V minulých číslach časopisu sme publikovali dva články z oblasti manažmentu podnikových poznatkov a naposledy sme písali o kategórii poznatkov typu „praktiky“. Tu si bližšie rozoberieme kategóriu mentálnych modelov.

Poznatková pyramída

Uviedli sme hierarchickú štruktúru siedmich typov poznatkov, ktoré sa vzájomne kvalitatívne odlišujú z hľadiska využitia aj získavania. Tu je štruktúra poznatkovej pyramídy (definície sú presnejšie uvedené v čísle 56 časopisu):

• údaje (Data)
• informácie (Information)
• praktiky (Practices)
• mentálne modely (Mental Models)
• know-how (Know-How)
• inteligencia (Intelligence)
• múdrosť (Wisdom).

Poznatkový podnik stavia svoju úspešnosť na tom, že dokáže plánovať, robiť rozhodnutia a nastaviť svoje procesy v súlade s poznaním a s poznatkami Tie mu totiž umožňujú rešpektovať a využívať objektívne súvislosti a zákonitosti lepšie, než konkurentom. Preto takýto podnik poznatky rozpoznáva, rozširuje, zlepšuje a hlavne využíva pre podnikové ciele. To je cieľom podnikového manažmentu poznatkov.

Aký je rozdiel medzi „ako“ a „prečo“

Keď sme opisovali poznatky typu praktiky, zaradili sme medzi ne napríklad zručnosti, skúsenosti, pracovné postupy, zvyklosti, ale aj podnikovú kultúru a lokálnu klímu. Povedali sme si zásadné rozdelenie medzi „tiché“ a „explicitné“ praktiky. Všetko uvedené má charakter „ako“ – akým spôsobom niekto niečo robí (odporúčania pre prax).

Akonáhle prejdeme od praktík k dôvodom, prečo ich treba vykonávať práve tak, postúpili sme k ďalšej kategórii poznatkov – k mentálnym modelom.

Okolo nás sa deje objektívna realita, prebiehajú procesy a činnosti. Medzi niektorými udalosťami však existujú pravidelné príčinno-následkové súvislosti. Napríklad kvalita výrobného produktu kauzálne závisí od akosti vstupného materiálu, od pracovných operácií a od nastavenia strojov.

Náš mozog si všíma skúsenosti, analyzuje ich a ak nájde trvalú príčinno-následkovú súvislosť (zákonitosť), je schopný využiť ju na dosahovanie cieľov. V našej hlave tak vzniká odraz reality. Niekedy je presnejší, inokedy menej. V každom prípade je to určitý model situácie (časti sveta), ktorý z určitého aspektu vystihuje najdôležitejšie súvislosti. A pretože je produktom mentálnej (myšlienkovej, duševnej) činnosti, je to mentálny model.

Mentálny model nám nielen vysvetľuje, prečo sa veci udievajú práve tak, ale navyše nám umožňuje predvídať beh nasledujúcich udalostí. Takže mentálny model je nielen vykladačom reality, ale perfektným poradcom k rozhodnutiam. A to je na nezaplatenie.

Ak nemáme mentálny model, ostáva nám len použiť vieru alebo odovzdať sa do rúk náhody. Je úžasné, že náš svet sa riadi zákonitosťami, pretože my ich môžeme spoznávať a využívať.

Poznám riaditeľa podniku (expatriot), ktorý si v kancelárii na viditeľné miesto napísal pod sebou týchto päť rovnakých slov: „prečo? prečo? prečo? prečo? prečo?“. Päť slov, ktoré často ukazuje svojim slovenským spolupracovníkom, keď prídu prediskutovať vzniknutý problém. A bol ústretový v tom, že tie slová napísal v Slovenčine, ale nekompromisný v tom, že tie otázky museli byť zodpovedané až ku koreňu problému – až potom dovolil navrhovať riešenie. Aby sa neliečili príznaky, ale koreň choroby. Ako keby tým všetkým hovoril: „Formuluj mentálny model problému, až potom navrhuj riešenia!“.

Mentálny model reprezentuje kľúčové súvislosti

Mentálny model nie je realita sama, ale len jej zúžený odraz. Zúžený preto, že abstrahujeme od nepodstatností, ktoré nie sú pre daný cieľ rozhodujúce. Napríklad je jedno, kto vykonáva pracovné operácie, ale nie je jedno, ako ich vykonáva. Preto nám stačí nastaviť pracovné inštrukcie k stroju pre hocikoho, kto bude stroj obsluhovať – musí sa však nimi riadiť.

Potrebujeme postihnúť iba rozhodujúce príčinno-dôsledkové vzťahy, naformulovať ich a využívať pre dosahovanie cieľov. Čiže na robenie rozhodnutí nám stačí, ak mentálny model obsahuje iba kľúčové súvislosti. Samozrejme to „ťažké“ na tom je rozpoznať, ktoré sú tie kľúčové súvislosti.

Ak sa nám to podarí, získali sme skvelé nástroje. Napríklad procesný koncept ISO 9000, Balanced Scorecard, Six-sigma – to sú komplexy mentálnych modelov, ktoré nám umožňujú robiť rozhodnutia optimálnym spôsobom v danej oblasti. Takéto komplexy pozostávajú z rozsiahlej sady jednoduchších mentálnych modelov.

Používame aj menej zložité mentálne modely: Ganttov diagram ako model postupu v projekte, CPM na odhad dĺžky projektu, vývojový diagram na opis pracovného postupu, kompetenčný model pracovného miesta na výber zamestnanca presne v súlade s požiadavkami toho miesta alebo typológiu MBTI na odhad, ktorý typ práce je pre daného človeka vhodnejší a ktorý menej.

Ak nemáme pre danú situáciu žiaden mentálny model, nechápeme prečo sa veci dejú práve tak (podobne ako mravec v písacom stroji: niekto píše príbeh reality, ale mravec nevie, prečo sa to deje). Vtedy sa stávame obeťami vývoja udalostí, ktorých priebeh nevieme zdôvodniť a teda ani predvídať. Strieľame rozhodnutia bez toho, aby sme vedeli, kde je terč (niekedy v dobrej viere, že konáme optimálne).

