Podnikový Knowledge Management – konkurenčná výhoda (4): Mentálne modely

V predošlom čísle časopisu sme písali o poznatkoch typu „mentálne modely“. Tu si bližšie ukážeme, ako ich transportovať, tímovo vytvárať, zlepšovať a zdieľať mentálne modely.

Mentálne modely

Mentálne modely sú jeden druh poznatkov, ktorý obsahuje a vysvetľuje príčinno-následkové súvislosti. Je to odraz reality, v našej mysli v podobe modelu, ktorý z určitého aspektu vystihuje najdôležitejšie súvislosti. Pretože je produktom mentálnej, myšlienkovej, duševnej činnosti, je to mentálny model.

Mentálny model nám nielen vysvetľuje, prečo sa veci udievajú práve tak, ale navyše nám umožňuje predvídať beh nasledujúcich udalostí. Takže mentálny model je nielen vykladačom reality, ale perfektným poradcom k rozhodnutiam. A to je jeho hodnota.

Mentálny model nie je realita sama, ale len jej zúžený odraz. Zúžený preto, že abstrahujeme od nepodstatností, ktoré nie sú pre daný cieľ rozhodujúce. Preto mentálny model obsahuje iba kľúčové súvislosti.

Tak sa mentálne modely zaraďujú v poznatkovej pyramíde nad praktiky (definície sú presnejšie uvedené v čísle 56 časopisu):

  • údaje (Data)
  • informácie (Information)
  • praktiky (Practices)
  • mentálne modely (Mental Models)
  • know-how (Know-How)
  • inteligencia (Intelligence)
  • múdrosť (Wisdom).

Úloha podnikového Knowledge Managementu

Rola mentálnych modelov je pre pracovné a riadiace rozhodnutia zamestnancov a manažérov absolútne zásadná. Kvalita mentálnych modelov sa pre poznatkový podnik stáva konkurenčnou výhodou. Úlohou podnikového Knowledge Managementu je dosiahnuť, aby mentálne modely, ktoré používajú zamestnanci na kľúčových pozíciách, aby boli lepšie, ako má konkurencia.

Potrebujeme, aby v každom podnikovom odbornom alebo riadiacom tíme:

  • mal daný tím pokročilé (efektívne) profesionálne mentálne modely na riešenie aj zložitých situácií
  • aby členovia tímu zdieľali rovnaké alebo aspoň v zásade podobné mentálne modely
  • aby sa jednotlivé tímy učili rýchlejšie, než konkurencia a neustále zdokonaľovali vlastné mentálne modely ma základe skúseností, ale aj dotáciou zvonka.

Teraz nás bude zaujímať, ako dosiahnuť efektívne komunikovanie, vylepšovanie, archiváciu, zdieľanie, ale aj získavanie externých mentálnych modelov, ich rozširovanie na potrebné pracovné miesta a využívanie mentálnych modelov pri rozhodovaní. To všetko s cieľom budovať poznatkový podnik, ktorý dokáže rešpektovať a využívať objektívne súvislosti a zákonitosti lepšie, než konkurenti.

Životný cyklus mentálneho modelu

Zamerajme najprv pozornosť na mentálne modely, ktoré vznikajú priamo v podniku u zamestnancov popri ich práci. Napríklad člen oddelenia údržby si všimne určitú súvislosť medzi výpadkami ističa a vonkajšou teplotou. Alebo člen oddelenia kvality si všimne posun v toleranciách výrobkov, ak sú vyrábané z neštandardného materiálu. Prípadne člen HR oddelenia si všimne, že určité osobnostné typy majstrov majú vážny problém viesť ľudí vodcovsky a dokonca aj udržať disciplínu.

To sú pozorovania v pracovnom procese, ktoré signalizujú, že môže ísť o príčinno-následkovú súvislosť. Ide o možný zárodok budúceho mentálneho modelu. Odteraz sa vývoj mentálneho modelu môže udiať v niekoľkých etapách, ktoré tvoria životný cyklus mentálneho modelu.

Prvá etapa: pozorovanie, skúsenosť

Ide o prvú etapu v životnom cykle mentálneho modelu: máme pozorovanie, vznikla skúsenosť (experience), ktorá poukazuje na možnú príčinnú súvislosť.

Oboje môže daný pracovník začať mentálne spracovávať („zaujíma ma to“), alebo ich odignoruje („nič ma do toho nie je“) alebo si to ani nevšimne a neuvedomí.

