V predošlom čísle časopisu sme písali o mentálnych modeloch. V tomto čísle sa budeme venovať ďalšej kategórii poznatkov – know-how.

Poznatková pyramída

Vráťme sa k poznatkovej pyramíde, ktorú sme uviedli už v prvom dieli seriálu. Vtedy sme konštatovali, že poznatkový vesmír je veľmi široký a aj vrstevnatý a pre účely manažmentu poznatkov je dobré vyčleniť týchto sedem kategórií poznatkov, pretože s nimi zaobchádzame rozličným spôsobom (definície sú presnejšie uvedené v čísle 56 časopisu):

• údaje (Data)
• informácie (Information)
• praktiky (Practices)
• mentálne modely (Mental Models)
• know-how (Know-How)
• inteligencia (Intelligence)
• múdrosť (Wisdom).

V našom seriáli sme postúpili už na piatu priečku – na triedu poznatkov typu know-how (ide síce o anglické pomenovanie slovenského „vedieť ako“, ale je natoľko rozšírené a významovo priezračné, že môžeme tolerovať toto medzinárodné označenie).

Čo je know-how z pohľadu manažmentu poznatkov?

V poznatkovej pyramíde sme už vyčlenili také triedy poznatkov, ako údaje, informácie, praktiky a mentálne modely. Pod informáciami rozumieme interpretované údaje, pod praktikami metódy, postupy, prístupy, správanie, konanie a pod mentálnymi modelmi rozumieme vedomý odraz určitej zákonitosti reality, ktorú možno využiť pri predvídaní budúceho vývoja situácie a tým aj pri rozhodovaní.

V manažmente poznatkov je know-how ešte vyššia trieda a rozumieme ním vymedzenú sadu údajov, informácií, praktík a mentálnych modelov, ktorej nasadením možno opakovane riešiť určitú triedu problémov alebo vytvárať hodnoty určitej triedy. Vidíme, že pojem know-how svojím obsahom pripomína také pojmy, ako proces, ale aj technológiu (v zmysle postup, nie zariadenie), ba aj úžitkový vzor alebo vynález.

Pritom rozsah know-how siaha od jednoduchých záležitostí typu „ako senzoricky rozpoznať, že daná várka mliečneho nápoja je už zrelá na plnenie do fliaš“, prípadne „ako identifikovať a vymeniť chybnú časť stroja“ cez zložitejšie „ako zostaviť dobrý rozpočet pre budúci rok“ až po komplexné know-how typu „úplná technológia výroby daného výrobku“. Vždy ide o sadu postupov (praktiky), štandardov (informácie) a rozhodovacích prístupov (mentálne modely), ktorými možno dosiahnuť určitý komplexnejší vnútropodnikový, výrobný alebo obchodný cieľ.

Know-how môže byť veľmi konkrétne, napríklad presný opis technologického postupu (zrejme v explicitnej forme), ale know-how môže byť aj veľmi nehmatateľné a zvonku nepozorovateľné (Intangible Knowledge, Tacit Knowledge) – napríklad know-how obchodníka, ktorý ohodnocuje kúpne motívy zákazníka, prípadne know-how kouča, ktorý sa rozhoduje o vhodnom prístupe k danému koučovanému v danej situácii.

Ani jeden z tých prípadov nemožno riešiť konkrétnou jednou praktikou alebo nasadením jedného mentálneho modelu. Ide skutočne o sadu viacerých praktík, z ktorých si subjekt vyberá ich vhodnú postupnosť podľa rozhodnutí založených na báze určitých mentálnych modelov a pri zohľadnení konkrétnych informácií z daného prípadu – to všetko na dosiahnutie komplexnejšieho, podnikovo zaujímavého cieľa.

Poznatky triedy know-how môžeme charakterizovať týmito znakmi:

• je to rozsahom vymedzená sada (kombinácia) viacerých metód práce, pracovných postupov, predpisov, štandardov, nástrojov, testovacích metód a rozhodovacích pravidiel
• súčasťou know-how je predpis alebo odporúčanie, ako jednotlivé súčasti know-how zaraďovať do vhodnej časovej následnosti
• know-how je zamerané na riešenie určitej triedy problémov alebo na vytváranie určitého druhu produktov, ktoré sú záujmom podniku
• nasadenie know-how prinesie použiteľné výsledky v dostatočnej kvalite, pri dostatočnej produktivite a v racionálne krátkom čase.

Prečo je know-how osobitná kategória poznatkov?

Praktiky umožňujú vykonávať jednotlivé činnosti efektívne, mentálne modely umožňujú robiť dobré jednotlivé rozhodnutia, ale know-how ich združuje do podnikateľsky zaujímavého celku, pretože umožňuje vytvárať komplexné podnikové hodnoty, čím sa stáva predmetom obchodného záujmu. Preto know-how môže byť aj obchodovateľnou položkou.