Takže kým praktiky hovoria „ako“ treba konať, mentálny model hovorí, prečo práve tak a ako sa realita vyvinie, ak budeme konať inak. Mentálny model nám tiež umožní prispôsobiť konanie, ak sa zmenia okolnosti alebo ak sa zmení cieľ (v takýchto situáciách samotné praktiky obvykle začnú zlyhávať). Čiže mentálny model nám umožňuje prispôsobovať a vyvíjať nové praktiky.

Praktiky možno získať kopírovaním od niekoho alebo vyvíjať metódou pokus-omyl. Mentálne modely nám umožňujú nájsť ešte lepšiu cestu, a to mentálnym modelovaním skutočnosti. Kým praktiky ostávajú v oblasti empírie, mentálne modely ňou začínajú – po empírii totiž nasleduje analýza súvislostí, abstrakcia od nepodstatného, syntéza mentálneho modelu ako vyjadrenie zákonitých objektívnych súvislostí využiteľných v riadení a v práci, fáza overovania mentálneho modelu a nakoniec jeho využívanie pri rozhodovaní.

Príklady mentálnych modelov

Napríklad v projektovom manažmente potrebujeme odhadnúť časovú dĺžku celého projektu. Ak celkový čas vychádza príliš dlhý, potrebujeme skrátiť jeho etapy. Ale otázka je: ktoré etapy treba skrátiť? Lebo skrátením určitých etáp sa celkový čas projektu vôbec neskráti. Ktoré sú tie etapy, ktorých skrátenie sa prejaví skrátením celého projektu?

Pre malé projekty môžeme kritické etapy odhadnúť aj intuitívne, pre rozsiahle projekty je to nemožné. Ak sa pokúsime skrátiť „nevhodné“ etapy (neležiace na kritickej ceste), zvýšime tým náklady, ale skrátenie nenastane. Ale máme k dispozícii mentálny model, ktorý sa volá metóda kritickej cesty, ktorá presne označí etapy, ktorých sumárna dĺžka tvorí celú dĺžku projektu. Funguje to pre akýkoľvek projekt a s akoukoľvek štruktúrou.

Metóda kritickej cesty je mentálny model problému: ako odhadnúť dĺžku celého projektu. Tento mentálny model má priamy dopad na cenu projektu. Jeho hodnota je daná schopnosťou šetriť náklady pri dodržaní času projektu.

Iný príklad: grafické zobrazenie priebehu procesu s výkonnými, rozhodovacími, pokračovacími a ďalšími blokmi vrátane postupových šípok je mentálny model, ktorý vyznačuje, v akom poradí sa vykonávajú činnosti a za ktorých podmienok sa použije aký postup.

Gaussovo normálne rozdelenie je mentálny model a hovorí nám, s akou pravdepodobnosťou môžeme počítať, že nastanú odchýlky od stanoveného optimálneho priebehu akéhokoľvek výrobného procesu, ak poznáme smerodajnú odchýlku daného procesu.

Ďalšie príklady: osobnostné špecifiká

Predpoklad, že u introvertov to isté mozgové centrum zodpovedá za verbálnu komunikáciu a súčasne aj za logické uvažovanie, je tiež mentálny model (či je správny, je už druhá vec). Vysvetľuje, prečo introvert nedokáže súčasne rozmýšľať a súčasne komunikovať a prečo je kvôli tomu napríklad na brainstormingu „stratený“. Tiež vysvetľuje, prečo introvert pracuje v cykloch: podnet – rozmýšľanie(=ticho) – až potom stanovisko.

Tento mentálny model však nielen vysvetľuje, ale aj radí: buď daj introvertovi čas na rozmyslenie predtým, než od neho chceš kvalitné stanovisko, alebo aspoň hovor dostatočne pomaly, aby mohol striedať etapy počúvania a etapy rozmýšľania. Bez tohto mentálneho modelu ostaneme pri konštatovaní: „introverti hovoria málo a sú uzavretí“. A tiež: „extroverti sú otvorení a komunikatívni“ (čím sme síce obidva osobnostné typy „zhodnotili“, ale nevieme, čo treba s nimi robiť).

Ale ak použijeme mentálny model: „u extroverta sú mozgové centrá komunikácie a rozmýšľania oddelené, ale blízke a vzájomne sa podnecujú“, pochopíme, prečo extrovert pracuje v cykloch: podnet – okamžitá reakcia(=konanie/hovorenie) – rozhodnutie. Aj tento mentálny model radí: ak chceš od extroverta kvalitné stanovisko, zatiahni ho do rozhovoru, nenechávaj ho osamote.

Veľké dopady na výkonnosť človeka má napríklad jeho mentálny model vlastnej pracovnej roly. Istý pracovník OTK má mentálny model „som tu od toho, aby som dával pozor na kvalitu“. Iný pracovník toho istého oddelenia má takýto mentálny model svojej pracovnej pozície „som tu od toho, aby som zabezpečoval dosiahnutie požadovanej kvality“.

Znie to podobne, len v mentálnom modeli prvého z nich je stav kvality na jeho výstupe – takže kvalitu indikuje, u druhého je stav kvality na jeho vstupe, pričom na výstupe sú opatrenia na dodržanie kvality. Dopadom je, že prvý sa (úprimne) uspokojí s hodnotením stavu kvality, kým druhý urobí opatrenia na jej dosiahnutie. Tu nejde o to, či niekto z ich „si plní svoje pracovné povinnosti“, ale o to, ako vnútorne chápe svoju podnikovú rolu – akým vnútorným modelom ju vidí.

Dostávame sa tak k otázke podnikového významu a podnikovej hodnoty mentálnych modelov.

Podniková hodnota mentálnych modelov

Mentálny model nielen opisuje realitu, ale ju aj vykladá – je to tak preto a preto. Mentálny model obsahuje podstatné súvislosti umožňujúce predvídať budúci vývoj udalostí. Preto je použiteľný na tvorenie rozhodnutí, ktoré efektívne vedú k cieľu.

