Podnikový Knowledge Management – konkurenčná výhoda (6): Know-how

V predošlom čísle časopisu sme písali o know-how v podniku a o jeho identifikácii, špecifikácii a kodifikácii. V tomto čísle pokračujeme a budeme sa venovať rozširovaniu a transportu know-how.

Poznatková pyramída

Opäť sa vrátime k poznatkovej pyramíde z prvého dielu seriálu a pripomenieme si, že know-how je vyššia, piata trieda poznatkov a rozumieme ním vymedzenú sadu údajov, informácií, praktík a mentálnych modelov, ktorej nasadením možno opakovane riešiť určitú triedu problémov alebo vytvárať hodnoty určitej kategórie. Tu je sedem hierarchických tried poznatkov (definície sú presnejšie uvedené v prvom dieli v čísle 56 časopisu):

  • údaje (Data)
  • informácie (Information)
  • praktiky (Practices)
  • mentálne modely (Mental Models)
  • know-how (Know-How)
  • inteligencia (Intelligence)
  • múdrosť (Wisdom).

Čo potrebujeme robiť s know-how?

Podnik môže mať v oblasti know-how päť druhov rozličných záujmov: vytvárať, rozširovať, transportovať, kupovať a predávať know-how (aj keď nie každý podnik má skutočne všetkých päť uvedených záujmov).

Pod vytváraním rozumieme vznik know-how v rámci podniku. Škála príkladov je široká: od jednoduchých záležitostí typu „ako senzoricky rozpoznať, že daná várka mliečneho nápoja je už zrelá na plnenie do fliaš“, prípadne „ako identifikovať a vymeniť chybnú časť stroja“ cez zložitejšie „ako zostaviť dobrý rozpočet pre budúci rok“ až po komplexné know-how typu „úplná technológia výroby daného výrobku“. Vždy ide o sadu postupov (praktiky), štandardov (informácie) a rozhodovacích prístupov (mentálne modely), ktorými možno dosiahnuť určitý komplexnejší vnútropodnikový, výrobný alebo obchodný cieľ.

Technológia vytvárania know-how je tiež veľmi široká: od individuálneho spontánneho zlepšovania zručností (grify, triky), cez zlepšovateľské aktivity (Kaizen, krúžky kvality) až po celopodnikové výskumno-vývojové projekty zamerané na vznik nového produktu.

Pod rozširovaním rozumieme prenos know-how z jedného pracovníka alebo tímu na iného pracovníka alebo na iný tím v tom istom podniku. Ide o zdieľanie najlepších praktík (Best Practices Sharing) v rámci toho istého podniku.

Pod transportom rozumieme prenos know-how do inej lokality, napríklad z materskej firmy do dcérskej spoločnosti pri jej založení a rozbiehaní, alebo z jednej sesterskej spoločnosti do inej sesterskej spoločnosti alebo dokonca o prenos z úspešnej dcérskej spoločnosti do materskej spoločnosti (mnoho slovenských dcérskych spoločností sa v istom ohľade stalo úspešnejšími, než pôvodná materská firma).

Pod kúpením know-how rozumieme jeho odplatný transport z podniku, ktorý know-how vlastní do podniku, ktorý za jeho využívanie zaplatí. Ide o obchodný vzťah, ktorý umožňuje začatie produkcie v cieľovom podniku spôsobom, v kvalite, v produktivite a s nákladmi, ktoré know-how umožňuje (a ktoré predávajúci vo svojej ponuke garantuje).

Pod predajom rozumieme presne opačný tok know-how: od nás smerom k zákazníkovi, ktorý know-how od nás kupuje a ktorému sme garantovali nielen prínosy know-how (druh, kvalitu, produktivitu a nákladovosť produktov), ale aj transport a implementáciu know-how na dohodnuté miesto, spravidla regionálne vzdialené od nášho podniku.

V tomto diele seriálu sa sústredíme na rozširovanie a transport know-how. Odlíšime však rozširovanie individuálneho know-how vnútri podniku – tréning „malého know-how“ a transport know-how cez hranice podniku – predaj a nákup „veľkého know-how“ typu licencia.

Súčasti know-how

Ale ešte predtým si musíme pripomenúť, z čoho know-how pozostáva. Problémom nie je ani tak to, že know-how býva relatívne komplexné – pozostáva z praktík (jednotlivé činnosti zložitejšieho procesu), z informácií (štandardy použité v know-how), z mentálnych modelov (dôvody a rozhodovacie kritériá modifikujúce pracovný postup v závislosti od konkrétnej situácie), a tiež z údajov (najčastejšie ako číselné parametre).

Omnoho väčším problémom je, že know-how môže byť v explicitnej forme (napríklad presný opis technologického postupu), ale know-how môže spočívať aj vo veľmi nehmatateľných a zvonku ťažko pozorovateľných, ale pre výsledok kľúčových prvkov (Intangible Knowledge, Tacit Knowledge). Napríklad know-how spočívajúce v dlhoročných skúsenostiach technológa s rôznymi príčinami nekvality, alebo v schopnosti lídersky získať iniciatívu zamestnancov v projekte six-sigma.