Kým praktiky a mentálne modely zasahovali jednotlivcov, prípadne tímy, tak know-how zasahuje záujmy celého podniku alebo aspoň jeho veľkej časti. Stáva sa súčasťou diferenčnej črty podniku, súčasťou jeho konkurenčnej výhody a preto know-how má obvykle jasný strategický význam. Stáva sa preto predmetom záujmu manažmentu podniku a tiež majiteľov.

Pritom hodnota know-how môže mať iba vnútropodnikový rozmer – napríklad ako zostaviť plán preventívnej údržby na dosiahnutie čo najvyššej časovej disponibilnosti stroja), alebo môže byť natoľko obchodne cenné, že zasluhuje právnu ochranu – napríklad formou patentu k vynálezu alebo formou úžitkového vzoru.

Z hľadiska manažmentu poznatkov nás samozrejme zaujíma, ako know-how identifikovať, archivovať, šíriť, využívať, kupovať a prípadne aj predávať. A pretože ide o kvalitatívne nadradenú triedu poznatkov, než sú spomínané v predchádzajúcich dieloch seriálu, neprekvapí, ak s know-how potrebujeme narábať špecificky.

Zložky know-how

Už sme spomínali, že know-how je zložené z poznatkov nižších tried. Obsahom know-how môžu byť všetky predchádzajúce poznatkové zložky:

• najčastejšie ide o praktiky – v podobe postupnosti krokov, činností, operácií, testov a rozhodnutí
• tiež údaje a informácie – v podobe procesných štandardov, odporúčaných hodnôt, testovacích úrovní a rozhodovacích kritérií
• mentálne modely – v podobe zdôvodnení, prečo je dané know-how dizajnované práve tak, prečo niektoré pravidlá know-how sú dôležité a nakoľko, aké môžu byť príčiny chybného priebehu procesu, čím vznikajú a ako z prejavov chýb rozpoznať, kde je ich príčina a ako ju odstrániť.

Toto rozpoznanie, akej triedy sú zložky know-how, je veľmi dôležité, ak chceme know-how kodifikovať, archivovať, rozširovať, prenášať, ale aj kupovať alebo dokonca predávať.

Budeme totiž musieť rešpektovať špecifiká prenosu uvedených nižších zložiek know-how. A to vrátane ťažkostí spojených s tým, že nie všetky zložky know-how sú explicitné, lebo mnohé sú tiché (Tacit – nepočuť a „nevidno“ ich) a dokonca niektoré sú ťažko postihnuteľné (Intangible – „nehmatateľné“). Napríklad prístupy a spôsob rozhodovania sa skúsených ľudí v špecifických situáciách (ako súčasť know-how), majú presne tento charakter. Na jednej strane sú konkurenciou ťažko napodobiteľné, na druhej strane to robí problém pri pokuse preniesť ich na iného pracovníka toho istého podniku.

Preto niektoré súčasti know-how budú ľahko prenositeľné (napríklad mapa technologického procesu), iné ťažšie (napríklad skúsenosti expertov) a iné sa budú dať preniesť ešte ťažšie – napríklad atmosféru zlepšovania, čo je konkrétny príklad tichej tímovej súčasti know-how pri zavádzaní projektu six-sigma (ktorá je však pre taký projekt nevyhnutná).

Napriek tomu narábať s know-how potrebujeme nielen z praktických príčin, ale navyše pokročilé, najmä vlastné cenné know-how sa stáva predmetom medzipodnikového konkurenčného boja. To preto, že ostatné „bežné“ medzipodnikové súťažné disciplíny, ako rozšírenie výrobného parku alebo nábor ďalších ľudí bývajú z hľadiska konkurencieschopnosti podstatne menej výhodné.

Máme u nás naše vlastné cenné know-how?

Identifikovať vlastné cenné poznatky je jedna z dôležitých úloh manažmentu poznatkov a konkrétne podnikového manažéra poznatkov – CKO (Chief Knowledge Officer). Pri rozpoznaní, že máme vlastné cenné know-how nám pomôžu takéto otázky:

• používame v určitých situáciách opakovane určitý úspešný pracovný postup, ktorý sme vyvinuli vlastným úsilím (hoci aj za použitia čiastkových cudzích poznatkov)?
• ide o kombináciu čiastkových krokov, pričom hodnota toho postupu ako celku je oveľa vyššia, ako hodnota súčtu jednotlivých krokov hodnotených izolovane?
• dáva daný postup použiteľne dobré výsledky a kvôli nim ho považujeme za úspešný?
• keby sme nepoužívali práve taký postup, ale zmenený, dá by sa predpokladať, že budú výsledky značne horšie?
• dá sa predpokladať, že prenos daného postupu z jedného zamestnanca na iného nie je triviálna záležitosť?
• dá sa predpokladať, že informácia o danom postupe je pre podobné podniky, ako je náš, značne zaujímavá?
• dá sa predpokladať, že ak by sme poznatky o danom postupe stratili, napríklad odchodom určitých ľudí alebo ak by sme stratili určité nosiče informácií, že by znovuvytvorenie daného postupu bolo pre podnik časovo aj finančne veľmi náročné?