V tom je hodnota mentálnych modelov z pohľadu podniku: mentálne modely majú cenu rozdielu medzi zdôvodneným optimálnym postupom a náhodným alebo nevhodným postupom. Ich hodnota môže byť obrovská, ak umožňujú robiť podstatne lepšie rozhodnutia a ak sa nimi skutočne aj riadime.

Mentálne modely predstavujú know-why. Sada mentálnych modelov nám umožňuje nové technológie (know-how) vyvíjať a potom ich predávať. Preto mentálne modely majú potenciálne vyššiu hodnotu ako praktiky.

S dôverným alebo s licenčným know-how pracujú len niektoré podniky. Ale všetky podniky využívajú riadiace procesy. Ich nastavenie a hlavne rozhodovanie v nich je odvodené od mentálnych modelov, ktoré majú v hlavách riadiaci pracovníci. Dokonca bez toho, aby si to uvedomovali.

Ako vlastne funguje premena hodnoty mentálneho modelu na hodnotu pre podnik?

Proces premeny mentálneho modelu na úžitok

Ako mentálny model používame a tvoríme? Ako ho premieňame na úžitok? Proces nie je zložitý a robíme to denne. Príde pracovná situácia, ktorú treba vyriešiť. Zauvažujeme nad ňou a urobíme rozhodnutie, ktoré považujeme v danej situácii za správne.

Možno sme si neuvedomili, že sme pritom siahli do vlastnej (podnikovej) sady mentálnych modelov, ktoré sa hodia použiť v danej situácii. Vybrali sme jeden alebo viac mentálnych modelov a využili sme ich na predvídanie ďalšieho priebehu udalostí. Na základe toho (a cieľov) sme urobili konkrétne rozhodnutie.

Rozhodnutie nasadíme a zariadime sa podľa neho – uplatníme činnosť alebo niekomu vydáme pokyny. To rozhodnutie má svoje vecné dopady (úžitok) a my z toho máme reálnu skúsenosť – ako veci dopadajú, ak sa za určitých okolností rozhodneme práve tak. To je ľavá časť obrázka 2 – Cyklus využívania a zdokonaľovania mentálnych modelov.

Súčasne tie skúsenosti môžeme alebo nemusíme použiť do budúcnosti. Ak sme všímaví a učenliví, urobíme analýzu skúseností. Všimneme si opakovaný vzorec súvislostí a upresníme, doplníme, skorigujeme niektorý mentálny model, prípadne vytvoríme nový a inovujeme svoju databázu mentálnych modelov. Možno sme si to ani neuvedomili, ale nabudúce sa už zariadime inak a budeme vedieť povedať, kvôli akej súvislosti a prečo tak. To je v pravej časti obrázka 2.

Vlastne ide o dva cykly: cyklus využívania mentálnych modelov a cyklus ich zdokonaľovania a tvorenia. Podstatné je, že celý proces má dopady na zlepšovanie rozhodnutí a konania riadiacich a výkonných pracovníkov. Tu je podstata hodnoty mentálnych modelov pre podnik.

Mentálne modely a výkonnosť zamestnancov

Je taký príbeh, keď dvoch obchodníkov vyslali do Afriky predávať topánky. Ale obyvatelia tohto horúceho kontinentu topánky veľmi nenosili, čo obchodníci hneď zistili. Prvý z nich poslal telegram: „Máme problém, tu nikto nenosí topánky“. Druhý napísal: „Obrovská šanca, tu nikto nemá topánky“. Rovnaké zistenie, diametrálne odlišný mentálny model situácie.

Ale poďme do prostredia podniku. Častá skúsenosť: existuje mnoho situácií v riadení, keď riadiaci pracovník zisťuje, že jeho podriadení majú na určitú vec vzájomne rozdielny názor. Jeden manažér si na základe toho môže vytvoriť svoj mentálny model rozhodovania: „ak nie je súlad názorov, niekto predsa rozhodnúť musí, tak nech je to vedúci“. To preto, lebo predpokladá, že ľudia svoje stanoviská nemenia (čo je jeden z jeho mentálnych modelov).

Iný manažér si na základe tej istej skúsenosti vytvorí iný mentálny model rozhodovania: „priblíženie názorov môžem dosiahnuť, keď si ujednotíme informácie o aktuálnom stave vecí, keď si dohodneme priority, za ktorými ideme a keď prediskutujeme skúsenosti, ktoré každý z nás v danej veci má“. To preto, lebo tento manažér má iný mentálny model: „ak ľudia majú odlišné stanoviská, tak ich k tomu niečo vnútorne oprávňuje, no tak to prediskutujeme aby sme to poznali všetci, takto priblížime názory a potom ľahšie urobíme spoločné rozhodnutie“.

To bol konkrétny príklad, keď mentálny model v hlave dvoch ľudí mal podstatný dopad na ich rozdielne konanie a rozhodovanie. Napríklad prvý manažér nemôže pochopiť princíp tímového rozhodovania, lebo mu v tom bráni jeho mentálny model „nakoniec niekto vždy musí rozhodnúť! A nech je to ten, kto má zodpovednosť!“. Toto konanie mu však prinesie menej kvalitné rozhodnutia (lebo rozhoduje sám) a menšie stotožnenie svojich ľudí s rozhodnutím – lebo nemali pocit spoluautorstva pri rozhodovaní (jeho rozhodnutie vytvorí skôr polarizáciu: tábor tých, čo v diskusii zvíťazili a tábor tých, čo prehrali).

Druhý manažér preto, že cíti záťaž zodpovednosti, vytvorí najlepšie možné podmienky na rozhodnutie: poskytne všetky informácie, zjednotí priority a prediskutuje všetky skúsenosti k danej veci. A vtedy má pocit, že pre kvalitné rozhodnutie urobil všetko – práve preto, že cíti zodpovednosť. Čiže tí dvaja manažéri sa nelíšia v miere zodpovednosti, ale v mentálnom modeli, kedy ju naplnia viac.