Druhá etapa: internalizácia

Ak daného pracovníka tá súvislosť zaujme, začne si dávať dohromady tie pozorovania a položí si aj otázku „prečo je to tak?“ Tak začne na svoju otázku hľadať vlastné odpovede a vytvorí určité vysvetlenie súvislostí na úrovni príčin a následkov. Tým došlo k internalizácii daného pozorovania a jeho interpretácie v hlave pracovníka a v tejto chvíli je mentálny model v tichej podobe (quiet form). To je druhá etapa životného cyklu mentálneho modelu.

Táto etapa je mimoriadne dôležitá, lebo napríklad iný pracovník s presne rovnakým pozorovaním (ističov) celý myšlienkový pochod neurobil a u neho ostal odraz reality iba v podobe skúsenosti, ale bez vysvetlenia. Preto iba konštatuje „ističe niekedy vypadnú a potom treba volať údržbára“ – ale to nie je žiaden mentálny model a v tejto podobe dané konštatovanie nemožno na odstránenie vzniku takých porúch rozumne využiť.

Tretia etapa: explicitná podoba

Pracovník sa buď uspokojí s tým, čo si pomyslel, alebo sa pokúsi vo svojej hlave sformulovať poznatok do určitého konkrétneho verbálneho alebo grafického tvaru, napríklad: „keďže pri vonkajšej teplote nad 28° C začnú chladiace agregáty pracovať naplno, preto dosiahnu maximálny odber elektriny a ističe sa tak dostanú na hranicu vypadnutia“.

V tejto chvíli už vznikol vyjadrený mentálny model, ktorý istým spôsobom reprezentuje realitu a tým sa dá využiť na urobenie rozhodnutí (napríklad že treba posilniť ističe alebo pri vyššej teplote vonku treba nutne zabrániť úniku chladu z mrazeného priestoru). To je tretia etapa životného cyklu mentálneho modelu: teraz je v explicitnej forme (explicit form).

Pritom nie je dôležité, či mentálny model bol vyslovený alebo napísaný alebo prezentovaný, stačí, ak je mentálny model verbalizovaný (dokonca sa môžeme uspokojiť s tým, že človek si uvedomenú súvislosť vyjadril vnútorným jazykom v rámci jeho vnútorného monológu v podobe vnútornej reči alebo vzorcov).

Štvrtá etapa: externalizácia

Pracovník si svoje vysvetlenie výpadku ističov buď nechá pre seba alebo si pripraví krátku poznámku (vystúpenie, prezentáciu) a povie ho na porade alebo na internom seminári. V tej chvíli došlo k externalizácii (externalisation) mentálneho modelu a to je štvrtá etapa jeho životného cyklu.

V tejto forme už došlo k interakcii pracovníka s inými zamestnancami, ktorí teraz majú možnosť zareagovať.

Piata etapa: rektifikácia

Tí zamestnanci buď „iba zoberú jeho mentálny model na vedomie“ a pretože ich nezaujal, tak nezareagujú, alebo ak ich zaujal, a tak mu poskytnú svoje pozorovania a svoje logické vývody. Tie budú buď v súlade s ponúknutým mentálnym modelom (čím ho podporia a uistia ostatných, že ten mentálny model je asi verný realite) alebo uvedú protiargumenty na úrovni pozorovaní „veď ističe vypadávajú aj v zime“ alebo na úrovni logiky „na ten istič sú pripojené ešte ďalšie a omnoho väčšie spotrebiče“ (čím zneistia platnosť ponúkaného mentálneho modelu).

V spoločnej diskusii tak odsúhlasia alebo pozmenia alebo odmietnu daný mentálny model alebo sa dohodnú na ďalších experimentoch, ktoré umožnia overiť daný alebo iný mentálny model. Tým došlo k jeho tímovej rektifikácii (rectification), pretože sa spoločne uzniesli na dohodnutej miere platnosti a vernosti mentálneho modelu. To je piata etapa životného cyklu mentálneho modelu.

Šiesta etapa: adaptácia

Je pravdepodobné, že tím v tejto etape pociťuje potrebu uplatniť odsúhlasený mentálny model do praktického využitia. Podnik má určité podmienky a určité záujmy, takže z „vynájdeného“ mentálneho modelu ho nezaujíma všetko, iba niečo. Napríklad našu skupinu údržbárov z hľadiska súčasných výpadkov ističov nezaujíma, aká veľká je plocha chladeného skladu alebo kto projektoval elektroinštaláciu. Preto v rámci tej istej diskusie vynechajú z ich pohľadu nepodstatné súvislosti a mentálny model plne prispôsobia iba svojím potrebám. Došlo k adaptácii (adaptation) mentálneho modelu na podmienky daného prostredia a daného tímu. To je šiesta etapa životného cyklu mentálneho modelu.

