vie kvalifikovane rozhodovať (a robí to aj rád kvôli pocitu sebarealizácie). Toho nemusíme inštruovať, stačí mu dať ciele a zdroje. Dokonca by sme ho demotivovali, ak by sme nositeľa know-how inštruovali (v riadení sa tomu hovorí mikromanažment).

Uschopniť ľudí robiť správne rozhodnutia (vyzbrojiť ho know-how) a umožniť mu to (riadiacim štýlom) je cesta k zvýšeniu angažovanosti a motivácie ľudí.

Talentovaní ľudia majú potrebu sebarealizácie.

A ešte ďalej: talentovaní ľudia majú potrebu sebarealizácie. Ak im umožníme získavať a prehlbovať svoje know-how, naplníme tým ich túžbu po expertíze, čo ich pritiahne a stabilizuje.

Na druhej strane sa postupne môžu stať prekvalifikovaní pre podmienky nášho podniku a tým aj nestabilní. Zabrániť im vo vzdelávaní však nie je riešenie, lebo sa stanú nestabilnými práve preto. Problém totiž nie je v tom, že ich rozvíjame, ale že majú kapacitu vyššiu, než náš podnik vie absorbovať. Chyba sa stala vlastne už pri prijímaní, ale často o tom nevieme, lebo potenciál človeka sa môže ukázať až neskôr (často o ňom nevie ani on sám).

Práve v tejto vrstve poznatkov (know-how) je pre podnikový manažment poznatkov najväčší priestor. To preto, že táto oblasť je súčasne dostatočne komplexná, dôležitá a súčasne najviac ovplyvniteľná.

Mentálne modely vznikajú intelektuálnou činnosťou človeka. Túto schopnosť sme už nazvali inteligenciou. Na vytvorenie mentálneho modelu treba tieto „vstupy“:

  • pozorovací talent všímať si opakujúce sa prejavy
  • odpozorovanú (alebo sprostredkovanú) skúsenosť, že určitý jav sa za určitých okolností opakuje
  • sadu iných mentálnych modelov, ktorých kombinovaním, spájaním, analógiou alebo inými mentálnymi postupmi možno pozorovaný jav vysvetliť
  • talent tvoriť nové mentálne modely (asociatívne myslenie, kreativita)
  • postoj túžby po poznaní a po odhalení nových súvislostí
  • šikovnosť experimentátora na overenie správnosti hypotézy vo vytváranom mentálnom modeli
  • a tiež schopnosť tímovej spolupráce, pretože nové mentálne modely sú komplexné a treba k ich vytvoreniu synergickú spoluprácu viacerých osôb (tie menej komplexné už boli zväčša nájdené).

Práve uvedená cesta je experimentálna, ale možná je aj iná cesta – čisto teoretická. Napríklad mnohé poznatky boli sformulované najprv ako matematický model a ich praktická užitočnosť sa ukázala až neskôr (napr. Boolova algebra).

V každom prípade výstupom je nový mentálny model, ktorý umožňuje robiť myšlienkové experimenty, cez ne odhadovať budúci vývoj reality a prostredníctvom toho robiť správne rozhodnutia v novej oblasti (pre nové situácie), na ktoré sme zatiaľ dostatočné poznatky nemali.

Obvykle nový mentálny model zaradíme ako doplnok do existujúceho nekompletného know-how. Zriedka sa novoobjavený mentálny model stane bránou do novej oblasti poznania a na jeho základe sa začne postupne budovať nové know-how dopĺňaním súvisiacich parciálnych mentálnych modelov.

Nech je know-how akokoľvek efektívne na dosiahnutie určitého zámeru alebo cieľa, neodpovedá na otázku, prečo sme si zvolili práve tento cieľ. Schopnosť rozpoznať tie správne ciele na úrovni celkových zámerov sme nazvali múdrosťou.

K tomu potrebujeme štyri základné predpoklady:

  1. hodnoty, aby sme vedeli odlíšiť, čo je lepšie a čo je menej hodno
  2. dostatok mentálnych modelov, aby sme vedeli predvídať, čo k našej ceste budeme potrebovať a nakoľko je schodná
  3. dostatočnú sebareflexiu, aby sme dokázali odhadnúť vlastný potenciál na realizáciu niektorej cesty
  4. odhodlanie rešpektovať nevyhnutnosť a využiť príležitosti.

Produktom múdrosti sú také zámery, ciele a stratégie, ktoré sú v súlade s hodnotami, dajú sa realizovať, rozhodli sme sa ich realizovať a máme na to dostatočný duchovný aj materiálny potenciál.

Poznatkový podnik

Podnik, ktorý buduje svoju konkurencieschopnosť (okrem iného) na poznatkovej vyspelosti svojich ľudí, na hlbokom poznatkovom zdôvodnení svojich činností a procesov, na riadení na báze poznatkov (Knowledge Based Management) a na cielenom riadení procesov získavania, zdokonaľovania a využívania samotných poznatkov (Knowledge Management) nazveme poznatkový podnik.

Obvykle podniky produkujúce sofistikované produkty vyžadujúce pokročilé know-how, zamestnávajú ľudí, ktorí disponujú špecifickými, rozsiahlymi a pokročilými poznatkami, ktoré sú pre ich prácu nevyhnutné. Je to nový typ zamestnanca – knowledge worker, ktorého podniková hodnota (a často aj trhová cena) je práve v jeho poznatkoch.

Podniky, ktorých úspešnosť je silne závislá na knowledge workeroch a na manažmente poznatkov, musia mať dobre zvládnuté tieto funkcie a činnosti:

  • hlboké a pretrvávajúce rozhodnutie o budovaní strategickej konkurenčnej výhody silne založenej okrem iného na podnikovom manažmente poznatkov
  • jasnú identifikáciu oblastí poznatkov, na ktorých je podnik mimoriadne závislý a preto ich podnik musí fokusovať a budovať
  • mnohonásobné kanály vstupu, spracovania a využívania externých poznatkov do podniku
  • intenzívne budovanie vlastných, interných poznatkov cestou identifikácie, zdokonaľovania, distribúcie, tímového zdieľania a používania v riadiacich a produkčných procesoch
  • široké spektrum praktík, techník, nástrojov a prostriedkov na riadenie vzniku a toku poznatkov v podniku
  • mať vytvorenú a podporovanú funkciu podnikového poznatkového manažéra (Knowledge Manager) s vybudovanými programami, projektmi, nástrojmi a príslušnými zdrojmi
  • mať vytvorené a vyčlenené technologické prostriedky poznatkového manažmentu – najčastejšie ide o IT nástroje a poznatkové databázy (Knowledge Base)
  • trvalé budovanie interného povedomia významu poznatkov pre výkonnosť podniku s dostatočne vysoko „vytiahnutou“ prioritou manažmentu poznatkov ako nástroja úspešnosti
  • budovanie podnikovej kultúry a klímy poznatkov prajnej pre tvorenie, zlepšovanie, zdieľanie a používanie poznatkov (Knowledge Oriented Corporate Culture)
  • mať otvorený podnikový projekt poznatkového manažmentu (Knowledge Management Project) na budovanie podnikových nástrojov, techník, praktík a vhodnej podnikovej kultúry.

V ďalšom čísle uvedieme techniky, praktiky a nástroje podnikového manažmentu poznatkov pre prísun externých a tvorenie interných poznatkov.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

 2,044 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.