Ďalší príklad – nadriadený má takýto mentálny model riadenia: „Situáciu treba vždy dôkladne zvážiť, urobiť dobré rozhodnutie a zrozumiteľne ho zadať svojim podriadeným“. Aká bude jeho riadiaca prax, máme asi jasno: bude autokratický a direktívny. Práve vďaka svojmu mentálnemu modelu „dobrého riadenia“.

Iný nadriadený má širší mentálny model riadenia: „Dá sa rýchlo prikázať, ale tým potlačím samostatnosť, zodpovednosť a kreativitu. Môžem tiež problém s ľuďmi prediskutovať a potom rozhodnúť, čím vyvolám učenie sa ľudí, lebo musia o probléme rozmýšľať. Vtedy budem mať aj možnosť vyjadrovať sa k ich návrhom, čo je pre nich silná spätná väzba. Alebo tiež môžem problém riešiť ako jeden z nich, zabrainstormujeme, vyvolám diskusiu, urobíme spoločnú dohodu a tým sa mi ľudia s rozhodnutím stotožnia asi najviac. Ale môžem tiež problém delegovať iba na nich, podporím samostatnosť a získam čas“.

A teraz je tu konkrétna situácia, ktorá potrebuje rozhodnutie. Ten posledný manažér si položí otázky: „Čo potrebujem dosiahnuť? Rýchle rozhodnutie? Učenie mojich ľudí? Stotožnenie sa s rozhodnutím alebo získať čas pre seba?“. Tento nadriadený má voči prvému veľkú výhodu, lebo jeho konanie môže byť mnohoraké podľa toho, čo potrebuje v danej situácii dosiahnuť najviac. To preto, že má k dispozícii varietu mentálnych modelov, z ktorých každý je dobre použiteľný na iný cieľ a on si môže vybrať. Práve tie sa stávajú jeho „doložkou najvyšších výhod“ na ceste k úspechu.

Vidíme, že výkonnosť na úrovni pracovného miesta (najmä riadiaceho) úzko súvisí s robením tých správnych rozhodnutí a to dokážeme vtedy, ak vládneme cennými mentálnymi modelmi. Preto otázka: máme dostatok mentálnych modelov na robenie rozhodnutí? A akú majú kvalitu? Viac k tejto téme uvádza článok „Produktom manažérskeho tímu sú dobré rozhodnutia“.

Vernosť mentálneho modelu

Mentálny model je náš myšlienkový odraz reálnych súvislostí a zákonitostí, ktorý nám umožňuje robiť dobré rozhodnutia a využívať tak mentálne modely na dosahovanie podnikových cieľov. Samozrejme iba za predpokladu, že ten mentálny model skutočne odráža realitu verne.

Napríklad niekto môže pracovať s mentálnym modelom, že podnikové benefity sú zamerané na zvyšovanie výkonnosti zamestnancov. To znamená, že po ich nasadení bude očakávať vyššiu individuálnu výkonnosť na pracovných miestach.

Lenže v hlavách mnohých zamestnancov beží monológ: „podnikové benefity sú prideľované plošne, nie na základe individuálnej výkonnosti, ale na základe celopodnikovej efektívnosti ako percento z polročného obratu. Ak sa ja budem usilovať a ostatní nie, benefity budú malé. Ak sa oni budú usilovať a ja nie, benefity budú vyššie. Čo mám teda robiť? – Za týchto okolností sa nebudem usilovať!“.

V tomto prípade sa zdá, že mentálny model v hlavách zamestnancov bol realite vernejší, ako v hlave toho, kto pravidlá benefitov dizajnoval. Pretože v skutočnosti plošné benefity naozaj nemotivujú k výkonnosti, ale iba stabilizujú. Zamestnanci si totiž spočítajú svoj ročný príjem vrátane benefitov tu a porovnajú s iným podnikom a urobia rozhodnutie v oblasti zotrvania v podniku, nie v oblasti regulovania svojej výkonnosti.

Iný príklad: mentálny model hmotnej motivácie – zamestnancov treba odmeňovať za výkonnosť, aby ich odmeny viedli k vyšším výkonom. Konkrétne u údržbárov by to mohlo znamenať „platiť im príplatky strávené na údržbe, a ak nie je porucha a oni sedia, tak im treba platiť iba základnú mzdu. Ak sa niečo pokazí, bude pre nich príplatok motivujúci, aby opravovali!“.

Áno, ale pravdepodobne budú motivovaní aj k tomu, aby predlžovali opravy (a v horšom prípade sa dokonca postarajú, aby bolo čo opravovať).

Odmeňovanie údržbárov za účasť na opravách je príklad mentálneho modelu, ktorý nezodpovedá realite – rozhodnutia urobené na jeho základe nebudú dobré, pretože údržbári sa zariadia proste úplne inak.

Tretí príklad mentálneho modelu: vrcholový manažment verí, že podnik bude úspešný vtedy, keď si všetci budú plniť svoje povinnosti stanovené nadriadeným. Skúsme domyslieť, k čomu v konečnom dôsledku povedie taký prístup. Ak by to malo platiť všade a pre každého člena podniku, tak vlastne vybudujeme hierarchickú štruktúru, pretože úlohou nadriadených bude robiť rozhodnutia a úlohou podriadených bude plniť ich (a to bude platiť na každej úrovni riadenia).

Preto podriadení budú vidieť svoju rolu tak, že „dostávame príkazy a našou úlohou je splniť ich“ a nadriadení zase budú vidieť svoju rolu takto: „našou úlohou je dohliadať, aby si podriadení svoje povinnosti plnili načas a dobre“. Preto podriadení budú pociťovať zodpovednosť za naplnenie slov a pokynov svojich nadriadených, nie za dosiahnutie cieľov (malo by to byť to isté, ale veľmi často nebýva). Navyše nadriadení si v takomto mentálnom biznis-modeli podniku navyše nárokujú byť jedinými zdrojmi informácií pre svojich podriadených a na základe toho vyžadujú lojalitu k sebe osobne.