Ak pre určitý pracovný postup dávame na všetky alebo na väčšinu uvedených otázok (aspoň na prvé tri) odpoveď „áno“, máme kandidáta na cenné vlastné know-how.

Inak je tu pragmatická otázka: je možné, že nevieme o vlastnom know-how? Nech to znie akokoľvek čudne, identifikovať vlastné cenné poznatky nie je vždy jednoduché a je to jedna zo základných úloh podnikového manažmentu poznatkov.

Vysvetľujú to aj fázy poznatkového „vedomia“, lebo: najprv nevieme, čo nevieme. Napríklad vedeli ste, čím Hotentoti kŕmia svoje deti prvé tri mesiace po narodení? Ak odpoviete „nie“, tak práve ste opustili tento stupeň a dostali ste sa do ďalšieho – vieme, čo nevieme. Bežne v práci k tomu dochádza v dôsledku neúspechov, keď niečo nezvládame a uvedomíme si: tak toto by som potreboval vedieť. To už je fantastický pokrok, pretože až na tomto stupni sme schopní plánovať vlastný rozvoj v danej poznatkovej oblasti.

Ak podnikneme kroky a naučíme sa niečo (napr. nájdeme si Hotentotov na Wikipedii), prešli sme do stupňa vieme, čo vieme. Do tohto stupňa prejdeme aj vtedy, ak na základe skúseností, pokusov aj omylov stabilizujeme vlastný pracovný postup a skonštatujeme, že nám vyhovuje a vieme ho poradiť aj inému.

Po istom čase rutiny si ani neuvedomíme, že používame daný postup – natoľko je nám samozrejmý. Ozaj, viete, že slovo jablko sa skloňuje nepravidelne? Ak odpoviete „nie“, tak práve ste ani nevedeli, že viete toto slovo skloňovať správne (verím, že skloňujete správne „o jablku“ a nie „o jablke“, hoci vzor „mesto“ diktuje skloňovať „o meste“). Ide totiž o štvrtý stupeň vedomia o danom poznatku – nevieme, čo vieme. Ale napríklad cudzinec, ktorý sa učí Slovenčinu a naučili ho vzory podstatných mien, kľudne vyskloňuje „o jablke“ – ak ho nenaučili výnimky (a ak ho nenaučili, tak ani nevie, čo nevie a my zase ani nevieme, čo vieme).

To je ilustrácia toho, že vyhľadávať know-how je ťažké, zvlášť ak ide o stupeň poznania „nevieme, čo vieme“. Tento stupeň preto býva odhaľovaný najneskôr. Je to paradox, ale najťažšie je odhaliť to know-how, ktoré používame najdlhšie.

Ak ide o konkrétny pracovný tím, tak pri identifikácii cenného vlastného know-how môžeme začať prvou otázkou: „čo všetko sú opakované výstupy našej práce?“. Za tým môže ísť otázka „akými postupmi tie výstupy dosahujeme?“ a za ňou potom sada otázok už uvedená v odrážkach pod týmto nadpisom.

Ako know-how špecifikovať?

Ide o to, aby sme špecifikovali a ohraničili tie poznatky, ktoré do daného know-how patria a ktoré nie. To je prvý krok predtým, ako know-how chceme archivovať, rozširovať po podniku, transportovať mimo podnik alebo predávať.

Hovoríme tu o širokom spektre rozsahu know-how od „malého“ lokálneho know-how oddelenia alebo iba pracovníka (lokálne cenné praktiky) až po „veľké“ know-how v podobe výrobnej technológie, ktorého využívanie môže byť predávané ako licencia (a chránené patentovým právom).

Nezávisle od veľkosti, know-how spočíva predovšetkým z praktík, informácií a z mentálnych modelov. Ako sme už uviedli, vždy ide o sadu praktík, ktoré sa zapájajú buď do pevnej postupnosti krokov alebo sa zapájajú do premenlivej postupnosti podľa okamžitej situácie, pričom rozhodnutia o voľbe cesty sa robia na základe mentálnych modelov a informácií, ktoré sú kvôli tomu súčasťou know-how.