Ale napríklad skupinu projektantov nového chladeného skladu by práveže zaujímalo, ako súvisí hraničná hodnota ističov s projektovanou plochou a skupinu elektroprojektantov by zase zaujímalo, ako upraviť pravidlá návrhu dimenzovania ističov. Čiže ten istý mentálny model odhalených súvislostí by adaptovali na svoje podmienky úplne inak.

Siedma etapa: internalizácia

Po diskusiách o platnosti mentálneho modelu, po jeho overení, rektifikácii a adaptácii na lokálne podmienky by sa účastníci diskusie – členovia tímu rozišli s tým, že spoločne pochopili novoobjavený mentálny model a že každý z nich v podstate a svojím spôsobom súhlasí aj s jeho interpretáciou (vysvetlením) aj s praktickými závermi.

Došlo tak k internalizácii mentálneho modelu (je pravdepodobné, že tento proces u viacerých členov tímu začal už v etape rektifikácie a adaptácie). Na rozdiel od prvej internalizácie u jedného pracovníka tu máme internalizáciu v hlavách členov tímu. Preto teraz ide o tímovo zdieľaný (team shared) mentálny model, internalizovaný u členov tímu. To je siedma etapa životného cyklu mentálneho modelu a v nej je mentálny model opäť v tichej podobe.

O dva odstavce vyššie sme použili slovíčka „v podstate“ a „svojím spôsobom“. V „podstate“ preto, že síce každý z nich dostal v diskusii tie isté informácie, vysvetlenie, dôvodenie a stanoviská ostatných, ale každý si urobil vlastné, mierne posunuté závery a tým aj vlastnú, mierne odlišnú verziu toho mentálneho modelu.

Napríklad niekto si myslí, že by bolo dobré overiť, či ističe nevypadávajú aj kvôli prepätiu v sieti a iný si myslí, že treba preskúmať aj (zlo)zvyky obslužného personálu. O niektorých týchto rozdieloch v mienení zúčastnení vedia (ale nepovažujú za dôležité diskutovať o nich) a o niektorých ani nevedia (nebolo to vypovedané a do hlavy si vzájomne nevidia).

Máme tam ešte slová „svojím spôsobom“. Ide o to, že každý človek má vlastný spôsob uvažovania, chápania a vnútorného interpretovania diskutovaného mentálneho modelu. Niekto myslí prísne logicky, niekto viac intuitívne, niekto uvažuje obrazne, niekto si v mysli formuluje matematicko-fyzikálne vzorce, niekto v mysli „vidí“ grafický priebeh danej zákonitosti. Ide o veľmi osobné rozdiely vo fungovaní – hovoríme o špecifikách každého jednotlivého intelektu.

Preto tímovo zdieľaný mentálny model ako produkt jeho internalizácie u členov tímu ešte neznamená dokonalú zhodu mentálnych modelov vo vedomí ľudí, ktorí sa diskusií zúčastnili. A to aj napriek tomu, ak tvrdia, že „všetko plne pochopili a súhlasia“. Podstatné však je, že panuje zhoda v podstate mentálneho modelu a hrubých rysoch jeho kvantitatívnych charakteristík. To znamená, že na jeho základe vytvorené stanoviská a rozhodnutia jednotlivých členov tímu sa v zásade zhodujú.

Ak sú však individuálne mentálne modely členov tímu k danej veci podstatne odlišné, dôjde pri tvorení tímových rozhodnutí k zásadným rozdielom a nesúhlasom. To sa stane vtedy, ak mentálny model nebol v tíme dokonale prediskutovaný (vtedy je zásadný nesúhlas niektorých členov tímu k rozhodnutiam veľkým prekvapením) alebo niekto si pri diskusii povedal, že „v záujme mieru nebude prezentovať svoj odlišný pohľad“).

Preto je dôležité, aby k zásadným otázkam mal tím mentálny model danej situácie dokonale prediskutovaný a odsúhlasený. K takým citlivým otázkam patrí napríklad stratégia firmy, rozdelenie zodpovedností, dôvody rozdelenia rozpočtu, rozvojové plány a programy a samozrejme konštrukcia odmeňovacieho systému. Platí zásada: operatívne rozhodnutia rob až potom, keď si odsúhlasíme mentálne modely, na ktorých základe sa dané rozhodnutia dajú urobiť.