Problém prenosu spočíva v existencii práve tej tichej časti know-how, ktorú nemôžeme preniesť presťahovaním strojov a skopírovaním výrobnej dokumentácie tak, ako je to možné pri explicitnej časti know-how. Špecifikáciu explicitnej a tichej časti sme uviedli v predchádzajúcom diele seriálu.

Ako v podniku rozširovať naše vlastné know-how?

Toto je pravdepodobne najfrekventovanejšia úloha manažmentu poznatkov čo sa týka know-how. Obvykle ju evokujú nadriadení otázkou: „mám jedného skúseného a výkonného pracovníka a jedného novšieho, na ktorého by som schopnosti toho prvého chcel preniesť – ako na to?“. Najčastejšie ide teda o rozšírenie individuálneho know-how – a to nielen dosahovať vysoké ciele v kvalite a produktivite, ale aj schopnosť riešiť neštandardné problémy a za premenlivých situácií.

Napríklad ako dosiahnuť, aby noví údržbári dokázali robiť nielen bežné opravy, ale aj odstraňovať zhluky súčasných porúch v zložitom zariadení, pričom poruchy sa vzájomne ovplyvňujú a dávajú spolu prejavy, ktoré údržbárov mýlia (keď to funkčne starší z nich dokážu a novší nie). Alebo ešte menej postihnuteľné know-how: ako naučiť nového „ochutnávača“ v potravinárskom priemysle robiť senzorické skúšky s dostatočnou opakovateľnosťou a s kompatibilitou s uznávanými ochutnávačmi.

Tu máme to „šťastie“, že obaja – súčasný aj budúci nositeľ know-how – sú v podniku a nikoho na stáž vysielať nemusíme. A zároveň máme ten problém, že nositeľ know-how (skúsený pracovník):
a. nemusí byť schopný identifikovať svoje vlastné know-how,
b. ak ho identifikuje, nemusí byť schopný prenášať ho na iných
c. ak to a dokáže, nemusí byť ochotný robiť to. Toto všetko musíme riešiť.

Metóda interných trénerov

Jednou z možností prenosu individuálneho know-how zo skúsených pracovníkov na ďalších je metóda interných trénerov. Ide o vytipovanie nositeľov know-how (skúsených pracovníkov) v každej skupine kľúčových pracovných miest a ich vyškolenie na interných trénerov (lektorov, mentorov, inštruktorov, koučov, tútorov, supervízorov), aby rozširovali svoje know-how na nových pracovníkov alebo aj na starších, ktorí nemajú potrebné spôsobilosti a kvôli ktorým nedosahujú vysokú výkonnosť.

Pár poznámok k označeniu týchto ľudí: lektor je človek, ktorý metódou výkladu a vysvetľovania odovzdáva vedomosti formou lekcií na danú tému, najčastejšie spôsobom „jeden k viacerým“.

Mentor je človek, ktorý je nositeľom know-how a odovzdáva ho mentorovanému najčastejšie formou spolupráce na rovnakom probléme. Taká situácia umožňuje, aby mentor predviedol mentorovanému vhodnú činnosť, alebo aby mu poradil, prípadne aby dohliadol, či sa to učí robiť správnym spôsobom. Čiže mentoring je priama dodávka know-how popri práci najčastejšie metódou „jeden k jednému“.

Existuje aj pojem inštruktor, ktorý inštruuje, čo a ako treba robiť, odpovedá na otázky a rozpoznáva a koriguje nesprávny spôsob práce inštruovaného. Je to prakticky zhodné s obsahom práce mentora, aj keď inštruktor zvykne pracovať s viacerými účastníkmi naraz ako so skupinou a viac na modelových situáciách, pričom mentor predovšetkým v reálnych situáciách a preto zvyčajne s jedným človekom.

Kouč je človek, ktorého úlohou je predostrieť koučovanému terén, v ktorom sa pohybuje, umožniť mu spoznať tento terén a nechať ho rozhodovať sa samostatne. Napríklad koučovaný príde za koučom s otázkou „toto sa stalo, čo mám urobiť?“. Kouč namiesto odpovede použije sadu otázok: „aké máš možnosti? ktorá má aké pozitíva? ktorú si zvolíš? prečo tú? čo k tomu budeš potrebovať?…“. Čiže koučing je metóda rozvoja, pri ktorej kouč formou otázok mapuje terén problému a nechá koučovaného rozhodovať sa o voľbe cesty metódou „jeden k jednému“. Prísne vzaté, kouč nemusí byť odborníkom na danú oblasť.