Preto je takmer isté, že súčasťou know-how bude jednak explicitná poznatková časť a tiež tichá súčasť know-how (tacitná časť). Ak chceme špecifikovať know-how, potrebujeme špecifikovať obidve jej časti. Prvá, explicitná časť sa špecifikuje jednoduchšie. Druhá, tichá časť, je práve tá, o ktorej nevieme, že ju vieme (alebo že kto ju vie). To komplikuje špecifikáciu know-how, pretože sme narazili na jednu z najťažších disciplín manažmentu poznatkov: ako identifikovať tiché poznatky.

Ako špecifikovať a kodifikovať explicitnú časť know-how?

Zamerajme sa na väčšie know-how celopodnikového významu (napríklad technologické know-how). Vtedy riešime dve hlavné otázky: čo má byť výstupom kodifikácie a ako to urobiť.

Ideálne výsledkom kodifikácie explicitnej časti know-how je balík informácií na nejakom nosiči, ktorý je ľahko archivovateľný a transportovateľný. Keďže ide o zložitú úlohu, pomôže nám vhodná štruktúra, do istej miery univerzálna, ktorá nám pomôže sústrediť najdôležitejšie zložky explicitnej časti daného know-how. Tu je príklad takej štruktúry:

1. na akú triedu riešenia problémov alebo produkovania akej hodnoty je toto know-how určené
2. čo sú vstupy potrebné na to, aby sa mohol uskutočniť postup podľa tohto know-how
3. jadro know-how: postup, ktorý treba uplatniť, aby sa plánovaný cieľ resp. výstup dosiahol – postupnosť krokov vrátane rozhodovacích, techniky, nástroje, štandardy, atď. (vlastne ide o proces, takže možno použiť rovnaké deskripčné nástroje ako pre procesy)
4. metodiky, metódy, techniky, praktiky, normy a smernice, ktoré sa majú v jednotlivých uzlových krokoch know-how využívať a dodržiavať
5. kritériá úspešnosti podľa ktorých možno zistiť, či konkrétna realizácia postupu podľa daného know-how prebieha bezchybne (procesné aj výsledkové kritériá úspešnosti)
6. aké spôsobilosti majú mať ľudia, ktorí sú do realizácie postupu podľa daného know-how zainteresovaní
7. opis zariadení, nástrojov, pomôcok a softvéru, ktoré majú byť pre úspešné využívanie know-how nasadené a s akými požadovanými vlastnosťami
8. subdodávky, ktoré sa v postupe podľa know-how majú využívať
9. o ktoré podporné procesy sa know-how opiera a aké majú mať vlastnosti (ich štandardy)
10. aké sú požiadavky na riadiaci proces, ktorý priebeh postupu podľa know-how riadi
11. aký neštandardný priebeh postupu podľa know-how sa môže vyskytnúť, podľa akých príznakov ho možno identifikovať a čo v takom prípade treba robiť, aby sa postup dostal do očakávaných medzí
12. aké sú požiadavky a odporúčania na proces implementácie pri prenose know-how na cieľové miesto
13. z čoho pozostáva dokumentácia daného know-how, kde je uložená, ako a komu je prístupná
14. kto sú ľudskí nositelia toho know-how – experti a konzultanti, čo je ich rola a ako ich možno kontaktovať (napríklad v prípade six-sigma sú to black-belti a green-belti)
15. právne dokumenty upravujúce práva nositeľa práv na know-how voči iným osobám (patent, licencia, oprávnený používateľ, …).

Uvedené otázky pomáhajú určiť, čo má byť výsledkom kodifikácie. Inou otázkou je, ako postupovať pri kodifikácii explicitnej časti know-how. Tu sú základné použiteľné nástroje a zdroje:

• extrahovanie explicitných častí know-how z firemných dokumentov typu manuál kvality, smernice a pracovné inštrukcie
• interview s technológmi, metodikmi a s manažérom kvality, ktorí zodpovedajú za formulovanie, kodifikáciu, archivovanie a často aj dodržiavanie určených pracovných postupov
• identifikácia procesov, ktoré sa v rámci daného know-how používajú a zostavenie procesných máp v tíme, ktorý obsahuje špecialistov na procesy a tiež samotných vykonávateľov činností
• pozorovanie práce ľudí, ktorí priebežne činnosti vykonávajú a zaznamenanie viditeľného pracovného postupu
• interview s vykonávateľmi činností patriacich do know-how, ktoré je zamerané na špecifikáciu bežných pracovných postupov (skutočných pracovných rutín)
• tímové metódy typu brainstormingy a workshopy zamerané na pozbieranie (brainstorming) a kodifikáciu (workshopy) explicitných pracovných postupov
• štúdium opatrení, ktoré boli doteraz vykonané pri zvláštnych udalostiach, napríklad pri eliminácii nekvality výstupov produkovaných prostredníctvom daného know-how (After Action Review, accidenty a incidenty, ktoré boli doteraz preskúmané alebo riešené)
• veľmi cenných zdrojom môžu byť záznamy z činnosti krúžkov kvality (Kaizen) zameraných na zlepšovanie procesov tvoriacich dané know-how (t. j. aj keď nešlo o elimináciu nekvality, ale napríklad o zvýšenie produktivity).