Ôsma etapa: používanie mentálneho modelu

Člen tímu si osvojil spoločný (tímovo zdieľaný) mentálny model a keďže ten mu prináša možnosť využívať ho pri rozhodovaní v prospech dosahovania cieľov, skutočne ho aj začne využívať. To je posledná, ôsma etapa životného cyklu mentálneho modelu.

Napríklad údržbár pri vyšších teplotách vonku upozorní personál, aby dôsledne zatváral dvere chladeného priestoru dovtedy, kým nevymenia ističe. Stane sa tak a opatrenie skutočne pomôže – mentálny model priniesol podniku svoju hodnotu.

Ale údržbár si pritom všimne, že jeden z chladiacich agregátov beží napriek tomu omnoho viac, než ostatné. Získal tak pozorovanie a dostali sme sa tak opäť na začiatok cyklu do prvej etapy – ale celkom iného mentálneho modelu (napríklad takého, že trvalý beh agregátu môže byť spôsobený postupným unikaním jeho chladiaceho média).

Premeny formy mentálneho modelu

I. Nonaka a H. Takeuchi vo svojej knihe The Knowledge Creating Company opisujú premeny poznatkov procesom SECI (Socialisation, Externalisation, Combination, Internalisation).

Práve tento proces prebieha aj v životnom cykle mentálneho modelu na obrázku 1 – napríklad v etape 2 prebieha internalizácia a mentálny model je vtedy v tichej podobe. V etape 3 a 4 prebieha premena z tichej na explicitnú formu a v rámci socializácie tímu aj externalizácia. V etapách 5 a 6 dochádza ku spájaniu (kombinácii) mentálneho modelu s doterajším poznaním a súčasnými informáciami – ide o interakciu mentálnych modelov stále v explicitnej forme. V týchto etapách a v etape 7 dochádza k internalizácii mentálneho modelu u členov tímu, t. j. k premene opäť na tichú formu.

Obr. 1. Životný cyklus mentálneho modelu, ktorý vznikol v podniku:

Ako podporiť šírenie a využívanie mentálnych modelov

Vysokú hodnotu užitočných mentálnych modelov sme už opísali v minulom čísle časopisu a tiež sme uviedli, že majú schopnosť vytvárať unikátnu konkurenčnú výhodu podniku. Je preto pre podnik mimoriadne dôležité a cenné, aby na jeho pôde vznikali nové efektívne mentálne modely.

Je to presne v intenciách učiacej sa organizácie podľa P. Sengea: „tam, kde ľudia trvale rozširujú svoju schopnosť tvoriť želané výsledky, kde sú pestované nové a plodné vzorce myslenia, kde sú ašpirácie kolektívu skutočne slobodné a kde sa ľudia priebežne učia spoločne vidieť celú realitu sveta“.

Avšak: ako zacieliť opatrenia na úrovni Knowledge Managementu? Akú podporu vytvárať v prostredí podniku? Tu sú možnosti pre jednotlivé etapy:

  • skúsenosti vznikajú priebežne popri práci. Kontakt zamestnancov s nimi môžeme rozšíriť tak, že riešením problémov poveríme riešiteľské tímy (tandemy), necháme ľudí rotovať (napr. popri budovaní zastupiteľnosti) a najmä ak umožníme zamestnancom experimentovať
  • internalizácia skúsenosti je inherentnou vlastnosťou človeka a tak ju môžeme primárne ovplyvňovať výberom zamestnancov tým, že dáme prednosť všímavým jedincom s vyššou dávkou zvedavosti. Sekundárne môžeme zvýšiť motiváciu vyzdvihnutím interných seminárov zameraných na zlepšovanie a podporou zlepšovacích návrhov. Tiež môžeme využívať techniku spätnej analýzy po udalosti (AAR, After Activity Review) – po každej významnej udalosti sa tím zastaví a prediskutuje, čo sa stalo, aké boli príčiny a dôsledky, prečo to tak bolo a aké poučenie do budúcnosti z toho urobíme
  • sformulovať tichý poznatok do explicitnej formy mentálneho modelu je opäť otázkou mentálnej úrovne zamestnanca a primárne ju môžeme podporovať zase výberom logicky a metodicky orientovaných typov ľudí s nadaním zamýšľať sa nad problémami (hĺbavé typy)
  • externalizácia je otázkou schopnosti sformulovať súvislosti do ľahko pochopiteľnej podoby a odprezentovať ju – tu nám pomôže tréning interných prezentácií a najmä interné semináre zamerané na zlepšovanie a zmeny. Výborné sú tiež záujmové a profesné society zamerané na výmenu a zdieľanie poznatkov, praktík a mentálnych modelov (community of interest, community of practice, learning networks), ktoré vďaka ICT nástrojom môžu pracovať aj regionálne vzdialene
  • rektifikáciu môžeme zlepšiť podporou kritického myslenia tímu napríklad metódou kritického spochybňovania prezentovaného mentálneho modelu metódou „diablov advokát“ a najmä experimentovaním, aby sme jednu súvislosť dokázali odseparovať od inej a ohodnotiť jej kvantitu
  • adaptácia je pragmatický proces a môžeme ju podporovať tímovými koučovacími otázkami typu: „na čo všetko nám to môže byť?“, „čo všetko tým môžeme zlepšiť?“, „čo ešte tým dokážeme ovplyvniť?“, „čo je na tom pre nás zbytočné?“, „aké zjednodušenie nám neuberie z pragmatického využitia?“, „v akej podobe je to pre nás najužitočnejšie?“
  • internalizácia je skutočne proces tej najintímnejšej mentálnej činnosti a naozaj ju môžeme primárne ovplyvňovať už výberom zamestnancov – vyššie myslenie, túžba vedieť viac, ambícia pochopiť, ako funguje svet – ale rovnako aj takými tímovými aktivitami ako tímové workshopy, účasť v projektovom tíme k danému problému, riešenie prípadových štúdií zameraných na využitie daného mentálneho modelu, pobyt v prostredí, kde daný mentálny model bežne využívajú – stáž -, a tiaž účasť v už spomínaných profesných a záujmových spoločenstvách
  • využívanie mentálnych modelov v praxi môžeme aj tlakom – úprava procesov a pracovných inštrukcií, nastavenie KPI, keď požadovaná úroveň výkonnosti samočinne núti používať pokročilé mentálne modely, interné školenia nových pracovných postupov, ale najmä ťahom – tímové workshopy a krúžky kvality zamerané na zlepšovanie.

Externé mentálne modely

To sú tie, ktoré existujú mimo podniku, ale pre nás sú dôležité a preto ich chceme získať a uplatniť. Na obr. 2 je možný postup, ktorý je formulovaný pre lídra tímu (alebo člena tímu, ktorý bol lídrom poverený):

Prvým krokom je identifikovanie oblastí záujmu, ktoré považujeme z hľadiska získania nových mentálnych modelov za kľúčové a do ktorých sa oplatí investovať.

Druhým krokom je identifikovanie zdrojov, kde sa zaujímavé mentálne modely môžu vyskytovať. Ide napríklad o informačné zdroje (papierové alebo elektronické), ale aj o podujatia (konferencie, kurzy, veľtrhy) a tiež o kontakt so špecialistami a expertmi. Tu opäť majú významné miesto profesné a záujmové spoločenstvá. Veľmi zaujímavé môže byť vyhľadanie zdrojov mentálnych modelov v úplne iných odborných oblastiach s vyhliadkou, že ich podstata bude transferovateľná na našej odbornej oblasti (mentálne analógie).

Tretím krokom je kontakt so zdrojom, t.j. transport nosiča do nášho tímu alebo absolvovanie podujatia, účasť v diskusii s členmi profesného alebo záujmového spoločenstva, prípadne pozvanie experta na prednášku, seminár alebo workshop pod jeho vedením.

Štvrtým krokom je identifikácia častí/kapitol zdroja, ktoré môžu obsahovať zaujímavé mentálne modely (ide o to, že v súčasnej informačnej explózii nie je možné preštudovať všetky časti všetkých zdrojov). Táto činnosť vyžaduje isté skúsenosti a istú intuíciu u toho, kto sa na to podujme.

Piatym krokom je plné preštudovanie zdroja, absolvovanie podujatia, preskúmanie diskusie profesného spoločenstva a vyťaženie stretnutia s expertom s cieľom porozumieť podstatu nájdených mentálnych modelov.