Tútor je človek, ktorý bol určený na poskytnutie dočasnej podpory pre niekoho, kto je v novej situácii a potrebuje, aby dostal potrebné rady, pomôcky, aby bol zaintegrovaný do tímu a aby „dostal kompletný rozbiehací balík“ pre jeho novú situáciu. Takou situáciu môže byť napríklad umiestnenie zamestnanca na nové pracovisko. Aj tu ide najčastejšie o metódu „jeden k jednému“.

Supervízor je človek, ktorý dobre pozná danú prácu, ktorý ju vie nového pracovníka zaškoliť, vie mu poradiť a ktorý vie rozpoznať nevhodnú praktiku zamestnanca a korigovať ju (supervízia = dohľad). Supervízor má na starosti obvykle viacero pracovníkov, ale v danej chvíli sa venuje spravidla jednému z nich. Supervízor má často za úlohu nielen zaškoliť, ale predovšetkým dohliadnuť na správny výkon práce a ak nie je správny, tak rozpoznať príčinu a vyriešiť ju.

Tréner v užšom zmysle je človek, ktorý vytvára zručnosti trénovaného najčastejšie tým, že v tréningovej situácii nechá trénovaného opakovane vykonávať určitú sadu činností, čím trénovaný získava tie potrebné zručnosti. Aj tréner máva na starosti viacero pracovníkov, hoci v danej chvíli sa venuje spravidla jednému z nich, pričom ostatní trénujú vlastnú činnosť alebo pozorujú toho jedného, aby získali názor, čo a ako treba robiť.

V angličtine slovo „training“ znamená akúkoľvek prípravu ľudí na výkon práce, teda nielen opakované vykonávanie činností na získanie konkrétnych zručností. Tým sa slovo „tréning“ dostalo do Slovenčiny s veľmi širokým významom – ako akákoľvek forma prípravy na prácu. Preto aj tu budeme označenie „tréner“ používať v tomto širšom zmysle – je to človek, ktorý akýmkoľvek spôsobom rozširuje svoje individuálne know-how na iných zamestnancov, či už formou lekcií, mentoringu, koučingu, inštruovania alebo inak. Interný tréner je súčasne zamestnancom podniku.

Projekt interných trénerov

Celý projekt má tieto hlavné etapy:

    • výber podnikových nositeľov know-how, ktorí budú internými trénermi
    • ich príprava pre funkciu interných trénerov know-how
    • identifikácia a formulácia prvkov know-how, ktoré budú prenášané na účastníkov prípravy
    • kategorizácia zložiek know-how do jednotlivých typov
    • zostavenie programu na prenos individuálneho know-how
    • uskutočnenie aktivít na prenos individuálneho know-how
    • overenie získania individuálneho know-how
    • využívanie novozískaného individuálneho know-how.

Výber interných trénerov na rozširovanie vnútorného individuálneho know-how

Výber nositeľov know-how pre funkciu interných trénerov musí rešpektovať tri podmienky: musia to byť skutočne nositelia nadpriemerného know-how a musia byť ochotní a schopní poskytovať ho iným.

Z praktického hľadiska je dobré zadeliť si kandidátov do nasledujúcich stupňov podľa úrovne individuálneho know-how:

  1. nie je znalý danej problematiky (nulové know-how v danej oblasti, preto nemôžu byť trénermi)
  2. teoretické poznatky (t. j. vie veci pomenovať, rozumie podstate a vie vysvetliť súvislosti), ale nemá dostatočné zručnosti a skúsenosti na vykonávanie daných činností
  3. má teoretické poznatky a vie vykonávať potrebné činnosti v štandardných situáciách, ale nemá dostatok poznatkov na zvládanie mimoriadnych situácií
  4. má teoretické poznatky, ale aj ďalšie praktické skúsenosti, umožňujúce mu vykonávať všetky potrebné činnosti a to aj v neštandardných situáciách
  5. má teoretické poznatky, vie vykonávať potrebné činnosti aj v neštandardných situáciách a súčasne buď: a. vie zlepšovať procesy v danej oblasti, alebo b. vie učiť (trénovať) iných zamestnancov tak, aby nadobudli jeho know-how.

Zamestnanci poznatkovej kategórie 3 a 4 môžu byť nasadení na výkon svojej práce. Od nich vyššia kategória 5 sú zamestnanci, ktorí sú schopnejší v oblasti zlepšovania procesov alebo v trénovaní iných zamestnancov.

Nedá sa povedať, ktorá z tých dvoch schopností je vyššia, pretože ide o dve rôzne kvality a preto je stupeň 5 rozdelený na dve skupiny a a b v tej istej úrovni. Mimochodom, málokedy zamestnanec je súčasne dobrý v zlepšovaní a súčasne v trénovaní, pretože obvykle sú na to potrebné protichodné ľudské vlastnosti (napríklad introverzia/extroverzia, logika/empatia, …).