Ako špecifikovať tichú časť know-how?

Opäť sa zamerajme iba na väčšie know-how celopodnikového významu, keď investícia do identifikácie tichej časti know-how, ktorá časovo a výdajom ľudskej práce nie je malá, ale je nevyhnutná napríklad kvôli úspešnému transportu mimo podnik.

Toto je skutočne omnoho ťažšia úloha ako pri explicitnej časti. Preto je ťažšia, lebo hoci dané know-how máme a dokonca ho bežne využívame, jeho tichá časť je spravidla v stupni poznania „nevieme, že to vieme“ (a ešte ťažšia je vtedy, ak jeho nositelia nechcú z rôznych dôvodov spolupracovať).

Špecifikácia tichej časti vlastne znamená jej prevod do explicitnej formy (o rozdieloch sme písali v číslach časopisu 57 a 59). To je pre manažment poznatkov vždy vážna výzva a spravidla nie vždy naplniteľná na 100%.

Budeme to musieť rešpektovať a zmieriť sa s tým, že niektoré tiché časti know-how ani neodhalíme. Dúfajme len, že keď po špecifikácii príde transport know-how, tak na záver nebudeme musieť na cieľovom mieste konštatovať, že „keď dvaja robia to isté, nie je to to isté“.

Ak sa to stane, tak sme zlyhali buď v etape špecifikácie know-how alebo pri jeho transporte. Takže asi budeme musieť odtolerovať určité posuny v kvalite výsledkov získaných preneseným know-how, ale nebudeme môcť tolerovať posuny mimo medze stanovené zákazníkom, ktorý je prijímateľom know-how alebo jeho produktov.

Keďže ide o tiché poznatky, pomôže nám proces SEKI pri premene poznatkov, ktorý opísal I. Nonaka (proces SECI, uviedli sme ho v čísle 59 časopisu). Proces premeny začína socializáciou, keď sú ľudia v kontakte a pri svojej interakcii odzerajú alebo si uvedomujú tiché poznatky, ktoré pri svojej práci alebo v diskusii „vysiela“ nositeľ know-how. Akonáhle niekto daný poznatok pomenuje, opíše alebo inak špecifikuje, začal existovať v explicitnej forme:

Obr. 2. Priebeh premeny poznatkov SEKI.

Pritom je jedno, či tí ľudia stáli pri flipčarte počas diskusie o procesoch, alebo mentor ukazuje novému neskúsenému pracovníkovi vlastnú úspešnú praktiku, alebo kvalitár si všíma a zaznamenáva síce nezhodné pracovné konanie zamestnanca, vedúce však k dobrému výsledku.

Vždy ide o socializáciu, ktorej výsledkom je externalizácia buď vo forme náznaku, možno viditeľnej praktiky alebo dokonca je verbálne pomenovaná. Externalizovaný poznatok (náznak, praktiku, verbálny opis) si prijímatelia kombinujú so svojimi doterajšími poznatkami. Kombináciou dochádza k uvedomeniu si súvislostí, k vedomému mentálnemu zaradeniu do doterajšej štruktúry poznatkov a tak výsledkom je internalizácia nového poznatku. V tomto okamihu stačí jeho zachytenie v explicitnej forme a zaznamenanie na médium (škica, poznámky na papier, zvukový komentár, textový súbor, grafický súbor, …).

K tomu môžeme použiť písomnú, grafickú, obrazovú alebo zvukovú podobu, na čo máme dnes mnoho informatických nástrojov. Spravidla však použijeme kombináciu uvedených foriem a preto poznatok v tejto fáze už môžeme uložiť na nosič.

Po prevode do explicitnej formy nás ešte čaká kodifikácia, t. j. očistenie od balastných informácií (finalizácia obsahu poznatku), zatriedenie, označenie identifikátorom, zaradenie do štruktúry daného know-how a uloženie na vhodné médium (možno do IT poznatkovej databázy). Ale táto posledná fáza je už algoritmizovateľná a vieme pre ňu naplánovať vhodný praktický proces.

Praktiky na špecifikáciu tichej časti know-how

Vráťme sa k praktickej špecifikácii tichých poznatkov tvoriacich „veľké“ podnikové know-how. To najťažšie bude vhodne naplánovať a aranžovať situácie, pri ktorých prebehne socializácia s cieľom premeniť reálne využívané tiché poznatky explicitnej formy.

Buďme však realisti a prijmime skutočnosť, že sa nám nepodarí takto špecifikovať úplne všetky tiché poznatky daného know-how (ten zvyšok budeme musieť zreštaurovať podľa hornej polovice obrázku 2 až na mieste spotreby know-how).