Šiesty krok sa podobá kroku 3 z obrázku 1, pretože ide o sformulovanie nájdeného mentálneho modelu do explicitnej formy, t.j. o interpretáciu do domáceho odborného jazyka.

Kroky 7 a 8 sú obsahovo zhodné s krokmi 4 až 6 z obrázku 1 – ide o externalizáciu formou prezentácie s následnou tímovou rektifikáciouadaptáciou na domáce podmienky a potreby.

Deviatym krokom je archivácia mentálneho modelu, aby bol kedykoľvek k dispozícii pre každého, kto ho bude v podniku potrebovať. Najčastejšie ide o uloženie do poznatkovej databázy, kam sa uloží jednak obsah mentálneho modelu, ale aj atribúty (kľúče), pomocou ktorých ho bude možné v databáze vyhľadať a tak pre záujemcu sprístupniť (podľa kľúčových slov alebo podľa iných kontextových atribútov).

V desiatom kroku je už mentálny model vďaka rektifikáciiadaptácii v tíme internalizovaný členmi tímu a preto v jedenástom kroku je plne využívaný v tímovej aj individuálnej práci (najmä pri rozhodovaní a hodnotení situácií a príležitostí).

Obr. 2. Postup pri získaní a uplatnení externých mentálnych modelov:

Mentálne modely a učenie sa organizácie

P. Senge prišiel s koncepciou učiacej sa organizácie, ktorá spoznáva súvislosti, podmienky a zákonitosti prostredia a sveta, adaptuje sa na ne a prostredníctvom toho dokáže dosahovať svoje ciele. Jeden z pilierov jeho učenlivej organizácie sú práve mentálne modely ako prostriedok komunikácie, výmeny, pochopenia a ovládnutia možností (aj prekážok), ktoré svet prináša.

Preto mentálne modely sú nielen určitým spôsobom myslenia, ale aj nástrojom vzájomnej komunikácie príčin, následkov a ich využitia pre ciele organizácie a ciele oddelení a pracovných miest. Formulovanie nových, adaptovanie externých a využívanie overených mentálnych modelov je jedna z najvýznamnejších ciest učenia sa organizácie.

Vytváranie podmienok na čo najširšie využívanie mentálnych modelov, ako jedného z veľmi produktívnych typov poznatkov, sa tak stáva nástrojom tvorenia konkurenčnej výhody na úrovni plného využitia mentálneho potenciálu ľudských zdrojov podniku.

Je preto dôležité vedieť o bariérach, ktoré môžu zabrániť rozvoju a využívania mentálnych modelov a odstraňovať ich.

Bariéry využitia mentálnych modelov

Existujú podmienky, ktoré sú prajné širokému využívaniu mentálnych modelov v podniku a môžu tu byť tiež vnútropodnikové bariéry. Hovoríme o podnikovej kultúre, klíme v oddeleniach, tímových praktikách a hodnotách a tiež o schopnostiach členov tímu (buď talentových alebo získaných tréningom či praxou).

Medzi najdôležitejšie prekážky patria:

  • nevhodné podnikové a lokálne tímové prostredie, čiže mentálnym modelom neprajná podniková kultúra, nevhodná klíma v oddeleniach, vzťahová alebo naopak nepriateľská atmosféra v tíme
  • absencia hodnôt podporujúcich spoločné skúmanie príčin a následkov, napríklad chýbajúca hrdosť na spoločné duševné bohatstvo, chýbajúca túžba po dokonalosti, túžba po poprednom postavení, vnútorná potreba zlepšovať a robiť pokroky, zajtra byť lepším než dnes, ale aj tímový duch a atmosféra, kde rozhoduje idea, nie autor, tiež jasná a bezkonfliktná interpersonálna komunikácia, atď.
  • absencia produktívnych tímových praktík, takých ako: kritické logické myslenie (byť objektívni s cieľom nedopustiť sa chýb v uvažovaní), kritické spochybňovanie (s cieľom neprijať neoverené tvrdenie), rôznorodosť v myslení je vítaná, tiež mnohofarebné tímy, procesný prístup, metrika hodnotenia výsledkov, atď.
  • absencia produktívnych schopností členov tímu, takých ako: tvorivosť, túžba po pokroku, túžba po dokonalosti, túžba po sebarealizácii na základe výsledkov, ochota angažovať sa, pragmatizmus, jasné a zrozumiteľné prezentovanie myšlienok, spájanie konceptov z iných oblastí (analógia, adaptácia), udržanie komunikácie vo vecnej rovine (nie osobnej a vzťahovej), hodnotová orientácia na výsledok, nie na vzťahy ani výlučne na proces, atď.