Je ideálne, ak skupinu interných trénerov na rozširovanie svojho individuálneho know-how budujeme zo skupiny 5b. Bohužiaľ bežne je spontánna schopnosť odovzdávať know-how (učiť) veľmi zriedkavá a preto postup je spravidla taký, že použijeme zamestnancov buď z poznatkovej kategórie 5b alebo aj z kategórie 4 a pripravíme ich v oblasti odovzdávania svojho know-how iným zamestnancom. Tak si vytvoríme podnikovú kategóriu 5b.

Úplne odlišným problémom je ochota odovzdávať svoje poznatky iným. Tento problém riešime v oblasti manažmentu poznatkov často a pravdepodobne väčšina projektov z oblasti manažmentu poznatkov sa borí práve s týmto problémom. Príkladom môže byť spravidla slabá ochota ľudí odovzdávať svoje know-how do podnikovej poznatkovej databázy (Knowledge Base).

Najčastejším dôvodom neochoty deliť sa o vlastné know-how je, že jeho nositeľ sa obáva straty osobnej konkurenčnej výhody. Taký človek predpokladá, že to môže mať dopady v odmeňovaní, tiež v osobnej prestíži a v stabilite jeho pracovného miesta. Vtedy zamestnanec môže mať snahu urobiť podnik závislým na sebe samom.

Na motiváciu k úprimnému súhlasu stať sa interným trénerom možno použiť tieto motívy:

  • finančná odmena, tento motív je však pochybný. Jednak činnosť interných trénerov prebieha obvykle v pracovnom čase (teda dostáva za to mzdu), jednak potrebujeme vnútorne angažovaných trénerov (nie žoldnierov za peniaze) a nakoniec kvalitu interných trénerov nemožno dosiahnuť odmenou tak, ako pri externých tréneroch, kde sa dá využiť pôsobenie trhu (trhový tlak na kvalitu služieb externého trénera)
  • sebarealizácia – mnoho interných trénerov odvodzuje svoju sebahodnotu aj od toho, nakoľko dobrým trénerom je vo svojich vlastných očiach
  • uznanie – ďalšia skupina je ochotná pripravovať iných pre pozitívnu odozvu, ktorú u účastníkov ako tréner dosahuje (nakoľko dobrým trénerom som v očiach iných)
  • prináležať k prestížnej skupine, ktorá iných učí (toto funguje výborne napríklad vtedy, ak súčasťou tej skupiny sú aj ďalšie osoby s vysokým statusom, napríklad členovia manažmentu)
  • bezpečnosť – toto funguje skôr u nižších pracovných pozícií, napríklad operátorov vo výrobe, u ktorých možno vyvolať tento motív prísľubom stability postavenia, alebo postúpením do kategórie, ktorá sa považuje za indikátor vyššej hodnoty zamestnanca.

Treťou otázkou je, ako ohodnotiť trénerský potenciál daného nositeľa know-how, aby bol schopný odovzdávať svoje know-how efektívne. Je to dôležité, pretože práve mnoho špecialistov má vážne problémy odovzdávať svoje poznatky iným ľuďom.

Indikátorom môže byť naše pozorovanie: či má schopnosť vysvetľovať, logicky štruktúrovať reč, vhodne dávkovať informácie a vžiť sa do pozície poslucháča (t.j. odhadnúť jeho potrebu spôsobu komunikácie, potrebu použiť určitý slovník atď. – je to istá forma empatie).

Treba však poznamenať, že vo viacerých projektoch budovania tímu interných trénerov bol síce použitý predvýber podľa týchto znakov, ale schopnosť odovzdávať poznatky bola zisťovaná ešte aj v priebehu prípravy interných trénerov a na základe toho došlo k ich ďalšej selekcii.

Program prípravy na funkciu interných trénerov know-how

Obsah prípravy interných trénerov obsahuje týchto päť oblastí, ktoré interný tréner nutne musí ovládať na to, aby vlastné know-how dokázal preniesť na iných:

  1. ako formulovať vlastné know-how, ktoré treba preniesť na iných
  2. ako kategorizovať zložky know-how z hľadiska typov poznatkov
  3. ako si pripraviť postup pri prenose know-how
  4. ako realizovať aktivity na prenos individuálneho know-how
  5. ako overiť úspešné prenesenie individuálneho know-how.

Prvý krok: formulovanie vlastného know-how

Toto je prvý krok v príprave interných trénerov – priamych nositeľov individuálneho know-how. Na prvý pohľad ide o jednoduchú vec: veď predsa vieme, „ako sa to má robiť“. Áno, vieme, ale súčasne nevieme, ako to vyjadriť.

Na základe predchádzajúcich dielov tohto seriálu vieme, kde je problém – poznatky sú internalizované, z veľkej časti sú tiché a teraz chceme od interného trénera, aby ich externalizoval a to znamená, aby ich vo svojej hlave premenil z tichej na explicitnú formu. Ale to je náročná úloha a bežný zamestnanec vo funkcii interného trénera na tomto kroku kľudne môže stroskotať (nedokáže to alebo pokračuje ďalej s tým, že „im to nejako ukáže“).