Už je len krôčik k doplneniu plného obrazu: „ja ti poviem, čo treba robiť, ako to treba robiť a ty sa nemáš čo pýtať v iných oddeleniach. A na miešaných poradách musíš zastávať záujmy nášho oddelenia!“. Dospeli sme k hierarchicko-divizionálnej kultúre, ktorá je nevýkonná, ľudí demotivuje a je dávno prekonaná tímovo-procesným (mentálnym) modelom riadenia: opakované činnosti sú riadené procesmi a rozvojové úlohy špecifikované manažmentom sú preberané miešanými, plne schopnými tímami, ktoré ich riešia autonómne.

Opäť vidíme, ako nefunkčný mentálny model znemožnil dosiahnuť podnikové ciele efektívnym a produktívnym spôsobom a to napriek presvedčeniu aktérov, že konajú správne. V uvedených troch príkladoch nejde o to, že by si niekto neplnil pracovné povinnosti alebo že by mal deficit vo vedomostiach. Išlo o to, akým spôsobom a smerom ľudia nasadzujú svoje odhodlanie a schopnosti.

Všetky tri príklady mali spoločné to, že vďaka nesprávnemu alebo nepresnému mentálnemu modelu robia (riadiaci) zamestnanci svoje rozhodnutia neoptimálne a preto nedokážu dosiahnuť pracovné a podnikové ciele naplno. To hrozí vždy, keď mentálny model nie je verný realite, ktorú opisuje.

Efektívnosť mentálneho modelu

Bez nadsadenia môžeme hovoriť o tom, že mentálne modely sú softvér, ktorý riadi v človeku všetko ostatné: od fyzickej aktivity cez komunikáciu až po použitie vzdelania a odborných školení. To nám dáva tušiť, o akej kľúčovej veci práve hovoríme.

Ak budujeme výkonný podnik, tak súčasťou riadenia bude získavanie, zdokonaľovanie, zdieľanie a využívanie verných, komplexných, pritom prakticky použiteľných a tým efektívnych mentálnych modelov. T. j. takých, ktoré nám umožňujú robiť rozhodnutia s podstatne lepšími efektmi, ako bez nich.

V každom prípade však potrebujeme zabezpečiť, aby (riadiaci) tím podniku pritom používal rovnaké alebo aspoň podobné mentálne modely čo sa týka cieľov, hodnôt, stratégií a prístupov, čiže aby ich smerovanie a orientácia boli v podstate rovnaké.

Mentálne modely a postoje

Mentálne modely sú mimovoľným alebo aj cieleným nástrojom ovplyvňovania postojov ľudí (hoci určite nie jediným). Mechanizmus vplyvu je taký, že ak človek pochopí súvislosti, príčiny a následky, modifikuje to jeho postoje. Dokonca mentálne modely dokážu zapríčiniť aj posuny v hodnotovom systéme človeka.

Príklad: dvaja zamestnanci pracujú v jednej kancelárii, pričom intenzívne spolupracujú na spoločných projektoch. Prvý má prevažne konvergentné myslenie a je to typ pragmatického detailistu. Druhý má prevažne divergentné myslenie a je skôr intuitívny. Prvý si zakladá na plánovaní, na dodržaní vytýčeného postupu a na dôkladnosti. Druhý si zakladá na spontánnych nápadoch, na zmenách status quo a na nápaditosti. Obidvaja cítia, že „ten druhý je iná krvná skupina“, ale nevedia v čom presne.

O ich pracovné „strety“ nie je núdza: prvý vyčíta druhému, že „priveľa začína a nič poriadne nedokončí“; druhý vyčíta prvému, že „zapodieva sa nepodstatnosťami a preto stagnuje“. V jednom sa ale zhodujú: každý z nich si o tom druhom si myslí, že „buď je neschopný alebo mi to robí naschvál“.

Predstavme si, že obidvaja sa dostanú na vzdelávanie o osobnostnej diverzite a jedna z tém je MBTI. Obidvaja si vyplnia dotazník a navzájom zistia, že prvý je faktografický typ a druhý je intuitívny. A teraz to príde: lektor vysvetlí, že ich reakcie sú príčinným dôsledkom rôznorodosti ich osobnostných typov a že každý z nich má pre projekty svoju špecifickú hodnotu. Prvý je výborný plánovač a realizátor a druhý je výborný v inováciách a v nastavení priorít.

Nikto z nich nie je lepší alebo horší, pretože každý z nich dodáva vyššiu pridanú hodnotu v inej časti projektu. Prvý je nenahraditeľný pri plánovaní, realizácii a testovaní výsledkov a druhý je nenahraditeľný v nastavení smeru projektu a pri návrhu alternatívnych riešení.

Pochopením súvislostí (v tomto prípade mentálneho modelu MBTI) sa ich vzájomný postoj radikálne zmenil: teraz nevnímajú rozdiel ako prekážku, ale ako príležitosť, pretože namiesto vnímania slabín toho druhého začínajú vnímať jeho silné stránky ako komplement k sebe samému.

Mentálne modely vplývajú na hodnotový systém

V uvedenom príklade sa u obidvoch zamestnancov pravdepodobne začne posúvať aj ich hodnotový systém. Pred pochopením súvislostí hodnotili „svoju krvnú skupinu ako tú správnu“ s tým, že „v dobrom tíme by mali byť rovnakí ľudia ako ja“. Po pochopení typológie MBTI u nich stúpne na hodnote „osobná rôznorodosť“ a klesne hodnota „rovnakosť“ (pre projektovú prácu). Ak sa u nich teraz objaví taká veta ako „Iný ako ja je v tíme vítaný práve preto, že má silné stránky tam, kde ja nie a opačne“, je to dôkaz.

Je tu aj opačný vplyv: hodnotový systém ovplyvňuje vznik, prienik a prisúdenie hodnoty mentálnemu modelu u človeka (vznik ak si ho vytvoril sám, prienik ak ho dostáva sprostredkovaný a hodnotu pri jeho integrácii medzi svoje existujúce mentálne modely).