Úlohou podnikového Knowledge Managementu je rozpoznávať uvedené bariéry a postarať sa, aby nevznikali a aby boli potláčané.

Tak možno dosiahnuť ultimatívny cieľ Knowledge Managementu, aby v každom podnikovom odbornom alebo riadiacom tíme:

  • mal daný tím pokročilé (efektívne) profesionálne mentálne modely na riešenie aj zložitých situácií
  • aby členovia tímu zdieľali rovnaké alebo aspoň v zásade podobné mentálne modely a rozhodovali a konali v súlade s nimi
  • aby sa jednotlivé tímy učili rýchlejšie, než konkurencia a neustále zdokonaľovali vlastné mentálne modely ma základe skúseností, ale aj dotáciou zvonka.

Podniková kultúra podporujúca tvorenie a rozvoj mentálnych modelov

Tvorenie a rozvoj mentálnych modelov je jednou z odnoží veľkého stromu učiacej sa organizácie a tá vyžaduje, aby v podniku a jeho tímoch panovala prajná podniková kultúra a medziľudská klíma.

Podniková kultúra podporujúca tvorenie a rozvoj mentálnych modelov potrebuje byť založená na sade určitých presvedčení. Tu je príklad takej sady:

  • chceme byť ešte lepšími než doteraz a aspoň takí dobrí, ako najlepší v branži
  • vieme, že ciest k úspechu je viac a my chceme stavať na tom, že vieme robiť lepšie strategické, operatívne a odborné rozhodnutia
  • aby sme to dokázali, potrebujeme poznať a rozumieť zákonitostiam, konceptom a súvislostiam lepšie, než iní
  • preto sme sa rozhodli nachádzať, formulovať, overovať, vymieňať si, zdieľať, zlepšovať, ladiť, získavať zvonku, adaptovať a využívať mentálne modely v kľúčových činnostiach našej organizácie
  • naším heslom je: „Dá sa inak a podstatne lepšie“
  • k tomu vybudujeme kulturálne prostredie, vytvoríme tímové praktiky a získame ľudí s cennými tímovými a mentálnymi charakteristikami
  • sme odhodlaní sebe aj prostrediu ukázať, že táto cesta je plodná a konkurencieschopná, že ňou dokážeme náš podnik rozvíjať a sebe priniesť plnú sebarealizáciu.

Kultúra je úzko spätá s hodnotami. Poznatkové organizácie potrebujú tímovo-poznatkovú kultúru založenú na takých hodnotách ako preferovanie vecných súvislostí a výsledkov. Opakom je mocensko-hierarchická kultúra spočívajúca na priorite osobných a skupinových záujmov. Najdôležitejšie rozdiely obidvoch protichodných typov kultúr ukazuje tabuľka:

Ak chceme procesy objavujúce a rozvíjajúce mentálne modely podporovať, potrebujeme k tomu nielen vhodné prostredie, ale aj zavedené viaceré typy tímových praktík, ktoré sú integrálnou súčasťou vnútropodnikovej kultúry. Viaceré z nich sme už uviedli pod nadpisom „Ako podporiť šírenie a využívanie mentálnych modelov“.

Kulturálne bariéry

Podnikové prostredie môže byť k tvorbe a využívaniu mentálnych modelov aj neprajné a dokonca to môže byť jedna z najvýznamnejších bariér ich rozvoja. Tu sú najdôležitejšie prekážky z oblasti kultúry a klímy v organizácii:

  • nevhodná celopodniková kultúra, napríklad hierarchická (rozhoduje sa iba hore, iniciatíva zdola sa neočakáva), autoritárska (návrhy zdola sú automaticky podozrivé), kariérna („len preboha žiadne návrhy, ak by nevyšli, ohrozí to moje postavenie“), silno procesná (na každú zmenu treba náročné zmenové konanie), neodmeňujúca („všetky odmeny za zlepšenia máte už v plate“), neprajná učeniu sa (hodnotia sa iba výrobné čísla), „povinnostná“ („musíte sa učiť, je to kontrolované!“), formálna („nahláste nám talenty a v čom sa budú vzdelávať“), ale aj „nedotknuteľná“ (kult správnych a nesprávnych ideí) a tiež elitárska (učí sa iba podniková elita, často iba seniori)
  • nevhodná lokálna klíma oddelenia závislá od jeho vedúceho, napríklad nezáujem o zlepšovanie, experimentovanie nie je vítané, nové je považované za ohrozujúce, schopní podriadení nie sú podporovaní (lebo ich vedúci sa nimi cíti ohrozený), netolerancia k omylom a nevedomým chybám, „nie je čas“ na ľudí a ich návrhy, ale aj nekritický avantúrny „trend-hopping“ (začneme ďalšiu módnu novinku bez dokončenia predchádzajúcej)
  • nevhodná lokálna klíma tvorená zamestnancami (a tolerovaná vedúcim), napríklad individualizmus (slabý podiel tímového ducha), neochota zdieľať vlastné praktiky s inými („mám vlastné know-how, ale nepodelím sa“), neochota „vytŕčať“ (obava z odlišnosti od priemeru), lokálna neformálna hierarchia („silní“ členovia tímu „kontrolujú“ slabších), kladenie odporu „nás dole“ voči formálnej moci „tých hore“, ale aj naopak pocit elity a výsadného postavenia tímu (v podniku, v regióne)
  • z manažmentu poznatkov sa v podniku stane módna záležitosť, ktorá je krátkodobá, všetci sa k tejto téme vyjadrujú (ale poznatky ani nerozvíjajú ani nešíria), nakúpia sa disky na archivovanie poznatkov (ale tie sa neplnia), vymenuje sa knowledge manager (ale funguje iba formálne).

Kultúra alebo kult?

Niekedy sa budovanie priaznivej tímovo-poznatkovej kultúry premení na kult tímu, ktorý poznatkový podnik buduje alebo v lepšom prípade na kult poznatkovej kultúry. Kultúra je o veci samotnej, kult je vždy „o nich“.

Je to podobné, ako keď umelca zaujme scenéria s lesnými zvieratami a namaľuje kus prírody, o ktorom každý povie – je to pravdivé a presne tieto pocity mám v takom prostredí aj ja. Umelec vybudoval dielo cez seba.

To dielo má samozrejme určité vizuálne atribúty. A potom príde maliar, ktorý presne tie atribúty zopakuje na výjave s jeleňom na čistinke za splnu mesiaca. Ale nie preto, že ho ten výjav chytil za srdce, ale preto, že vie, že za srdce chytá iných. Chce sa podobať, buduje seba cez obraz. Nebuduje myšlienku, hlási sa k nej.

Preto treba byť opatrný pri budovaní tímovo-poznatkovej kultúry, aby sa nepremenila na kult. Ak sa začne objavovať v prostredí organizácie niečo z tohto, buďme opatrní:

  • hrdosť sa začne meniť na nadraďovanie sa
  • vyhľadávanie kontaktov prechádza do vyčleňovania sa z komunity
  • líder tímu sa pozicionuje ako „vykladač“ poznatkovej oblasti, neskôr ako „guru“ okiadzaný svojím tímom
  • začnú existovať „tie správne knihy“ a „tie správne podujatia“
  • bežne počuť „iste ste čítali tú knihu od …“ a neskôr aj „keby ste čítali tú knihu, iste by ste vedeli, že …“
  • všetko je veľmi dôležité a vážne, úsmevy prestávajú („my tu rozpoznáme mimoriadne hodnoty, usmievajú sa len pobehaji“)
  • na vyjadrený názor príde „stanovisko“ – namiesto diskutovania sa ľudia vyjadrujú k názoru z hľadiska jeho správnosti alebo nesprávnosti
  • čoraz viac sa do informácií o veci samotnej primiešavajú informácie o úspechoch podniku a o vlastnostiach tímu, ktorý poznatkovú oblasť buduje
  • chyby „sa u nás nerobia“ a tá jedna malá je dôkazom, ako sa s chybami vieme vysporiadať (preto jej úspešné vyriešenie poriadne „rozmázneme“, aby bolo vidno, že s chybami narábame správne)
  • hneď je všetko každému jasné (externý pozorovateľ si pripomenie starú pravdu, že niektorí ľudia sa nikdy nič nenaučia, pretože hneď všetko chápu).

Ak to začne platiť, kult je na svete. Vtedy sa z tímovo-poznatkovej kultúry stáva gýč, ktorý viac hovorí o autoroch tej kultúry než o poznatkoch samotných.

V ďalšom pokračovaní seriálu v nasledujúcom čísle časopisu sa budeme venovať ďalším kategóriám poznatkov.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

 1,932 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.