Takže hľadáme socializačné techniky použiteľné pri špecifikácii tichého know-how. Zostavme si spektrum takých techník (iste nie úplné) – ako sadu možností, z ktorej sa dajú vybrať pre daný prípad tie najvhodnejšie.

Keďže ide o naozaj náročnú činnosť, naplánujme, že jej organizátorom a sčasti aj realizátorom bude podnikový CKO (Chief Knowledge Officer), alebo členovia jeho kvalifikovaného tímu (ďalej len CKO).

Techniky socializácie a premeny na explicitnú formu môžeme rozdeliť podľa roly CKO na tri skupiny – a. metódy, kde CKO iniciuje cielené aktivity, b. metódy, kde CKO je prítomný na aktivitách, ktoré by prebehli aj bez jeho iniciovania, c. metódy, ktoré absolvuje on sám. Tu je inšpiratívny zoznam takých techník:

A. Keď CKO iniciuje cielené aktivity:

• pozorovanie práce ľudí, ktorí priebežne činnosti vykonávajú. Táto technika bola užitočná už pri špecifikácii explicitného know-how. Tu máme tú zvláštnosť, že nás nezaujíma iba viditeľný postup práce, ale najmä použité grify (triky, ťahy, figúry). Je totiž pravdepodobné, že práve zvláštnosti v práci (grify) prezrádzajú existenciu tichého know-how.
  V tomto prípade socializácia spočíva v tom, že nositeľ tichého know-how je pozorovaný pozorovateľmi, ktorí sú zbehlí nielen a. v procesnom riadení, ale aj b. v hodnotení spôsobilostí ľudí (HR špecialisti pre oblasť kompetenčných modelov) a c. najmä v manažmente poznatkov (poznatkový manažér, CKO). Je síce možné, že pozorovateľom bude osoba, ktorá má všetky tri uvedené spôsobilosti, ale pravdepodobnejšie je, že pôjde o malý tím špecializovaných pozorovateľov (hoci v budúcnosti by kvalifikovaný CKO mal mať tieto spôsobilosti vo svojom pracovnom profile zakomponované).
  Pozorovanie tichého know-how prebieha tak, že pozorovateľ si všíma práve zvláštnosti v konaní nositeľa know-how, ktoré cudziemu človeku pripadajú ako zvláštne, neordinárne, nepredpokladané, prekvapujúce až udivujúce. Ak ich spozoruje, kladie si otázku: je to len nedôležité individuálne pracovné špecifikum alebo súčasť know-how, bez použitia ktorého by produkt práce nemal potrebné kvality? Odpoveď na túto otázku môže pozorovateľ získať týmito cestami: a. opýta sa pracovníka, prečo to robí práve tak a čo by sta stalo, keby to robil inak, b. pozoruje aj iných pracovníkov pri tej istej práci a skúma zhodnosť grifov, c. požiada o urobenie experimentu, pri ktorom by sa použil podobný postup bez toho grifu, aký by to malo dopad na výsledok.
  Pri tejto metóde treba dať pozor na „efekt pozorovania“, ktorý spočíva v tom, že pracovník vediac o pozorovaní použije štandardizovaný postup, pretože sa bojí kritiky za grif, ktorý hľadáme, a ktorý je úspešný, ale nie je kodifikovaný. Preto treba pracovníkov pred pozorovaním vhodne pripraviť (prítomného manažéra kvality asi tiež)
• interview s vykonávateľmi činností patriacich do know-how. Aj túto techniku sme už využili pri špecifikácii explicitných zložiek know-how. Tu sa však zameriavame na odhalenie tichých praktík, ktoré pri bežných otázkach k mapovaniu procesov na povrch nevyjdú. Technológia takého interview je podobná ako pri interview zameranom na vytvorenie kompetenčných modelov, ktoré je v HR oblasti úspešne používané. Počas interview nám pomôžu také otázky, ako: „Ktoré z tých činností nemôže vykonávať hocikto, pretože vyžadujú mnoho skúseností?“ V čom presne treba byť na tom mieste zručný a skúsený? Priblížte mi niekoľko situácií, ktoré zvládnete iba vďaka dlhodobej skúsenosti! Čo všetko vo vašich vlastnostiach a skúsenostiach vám pomáha prácu zvládnuť? Keby ste mali vyberať kolegu do takej istej práce, v čom by mal byť dobrý? Prečo?“