Dva príklady: hodnotový systém jedného človeka „vidí“ svojho nositeľa ako centrum (ego), ktoré vyhodnocuje udalosti ako „priaznivé“ resp. „nepriaznivé“ – pre seba a k svojim záujmom. Ale hodnotový systém iného človeka „vidí“ svojho nositeľa ako bokom stojaceho pozorovateľa okolitého diania, ktorý si registruje udalosti, fakty a súvislosti medzi nimi.

Ponúknime obidvom z nich dva mentálne modely. Prvý mentálny model: „Ak ovplyvníš tých správnych ľudí, môžeš si ich nakloniť a pomôžu ti napĺňať tvoje potreby. Otázka, ktorú riešiš, znie: koho ovplyvniť a čím?“. Druhý mentálny model: „Ak dokážeš správne interpretovať určujúce súvislosti, môžeš ich využiť pri riešení problémov. Otázka, ktorú riešiš, znie: čo potrebujem poznať hlbšie a ako to dosiahnem?“.

Je zrejmé, že prvý človek si vyberie ako „svoj“ skôr prvý mentálny model, kým druhý si vyberie skôr ten druhý. To preto, že pri stotožnení sa s mentálnym modelom hodnotíme aj jeho kompatibilitu nielen so skúsenosťami, ale aj s vlastným hodnotovým systémom a s ostatnými dovtedy „pre mňa platnými“ mentálnymi modelmi.

Mentálne modely a vzdelávanie

Rozvoj a vzdelávanie je zamerané na také typy deficitov spôsobilostí, ako deficit vedomostí, zručností, skúseností a postojov. Mentálne modely sa pri vzdelávaní prenášajú najčastejšie v dvoch spomenutých kategóriách: vo vedomostiach (ako memorované zákonitosti a teórie) a v skúsenostiach (ako odporúčania interpretované z hľadiska možných následkov, dopadov a ich súvislostí).

Použitím mentálnych modelov je možné efektívnosť vzdelávania zvýšiť. Ak lektor uvádza fakty, informácie, odporúčané praktiky a pritom nepodá ich zdôvodnenie spôsobom relevantným z hľadiska postavenia účastníkov, efektívnosť prípravy tých ľudí klesá.

Ak naopak účastníci prípravy najprv dostanú potrebné vstupy, súvislosti a zákonitosti v podobe mentálnych modelov a ich dopadov, obvykle potom stačí workshop na tému, ako ich môžu vo svojej práci prakticky použiť. Táto metóda je veľmi efektívna a pri vzdelávaní ju už viac rokov úspešne využívame.

Manažérske vzdelávacie skupiny oceňujú mentálne modely a rýchlo sa pri nich učia, ak sú zamerané na:

• štruktúru a nastavovanie cieľov (napr. model Balanced Scorecard)
• stanovenie cieľov a meradiel výkonnosti (model výkonnosti KPI)
• rozpoznávanie osobnostných silných stránok zamestnancov (model MBTI)
• rozpoznávanie individuálnych vnútorných motivátorov zamestnancov (model DISC)
• riešenie úloh tímovou spoluprácou (7-krokový model), atď.

Vzdelávacie skupiny expertov oceňujú mentálne modely zamerané na:

• návrh zdôvodneného postupu (procesný prístup)
• vyhodnotiteľnosť výsledkov (objektivizovaná metrika)
• porovnávanie alternatív (návrh hodnotiacich kritérií)
• meranie efektívnosti tímovej spolupráce a tímových diskusií (pokiaľ možno číselne)
• vytváranie nových mentálnych modelov (kombinovanie, kritické hodnotenie, polemiky), atď.

Mätúce mentálne modely

To sú také, ktoré na prvý pohľad vyzerajú ako správne a použiteľné, ale v skutočnosti sú chybné.

Ukážme si príklad na jednej zábavnej úlohe: traja muži prišli do hotela s tým, že im stačí jedna spoločná izba. Recepčný im oznámil cenu za izbu 30 € a muži sa zložili každý po 10 €. Večer recepčný zistil, že izba stojí iba 25 € a preto poslal poslíčka, aby im odniesol 5 € späť. Ten však nevedel, ako im 5 € rozdeliť, tak dal každému hosťovi 1 € a 2 € si nechal. To znamená, že každý z mužov zaplatil 9 €, čo je dohromady 3×9 = 27 €. Poslíček má 2 €, čo je spolu 27+2 = 29 €. Tak je tu otázka: kde je zvyšné 1 € do pôvodných 30 €?

Väčšina ľudí, ktorí začnú hľadať stratené euro, bez spochybnenia prijmú mentálny model, že súčet peňazí sa počíta podľa vzorca 3×9 + 2. Ale ak skutočne chceme zistiť, kde peniaze v tej chvíli sú, musíme použiť iný, správny mentálny model vyjadrený vzorcom 25 + 3×1 + 2 a problém prestane existovať. Mätúci model 3×9 + 2 totiž nereprezentuje odpoveď na otázku „kde sú všetky peniaze?“.

Nebezpečie mätúcich mentálnych modelov je v tom, že neskúmame dostatočne ich správnosť, pretože vyzerajú bezchybne. Je pravdepodobné, že mnoho rôznych, aj veľkých neúspechov má na svedomí použitie nesprávneho mentálneho modelu, ktorého chybu nevidíme.

Ozaj, koľkokrát už bol použitý nefunkčný mentálny model pri povyšovaní do manažérskej funkcie založený na kritériách „vysoká odbornosť a mnohoročná prax“ namiesto modelu „schopný organizátor a ľuďmi akceptovaný líder“?

Starosti s mentálnymi modelmi

Jeden z problémov je správny výber adekvátneho mentálneho modelu. Už sme spomínali, že zamestnanec alebo podnik má sadu (databázu) mentálnych modelov, z ktorej najčastejšie neuvedomele vyberie na použitie ten, ktorý považuje pre daný cieľ za najvhodnejší. Ale nie vždy je to ten, ktorý by sa skutočne hodil najlepšie.