Tri príklady: pripravovali sme niekoľko úspešných vedúcich malých predajní na to, aby dokázali menej úspešných kolegov naučiť, ako predávať úspešne a ako k tomu viesť zamestnancov svojej predajne. Tí ľudia boli vynikajúci aj ako obchodníci aj ako vedúci zamestnanci a napriek tomu nedokázali naformulovať „ako sa to robí“. Museli sme ich nechať konať a namiesto nich a v dialógu s nimi sme komentovali, čo práve robia a prečo práve to a v takom poradí a potom to zachytiť na papier.

A nejde len o nižšie pracovné pozície – mali sme workshop so špecialistami z HR úseku a dávali sme dohromady dizajn konkrétneho HR procesu. Jedna workshopová skupina postupne popísala a zahodila už niekoľko hárkov papiera, keď si účastníci povzdychli: robíme to denne, ale keď to máme naformulovať, nejde nám to.

Ešte tretia skúsenosť – už viacero rokov máme v ponuke pre podnikový manažment vzdelávací modul „budovanie výkonnosti cez KPI“, kde učíme nadriadených formulovať ciele a meradlá výkonnosti na kľúčových podriadených pracovných miestach.

Prvým krokom býva inšpiratívny spoločný návrh pre účastníkmi zvolené pracovné miesto priamo z ich prostredia – a zatiaľ ešte vždy došlo v polovici k silnej diskusii, ako sa tá práca vlastne vykonáva. Čiže – vždy odídeme od KPI k vyjasňovaniu procesu, hoci hovoríme o ich vlastnej práci. Je to prekvapujúce, ale je to tak a je to problém externalizácie toho, čo intuitívne „viem, že robím“.

Vráťme sa k interným trénerom – v tejto prvej etape ich prípravy je možné použiť takéto nástroje a pomôcky na formulovanie vlastného know-how:

  • nechajme nositeľa know-how vyrozprávať jeho pracovný postup na časovej osi od začiatku pracovného cyklu do jeho konca
  • na nižších pracovných pozíciách sú ľudia obvykle s menšou predstavivosťou a preto pomôže, ak nám svoj postup vyrozprávajú priamo na pracovnom mieste alebo popri práci
  • potom nechajme nositeľa know-how povedať, čo každá etapa jeho postupu vyžaduje: čo sa „musí“ a čo sa „nesmie“
  • nechajme nositeľa know-how ukázať a predviesť, čo robí, ako to robí, s akými pomôckami, a pozorujme jeho grify. Tu je však dôležité, aby pozorovanie robil človek, ktorý danej práci dostatočne rozumie, pretože inak nevie odlíšiť zaujímavý grif od bežného postupu. To je určitý problém, lebo CKO (Chief Knowledge Officer, podnikový manažér poznatkov) alebo člen jeho tímu nemôžu byť odborníkmi na mnoho profesií v podniku. Možnú pomoc možno získať u nadriadeného k nositeľovi know-how, lebo ten zvyčajne rozumie danej práci (obvykle ju predtým vykonával) a súčasne ako člen manažmentu môže do istej miery rozumieť potrebám pri formulovaní know-how
  • je možné nechať sa zaučiť od nositeľa know-how na jeho prácu a tak zistiť ním používané postupy, grify a špecifiká práce
  • je tiež možné asistovať nositeľovi know-how pri jeho práci, všímať si jeho postup a prediskutovať s ním špecifiká jeho postupu
  • veľmi dobré je urobiť brainstorming viacerých nositeľov toho istého know-how, ktorí na seba vzájomne reagujú a asociatívne si spomínajú dôležité prvky know-how
  • treba umožniť neskoršie doplňovanie záznamov know-how v priebehu vykonávania práce, keď si nositelia know-how spomenú na niečo dôležité.

Druhý krok: kategorizácia zložiek know-how

V ďalšej etape nás ešte čaká príprava učebného postupu, ktorý uplatníme pri rozširovaní know-how na ďalších zamestnancov, t.j. potrebujeme naplánovať, či použijeme výklad alebo nácvik alebo inú metódu prenosu poznatkov. Ale to, akú metódu prípravy použijeme, závisí od typu poznatkov, ktoré dané know-how obsahuje.

Práve preto potrebujeme odlíšiť rôzne typy poznatkov (spôsobilostí) zamestnanca, ktoré dané know-how tvoria:

  • vedomosti
  • zručnosti
  • skúsenosti
  • postoje
  • osobnostné črty – talent.