• interview s pracovníkmi v príprave. Podniky zvyknú budovať zastupiteľnosť (aby pri výpadku pracovníka bol k dispozícii iný) a tiež nástupníctvo (aby sa istá skupina pracovníkov pripravovala na možný prechod na budúce pracovné miesto). Obidve metódy patriace ho oblasti HR majú spoločné to, že pracovníci, ktorí sa takto pripravujú, prichádzajú do kontaktu s grifmi tvoriacimi tichú zložku know-how. Je jedno, či ich odzerajú od niekoho alebo na to prichádzajú sami, my máme možnosť interviewovať ich a klásť im otázky zamerané na „dolovanie“ tichých poznatkov. Napríklad takéto otázky: „V čom je tá nová práca náročná? Čím sa to dá zvládať? Aké zručnosti ste zistili, že tá práca potrebuje? Aké grify vidíte, že používajú tí, čo sú už dlhšie zaškolení? Čo majstri tej práce zvládajú lepšie, než tí menej výkonní?“ (Tacit Knowledge Mining Questions)
• metóda prípravného zastupovania je veľmi vhodná pri budovaní nástupníctva, keď pracovník nižšej úrovne riadenia je poverený zastupovaním svojho (alebo iného) vedúceho, aby nadobudol skúsenosti. Pre manažment poznatkov je to len modifikácia predchádzajúcej metódy pre oblasť riadiacich procesov. Preto technológia „dolovania“ tichých poznatkov je rovnaká ako je spomenuté vyššie vrátane použitia podobných otázok
• cielené tímové metódy typu brainstormingy a workshopy zamerané na prevod poznatkov z tichej formy do explicitnej formou špecificky vedenej tímovej diskusie (podobne ako sme to spomínali pri životnom cykle mentálneho modelu v čísle 59 časopisu). Vhodné témy môžu takéto: „Ak by sme na danú prácu nabrali nových ľudí, v čom by sme ich museli pripraviť? V čom by ich príprava trvala najdlhšie? Prečo? V čom sa líšia praktiky tých najvýkonnejších od tých ostatných?“ CKO môže pripraviť takéto tímové metódy, zúčastniť sa ich, zaznamenávať body „podozrivé“ z existencie tichých poznatkov a následne ich overiť metódou interview s vykonávateľmi činností
• riešenie prípadových štúdií je vynikajúca aplikácia predchádzajúcej metódy, keď necháme špecialistov riešiť zvláštne simulované situácie, ktoré pravdepodobne vyžadujú použiť tiché know-how a pozorovať ich pri riešení (zo strany CKO).
  Ilustračný príklad prípadovej štúdie pre tím údržby: „Vyskytla sa situácia, keď stroj vykazoval takéto zvláštne príznaky – 1., 2., 3. Ako navrhujete postupovať pri identifikácii závady? Uskutočnite ten postup!“ (príznaky sú vybraté napríklad tak, aby reprezentovali súčasný výskyt dvoch rôznych závad a na stroji sú tie závady skutočne aj nasimulované). Zmyslom tohto príkladu nie je ani tak nájdenie závady a jej odstránenie, ale rozpoznanie zvláštností v postupe špecialistov pri jej identifikácii, ktoré sú ich tichým know-how (zrejme padnú také otázky ako: čo teraz robíš? prečo to robíš? čo si tým zistil?)
• riešenie scenárov budúcnosti. Toto je modifikácia metódy prípadových štúdií aplikovaná na plánovanie a dobre použiteľná pri identifikácii tichých poznatkov v riadiacom procese daného know-how (napr. v rámci predvídania budúceho vývoja alebo budúcich potrieb)
• štúdium v minulosti uskutočnených opatrení zameraných napríklad na elimináciu nekvality výstupov produkovaných prostredníctvom daného know-how (metóda After Action Review pri úspechoch, neúspechoch, accidentoch a incidentoch, ktoré boli doteraz preskúmané alebo riešené)
• veľmi cenných zdrojom môžu byť záznamy z činnosti krúžkov kvality zameraných na zlepšovanie procesov tvoriacich dané know-how (t.j. aj keď nešlo o elimináciu nekvality, ale napríklad o zvýšenie produktivity)
• rovnako cenným zdrojom sú podnikoví tréneri, mentori a koučovia, ktorí sú v dotyku s problémom budovania spôsobilostí účastníkov prípravy a dokážu povedať, aké osobitné grify, prístupy a techniky umožňujú zamestnancom byť výkonnými (buď ich to cielene učia alebo to u najvýkonnejších vypozorovali ako ich osobné tiché know-how.