Vedie k tomu viacero dôvodov. Jeden z nich je, že jednoducho vhodný mentálny model nemáme. Napríklad nemáme k dispozícii verný model, podľa ktorého sa bude ďalej vyvíjať alebo odznievať súčasná kríza. Nevieme povedať, či ďalšia vlna krízy ešte príde alebo či bude už len postupne odznievať a ako rýchlo.

Inokedy subjektu bráni prijať vhodný mentálny model situácie jeho sebahodnotenie a sebapozicionovanie v kontexte sveta. Napríklad zamestnanec hodnotí svoje schopnosti vyššie, ako v skutočnosti sú. Dostáva sa tak do situácií, keď mu prichádzajú signály z okolia: „uber plyn, nie si taký schopný, ako si o sebe myslíš“. Jedna z častých reakcií je, že zamestnanec sa začne vnútorne nadraďovať nad okolie, čo ostatní vnímajú ako jeho aroganciu.

A teraz si predstavme, že tento zamestnanec má byť v kontakte so zákazníkom, napríklad ako člen oddelenia Customer Care. Ten človek môže prejsť koľkokoľvek školeniami o zákazníckej komunikácii, v napätej chvíli so zákazníkom začne dávať signály, že chyba je na strane zákazníka (opustí rolu pracovníka oddelenia a nasadí „seba“).

Ak zákazník má podobné vnútorné pozicionovanie, oheň je na streche, pretože „narazila kosa na kameň“. Ale problém nie je v zlyhaní komunikačných školení. Je v tom, že ten zamestnanec nie je naplno schopný prijať mentálny model zákazníckej orientácie a to len kvôli svojmu vnímaniu seba samého k kontexte sveta: „som lepší, ako si vy myslíte, nikto ma tu nebude vychovávať alebo prevalcovávať“.

Niekedy si vyberieme nevhodný mentálny model preto, že ich máme málo – naša sada je v danej oblasti riedka (nie je z čoho vyberať). Príklad: potrebujeme navrhnúť model výkonnosti do formulárov pre nadriadených, ktorí ich budú využívať pri motivačných rozhovoroch na nastavenie KPI so zamestnancami. Ale pretože nemáme lepší model výkonnosti, navrhneme niekoľko „obvyklých“ oblastí, napríklad „produktivita, kvalita, plnenie pracovných povinností, disciplinovanosť, …, komunikatívnosť, kreativita“.

Už to, že jedna a tá istá sada kritérií hodnotenia je pre všetky pracovné pozície rovnaká, je veľmi neproduktívny mentálny model, pretože taká sada bude nadriadenými neakceptovaná a budú ju obchádzať.

A po druhé: všimnime si dve posledné kritériá výkonnosti: komunikatívnosť a kreativitu. Ide o talentové spôsobilosti, ktoré sú zle trénovateľné a preto zamestnancami takmer neovplyvniteľné. To znamená, že tieto schopnosti má zmysel raz ohodnotiť, ale neočakávať, že nadriadení budú v každom hodnotiacom rozhovore od podriadených žiadať, „aby sa zlepšili“ (napr. v kreativite). Nedôjde k tomu a výsledkom bude demotivácia podriadených alebo „privieranie očí“ nadriadených. Mentálny model takto definovanej sady výkonnostných kritérií je preto takmer nepoužiteľný.

Niekedy má použitie mentálneho modelu nepredvídané vedľajšie efekty a neočakávané dopady. Príkladom môže byť mentálny model z konceptu six-sigma. Ak si vytýčime, že pracovníci majú pracovať kvalitne a že pri každej operácii môže vznikať najviac okolo 0,5% nekvality, môžeme mať pocit, že to tak plne stačí. Ale ak uvážime, že kompletný výrobok pozostáva z 200 operácií, tak zistíme, že takmer 25% produkcie neprechádza výstupnou kontrolou (ak nerobíme priebežné kontroly). To sme možno nečakali.

Ak výstupnú nekvalitu chceme stlačiť na 0,5%, musia sa jednotlivé operácie vykonávať s podielom kvality okolo 99,977% (t.j. procesom so spôsobilosťou ±5 sigma). Čiže najviac cca tri chybné operácie z 10.000 – tento „vedľajší“ dopad sme asi tiež nečakali. Možno zapochybujeme, či je vôbec možné, aby „živí ľudia“ pracovali s takou malou chybovosťou (aj keď v úplne inej oblasti sme na pracovné chyby podstatne náročnejší – asi všetci na 100% veríme, že sme v pôrodnici neboli sestričkami vymenení …).

Temnejšia stránka mentálnych modelov

Uviedli sme si niekoľko slabších stránok pri použití mentálnych modelov. Ale je tu jeden efekt, ktorý tvorí pre „majiteľa“ mentálneho modelu zásadne vážny problém – mentálnu pascu. Ide o to, že mentálne modely sa stávajú nežiadúcim filtrom poznávania a učenia sa. Presne tá sila, ktorou nám mentálny model umožňuje robiť dobré rozhodnutia, nás súčasne zbavuje možnosti nekriticky prijímať vstupy z okolitej reality. A to je veľmi silná a veľmi negatívna črta mentálnych modelov.

Ak sa nám určitý mentálny model v dennej praxi potvrdzuje veľmi často, získame k nemu takú vysokú dôveru, ktorá nám takmer znemožňuje interpretovať ďalšie prijímané informácie iným spôsobom, než pripúšťa ten mentálny model. A to aj vtedy, keď zisťujeme protirečivé fakty – často sa uchýlime skôr k ich spochybneniu, než k úprave alebo k opusteniu mentálneho modelu (prispôsobujeme fakty „teórii“).