Vedomosti sú tá zložka know-how pracovníka, ktorá je tvorená informáciami, súvislosťami, zákonitosťami a pravidlami. Vedomosti si človek zapamätáva, takže základná technika ich zvládnutia je memorovanie. Príklady vedomostí: normy, štandardy, vlastnosti a čísla materiálov, povolené tolerancie, zoznam funkcií daného softvéru, BOZP predpisy, … Príklad z civilného života: poznať dopravné značky a schopnosť správne riešiť križovatky, znamená mať vedomosti z dopravnej vyhlášky. Tie však ešte sami o sebe neumožňujú sadnúť za volant a šoférovať po meste. Vedomosti sú typické explicitné poznatky, najčastejšie tímové.

Zručnosti (čes. dovednosti, angl. Skills) sú tá zložka know-how pracovníka, ktorá mu umožňuje určitú konkrétnu činnosť vykonávať automaticky bez silnej vedomej kontroly práce a následnej korekcie (napr. radenie rýchlostnou pákou na aute synchrónne s ovládaním spojky). Táto schopnosť sa dosahuje opakovaným nácvikom tej istej činnosti, až sa v mozgu pracovníka vytvoria trvalé neurónové väzby, ktoré podmieňujú nadobudnutie danej zručnosti. To umožňuje vykonávať danú činnosť automaticky bez venovania osobitnej vedomej pozornosti. Zručnosti sú typicky individuálne poznatky.

Napríklad pri bicyklovaní orgán rovnováhy vyhodnotí náhodný náklon na niektorú stranu a človek celkom automaticky pootočí riadidlami správnym smerom a v správnom uhle (človek si to ani neuvedomí). Ten, kto túto zručnosť nemá, vyhodnotí náklon až uvedomením si odchýlky a vedome (nie automaticky) pootočí riadidlami – ale obvykle nie dosť skoro a nie v správnej miere. Výsledkom je „nedoregulovanie“ a „preregulovanie“, takže taký človek na bicykli nezručne vrávorá. Tak je to aj pri iných činnostiach, ktoré robí človek bez zručnosti (napr. „hľadá“ klávesy na klávesnici počítača alebo „skúša“ správny prítlak nástroja pri úprave materiálu).

Príklady zručností: cielené a rýchle narábanie s údržbárskymi nástrojmi, rýchle a presné pripravenie vstupného materiálu do šicieho stroja, rýchle ovládanie prvkov na paneli operátora, presné ovládanie pohybu lyžice bagra, šikovný pohyb lezca po stožiari vysokého napätia, rýchle zapletanie syrových korbáčikov, ale aj plynulé hovorenie v cudzom jazyku, dynamické prezentovanie pred publikom, … Príklad z civilného života: nový šofér musí pozorovať vzdialenosti po bokoch auta, aby šiel v strede pruhu (a preto musí ísť pomaly). Zručný šofér dokáže popri vedení auta vykonávať ešte aj vedľajšie úkony (napr. telefonuje, aj keď je to zakázané).

Skúsenosti sú tá zložka know-how, ktorá umožňuje pracovníkovi optimálne riešiť mimoriadne, neštandardné a okrajové situácie. Napríklad údržbár má skúsenosť, ako rôznorodo sa môže daný typ poruchy stroja prejavovať navonok, obrábač kovov má skúsenosť, pri akej reznej rýchlosti už poškodí materiál prehriatím, žeriavnik má skúsenosť, ako stabilizovať autožeriav na členitom teréne, syrár má skúsenosť, čo a koľko pridať do zmesi, ktorá je príliš viskózna a líder tímu má skúsenosť, na ktoré typy ľudí platí to a na ktorých ono.

Skúsenosti sa síce tiež zapamätávajú podobne ako vedomosti, ale pretože obvykle ich je rádovo viac než vedomostí, vkladajú sa do ľudskej pamäti asociatívne s konkrétnou situáciou. Napríklad údržbár si zapamätal, ako riešil „zapeklitú“ poruchu, obrábač si zapamätal, keď takmer „spálil“ materiál, žeriavnik si zapamätal, keď musel autožeriav prestaviť inde, syrár si všimol, čo kedy v syrovej zmesi pomohlo a líder si zapamätal, že „kockáčovi“ nemá zmysel argumentovať názorom tímu. Príklady z civilného života: šofér má skúsenosť, ktoré cesty v meste bývajú v danej hodine najmenej prepchaté, kde sa dá nájsť miesto na parkovanie a kde „merajú“ najčastejšie. Skúsenosti možno nadobudnúť prežitím množstva rôznorodých situácií. Skúsenosti sú typicky tiché individuálne poznatky.

Postoj je tá zložka know-how, ktorá reguluje správanie pracovníka v situáciách, keď dochádza k rozdielu záujmov pracovníka a podniku. Napríklad údržbára jeho postoj „prevencia je lepšia ako čakanie na poruchu“ robí proaktívnym, ale postoj „veď potom to opravíme“ ho robí reaktívnym. V prvom prípade sa viac narobí, ale podnik dostáva fungujúce stroje, v druhom presne naopak (toto je ten rozdiel záujmov). Postoje môžeme tiež zaradiť k individuálnym, často k tichým poznatkom.