Všetky uvedené techniky dolovania tichých poznatkov majú tieto spoločné črty:

• CKO také techniky pripravuje, aranžuje a zúčastňuje sa ich s cieľom pozorovať aktivity, rozpoznávať príznaky existencie tichého know-how a špecifikovať ich
• mnohé techniky sú veľmi podobné tým, ktoré využívajú HR špecialisti pri zostavení kompetenčných modelov pracovných miest a to možno využiť jednak ako vzor postupu a tiež prizvať HR špecialistov, aby sa dolovania tichých poznatkov zúčastnili
• treba dať pozor na tendenciu zatajovať osobné tiché know-how (nositelia know-how môžu spôsob práce schválne zmodifikovať). Dôvody na zatajovanie môžu byť minimálne dva: obava, že sa príde na ich neschválené postupy a obava, že prídu o svoju osobnú konkurenčnú výhodu
• viaceré techniky sa podobajú tým, ktoré sme odporúčali pri špecifikácii explicitných poznatkov. Ak sa dá, je výhodné pri jednej príležitosti špecifikovať obidve formy, tiché aj explicitné poznatky daného know-how.

B. Keď CKO je prítomný v situáciách, ktoré by sa uskutočnili aj bez jeho iniciatívy:

• byť prítomný na tréningu zručností skúseným interným trénerom. Tu sa dajú vypozorovať grify tvoriace tiché poznatky pri vykonávaní určitej činnosti (napr. pri nácviku obchodného vyjednávania)
• byť prítomný na interných seminároch určitého oddelenia, kde si pracovníci vzájomne „prezrádzajú“ svoje praktiky a triky pri riešení špecifických situácií (táto metóda je pôvodne určená na rozširovanie osobného know-how medzi členmi oddelenia, ale tu ju používame na dolovanie tichých poznatkov)
• byť prítomný na tímovom stretnutí s názvom „Jeden úspech a jeden neúspech mesiaca/kvartálu“. Toto stretnutie je primárne určené na učenie sa z vlastných pozitívnych a negatívnych skúseností tímu, ale tiež je použiteľné na dolovanie tichých poznatkov. Učiace otázky použité na takom tímovom podujatí môže byť takéto: „Čo sa nám podarilo nadpriemerne dobre? Čím sme to dosiahli? Čo sme robili inak ako inokedy? Čo z toho je použiteľné aj nabudúce? Aj v akých iných situáciách? Čo sa nám podarilo neočakávane zle? Čo z toho majú na svedomí okolnosti a čo sme mohli urobiť inak my? Čo sme sa na tom prípade naučili? Po tejto skúsenosti, čo by sme v podobnej situácii urobili inak? Prečo?“

C. činnosti a situácie, ktoré CKO (alebo člen jeho poznatkového tímu) uskutočňuje sám:

Tu môžeme vytipovať tieto techniky špecifikácie tichých súčastí know-how:

• job-rotation, pri ktorej CKO uskutoční „pobyt“ na niekoľkých pracoviskách určitej časti podniku, aby vlastnou skúsenosťou „pozbieral“ tiché časti know-how, s ktorými sa stretne. Dôležité je, aby bol v úzkom kontakte s nositeľmi know-how, napríklad ako člen tímu alebo ako ich priamy spolupracovník alebo dokonca ako človek, ktorého nositelia know-how zaúčajú do svojej práce
• účasť v projektových tímoch, keď CKO je osadený do projektového tímu nie s cieľom prispievať prácou (hoci aj o je vítané), ale najmä s cieľom získať tiché skúsenosti z riadenia a z „nástrah” projektovej práce. Je dobré, ak je CKO zaradený ako asistent projektového manažéra (ak má špecifikovať riadiace know-how) alebo ako pomocník menšieho tímu v subčiastkovej, z hľadiska know-how ale kľúčovej úlohe celého projektu (ak má špecifikovať riešiteľské know-how)
• práca v tandeme, keď CKO pracuje v tandeme so skúseným pracovníkom, ktorý ho na danú prácu zaučuje. Je to výborná príležitosť priamo premeniť tiché know-how skúseného pracovníka, u ktorého je poznatok v podobe „ani nevie, že to vie“ do podoby „už viem, čo vieš“ u CKO. V tejto fáze stačí know-how už len kodifikovať, čo pre CKO nie je problém
• vnútorná stáž, keď CKO dlhšie „stážuje“ vo vlastnom podniku v určitom oddelení na to, aby pozbieral tiché časti daného know-how. Táto forma je vhodná pre väčšie podniky, keď nie je obvyklé, že členovia jedného oddelenia majú bežný prístup do iného oddelenia, lebo je to technicky problematické aj ľudsky nezvyklé (napr. v prípade holdingu alebo regionálne rozčleneného podniku je to spravidla tak).

Ak máme know-how špecifikované v jeho explicitnej aj tichej časti a ak sa nám podarilo kodifikovať explicitnú časť úplne a tichú aspoň čiastočne, máme podmienky pripravené na transport know-how na iné miesto. Či už v tomto podniku alebo do dcérskej spoločnosti alebo k zákazníkovi, ktorý od nás know-how kupuje. Techniky transportu si opíšeme v nasledujúcom čísle časopisu.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

http://www.ibispartner.sk

 2,160 total views,  3 views today

0

0