Príklad z fyziky: od narodenie „vidíme“, že čas plynie všade a každému rovnako. Preto nie sme schopní mentálne prijať fakt, že síce zdieľame ten istý priestor (vesmír), ale čas beží každému objektu individuálne a inak (t.j. že každý objekt žije vo vlastnom čase, ktorý beží inou rýchlosťou, než čas iných objektov a neexistuje jeden spoločný beh času). Nevieme si to predstaviť. A to napriek tomu, že priamo dnes existuje „rukolapný dôkaz“ – návrhári boli nútení umelo spomaliť hodiny v družiciach systému GPS, aby boli synchrónne s časom tu na zemi, pretože tu dole beží čas vďaka gravitácii spomalene.

Takže síce máme jasný 3D-technický dôkaz, ale aj tak si to nevieme predstaviť, lebo nám v tom bráni denná skúsenosť – a tá ovplyvňuje náš vlastný mentálny model snáď najsilnejšie. V takých situáciách sme na tom ako návštevník ZOO, ktorý žirafu v živote nevidel, teraz sa na ňu pozerá a hovorí: „Také zviera nemôže byť!“.

Ale vráťme sa do podniku. Spomeňme si na vedúceho, ktorého mentálny model mu hovorí: „ľudia majú svoje stanoviská, presadzujú si ich a menia ich len pod tlakom“. Tento mentálny model mu znemožní pochopiť myšlienku tímovej diskusie na postupné približovanie stanovísk. To preto má názor, že „niekto predsa nakoniec musí rozhodnúť“.

Možno by prijal model „prehlasovania menšiny väčšinou“ alebo model „kompromisných ústupkov“. Ale nedokáže kvôli jednému jeho mentálnemu modelu prijať iný mentálny model a dokonca spochybňuje fakt, že niekde inde funguje model tímového rozhodovania v podnikovom manažmente.

Alebo si spomeňme na mentálny model „podnik bude úspešný vtedy, keď si všetci budú plniť svoje povinnosti stanovené nadriadeným“. Jeho „majiteľ“ si nevie predstaviť maticovú štruktúru a projektové riadenie aktivít a činností, lebo „je tu predsa princíp jediného nadriadeného“.

Ďalší príklad: vrcholový manažment podniku si vytvoril vlastnú stratégiu, úspešne ju realizoval a po viacero rokov zaznamenával trvalý rast podniku presne podľa predpokladov, ktoré z použitého biznis-modelu vyplývali. Dnes je tento podnikový manažment natoľko presvedčený, že situácia sa vyvíja podľa predpokladov, že sa stal necitlivým k potenciálne ohrozujúcim informáciám. Radšej ich interpretuje tak, aby nespochybňovali jeho mentálny model reality.

Napríklad ťažkosti súvisiace s nedokonalosťou procesov interpretuje ako nezodpovednosť zamestnancov, slabý predaj ako neschopnosť obchodníkov a slabšiu likviditu ako dočasnú. Doterajšia úspešnosť modelu riadenia podniku sa stala prekážkou nielen prijatia iného modelu riadenia, ale dokonca vnímania faktov – všetko preto, že nie sú v súlade s doterajším „prevereným“ mentálnym modelom vrcholového manažmentu podniku.

To je veľmi ohrozujúce, pretože manažment sa stal imúnnym voči nepriaznivým signálom a v tejto situácii nemá šancu rozpoznať a preto ani pochopiť zmeny vnútri podniku a na trhu. Musí prísť silný podnet, aby manažment spochybnil svoj pôvodný mentálny model. Napríklad vo forme červených čísel a nelikvidity. To ale už môže byť neskoro.

Úloha podnikového Knowledge Managementu

Mentálne modely slúžia v poznatkovom podniku na robenie lepších rozhodnutí, než iba na báze pravidiel, skúseností, odporúčaní alebo intuície. Také riadenie označujeme ako Knowledge Based Management. Význam mentálnych modelov pre pracovné a riadiace rozhodnutia zamestnancov a manažérov je absolútne zásadný.

Tým sa kvalita mentálnych modelov pre poznatkový podnik stáva konkurenčnou výhodou. Jednou z úloh podnikového Knowledge Managementu je dosiahnuť, aby mentálne modely, ktoré používajú zamestnanci na kľúčových pozíciách, aby boli lepšie, ako má konkurencia.

Už sme uviedli, že pri rozhodovaní „siahneme“ do vlastnej sady mentálnych modelov, vyberieme adekvátny danej situácii a urobíme rozhodnutie v súlade s ním. Tak sa stáva kľúčovou práve tá sada – databáza mentálnych modelov, ktorou disponujeme.

Bežne máme disponibilné mentálne modely v hlavách, pretože si ich tam tvoríme každý individuálne. To, čo potrebujeme je, aby v každom podnikovom odbornom alebo riadiacom tíme:

• mali jednotliví členovia tímu pokročilé (efektívne) profesionálne mentálne modely na riešenie aj zložitých situácií
• aby členovia tímu zdieľali rovnaké alebo aspoň v zásade podobné mentálne modely
• aby sa jednotlivé tímy učili rýchlejšie, než konkurencia a neustále zdokonaľovali vlastné mentálne modely ma základe skúseností, ale aj dotáciou zvonka.

Uvedené požiadavky predstavujú tri z piatich pilierov učenlivej organizácie podľa P. Sengea: osobné majstrovstvo, zdieľané mentálne modely a tímové učenie sa.

Podnikový Knowledge Management sa v súvislosti s mentálnymi modelmi stará najmä o dosahovanie týchto čiastkových cieľov:

• o rozpoznanie, mentálne modely z ktorých oblastí sú pre podnik dôležité
• o transport externých mentálnych modelov do podniku
• o interné tímové aktivity na vytváranie, zdokonaľovanie, archiváciu, zdieľanie, rozširovanie na potrebné pracovné miesta a využívanie mentálnych modelov pri rozhodovaní o podnikovú kultúru prajnú zdokonaľovaniu a zdieľaniu podnikových (tímových) mentálnych modelov.

Práve toto bude obsahom ďalšieho pokračovania seriálu v nasledujúcom čísle časopisu.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

http://www.ibispartner.sk

 4,389 total views,  9 views today

0

0