Manažér s postojom „rieš príčinu, nie následok“ nastavuje KPI a dohoduje ich so zamestnancami, ale ak ten postoj nemá, tak namiesto komunikácie pred prácou sa rozčuľuje po nej (pri nastavení KPI musí vynaložiť viac času a námahy, ale podnik získava viac – opäť rozdiel záujmov).

Pracovník kontaktu so zákazníkom, ktorý má zákaznícku orientáciu (=postoj), rieši podnikový záujem predať teraz a predať aj nabudúce, ale za cenu komunikačnej námahy a často aj potlačenia svojich prirodzených reakcií. Pracovník bez tohto postoja si rieši svoj záujem a osobnú potrebu „nedať sa v komunikácii“, daný svojou osobnosťou, ale podnik stráca.

Syrár s postojom „nie je to ešte dobré“ pridáva ďalšie vstupy do taveniny, kým nie je dokonalá, syrár s postojom „veď to stačí“ sa narobí menej, ale podniku nesedí kvalita s cenou a stráca záujem kupujúcich.

Z civilného života: šofér je presvedčený, že problémom je iba pokuta, nie hrozba nehody s chodcom a preto ak v meste nevidí radar, zrýchli.

Postoj je odrazom vnútorných hodnôt človeka. Postoj sa získava a mení emocionálnym zážitkom, ktorý môže byť pozitívny – pochvala, vyzdvihnutie, viditeľne vyššia akceptácia nadriadeným po určitom výkone, alebo pocit sebarealizácie. Zážitok formujúci postoje môže byť aj negatívny – kritika, neudelenie prémií, preradenie na nižšiu prácu, neuspokojenie z práce a jej výsledkov, …

Talent je tá časť know-how, ktorá pramení zo špecifických osobnostných čŕt pracovníka a tie mu dávajú nadpriemernú schopnosť vykonávať určitú prácu vysoko produktívne alebo kvalitne.

Napríklad dobré logické uvažovanie umožní údržbárovi rýchlo si v hlave namodelovať systém stroja a navrhnúť experimenty, cez ktoré rýchlejšie lokalizuje poruchu, než iní.

Zmysel pre detail umožní pracovníkovi vizuálnej kontroly kvality „odchytiť“ viac nekvality než iní.

Obrazotvornosť umožní konštruktérovi navrhnúť estetickejší a súčasne ľahšie vyrobiteľný tvar domáceho spotrebiča než iní.

Schopnosť empatie a výrečnosti umožní zástupcovi poisťovne uzavrieť viac a stabilnejších poistiek, než iní.

Civilný príklad: dobrý priestorový odhad umožňuje mužom zaparkovať auto do stiesneného priestoru rýchlejšie, než ženám (platí v priemere populácie, individuálne rozdiely existujú).

Talent je vrodený a preto je netrénovateľný, pretože je súčasťou osobnostných čŕt človeka. Preto je nielenže individuálny, ale je aj neprenosný. To znamená, že táto časť know-how sa nedá prenášať, dá sa však zabezpečiť selekciou.

Preto ak je individuálne know-how silne závislé na talentových dispozíciách pracovníkov, treba pred nasadením tréningového programu nevyhnutne zapojiť cielenú selekciu účastníkov prípravy.

Rozdelenie zložiek know-how na päť oblastí je dôležité preto, aby nasledujúci krok – návrh tréningového postupu pri rozširovaní know-how – rešpektoval presne to, čo ním treba dosiahnuť. Inak prebehne interný tréning, ale výsledok sa nedostaví (napr. ak necháme interného trénera prezentovať v Powerpointe namiesto toho, aby potrebné skúsenosti nechal prenášať spoluprácou ľudí v tandeme).

Tretí krok: zostavenie tréningového plánu pri odovzdávaní know-how

Ak sme v druhom kroku špecifikovali, aké typy spôsobilostí treba na prenesenie know-how na ďalších pracovníkov, teraz na základe toho môžeme nastaviť tréningový program. Potrebujeme k tomu sadu aktivít, z ktorých každá dokáže preniesť určitú časť alebo typ know-how. Tu je príklad takej sady tréningových foriem:

  • štúdium textu (intranet, Internet, knihy a časopisy) – prenáša vedomosti
  • prednáška, prezentácia, (výklad) – prenáša vedomosti
  • e-learning – prenáša vedomosti
  • seminár – prenáša vedomosti, čiastočne skúsenosti aj medzi účastníkmi navzájom a čiastočne formuje postoje
  • praktický nácvik – prenáša zručnosti
  • workshop – účastníci si vymieňajú vedomosti, skúsenosti a získavajú postoj dôveryhodnosti k svojim vlastným výsledkom a návrhom
  • riešenie prípadových štúdií – prenáša skúsenosti
  • mentoring (práca v tandeme skúsený/menej skúsený)- prenáša zručnosti aj skúsenosti
  • koučing – cez otázky umožňuje prenos prístupov a postojov k riešeniu problémov
  • účasť v projektovom tíme – prenáša skúsenosti z projektového riadenia
  • prípravné zastupovanie pod dohľadom – prenáša skúsenosti
  • pridanie zodpovednosti pracovníkovi (zvonka) – buduje vnútorný postoj zodpovednosti (vnútri)
  • rotácia (Job-rotation) – prenáša skúsenosti
  • stáž (na inom pracovisku, v sesterskom podniku, v materskej firme) – prenáša skúsenosti a tamojšiu kultúru (=postoje).

Pri rozširovaní individuálneho know-how na ďalších pracovníkov potrebujeme u nich budovať úplne najčastejšie tri zložky spôsobilostí: ako poskytnúť vedomosti, ako nacvičiť zručnosti a ako vybudovať skúsenosti. Vtedy odporúčame internému trénerovi naplánovať postup podľa tabuľky 1:

Štvrtý krok: realizácia aktivít na prenos individuálneho know-how

Interný tréner si naplánoval postup rozšírenia know-how podľa predchádzajúceho bodu a teraz ho potrebuje realizovať. Pravidelne najcitlivejšou etapou pri rozširovaní individuálneho (malého) know-how je prenos zručností a skúseností, t.j. kroky 3 a 4 v tabuľke 1.

Príklad postupu, akým sa dajú efektívne rozširovať zručnosti a skúsenosti v rámci budovania know-how pre konkrétne pracovné miesto pri výrobnom stroji, je v tabuľke 2:

Účinnosť prenosu know-how sa ešte zvýši, ak v uvedenom postupe využijeme vplyv skupiny, čiže ak sa pripravuje súčasne niekoľko pracovníkov, ktorí vzájomne interagujú. Vtedy dochádza k vzájomnému odzeraniu praktík a prístupov trénovaných ľudí navzájom. To podporí vzájomný prenos najmä tichých poznatkov medzi účastníkmi (aj v zmysle pozitívneho aj negatívneho príkladu).

Piaty krok: overenie získania individuálneho know-how

Po príprave pracovníkov, aby sme na nich preniesli podnikové individuálne know-how, potrebujeme overiť dosiahnutú úroveň. Ako sa to dá urobiť, opäť závisí od typu (kategórie) poznatkov:

  • súčasť know-how tvorenú poznatkami môžeme overiť písomným testom
  • súčasť know-how tvorenú zručnosťami treba overiť praktickou skúškou, nakoľko rýchlo a zručne dokáže vykonávať dané činnosti
  • súčasť know-how tvorenú skúsenosťami môžeme overiť buď nasadzovaním do reálnych neštandardných situácií, aby rozhodoval o postupe alebo mu také situácie môžeme nasimulovať. V každom prípade pozorujeme, nakoľko optimálne zvláda rozhodovanie v mimoriadnych situáciách
  • súčasť know-how tvorenú postojmi môžeme overiť v situáciách, keď zamestnanec má možnosť rozhodnúť o svojom správaní, pričom má možnosť uprednostniť vlastný záujem alebo záujem podniku. Zamestnanec však nemá vedieť, kedy presne jeho konanie je pozorované (príklady: Mystery Shopping, Mystery Calling, prieskum spokojnosti interných zákazníkov)
  • súčasť know-how tvorenú osobnostnými črtami (talentom) môžeme overiť rovnako ako v prípade zručností alebo skúseností.

Šiesty krok: využívanie novozískaného know-how u účastníkov prípravy

Toto je jednak otázka manažmentu poznatkov a tiež otázka manažmentu ľudských zdrojov. Z hľadiska budovania know-how nemôžeme predpokladať, že po vyššie opísanej príprave je know-how u daného pracovníka už kompletné a dokonalé. Samozrejme, že sa preniesla iba určitá časť know-how a treba ho ďalej rozvíjať samostatným dopĺňaním zručností a najmä skúseností.

Preto nezaradenie účastníkov prípravy na prácu, ktorá dané know-how potrebuje, znamená postupné strácanie know-how (zabúdanie) a naopak zaradenie na takú prácu znamená podporu internalizácie know-how, vznik nových a tiež posilnenie existujúcich zručností a najmä skúseností.

Z hľadiska manažmentu ľudských zdrojov treba uvážiť, že účastník prípravy po získaní know-how pre novú prácu si je vedomý svojho potenciálu a pýta sa: ako budem odteraz využívaný? Vie, že stúpla hodnota jeho pracovnej sily a pýta sa, či je to podnik schopný ohodnotiť (aj keď pracovník chápe, že treba odpočítať investíciu, ktorú na neho podnik vynaložil).

Nevyužívanie know-how vytvoreného u pracovníka môže znamenať jeho nestabilitu až stratu.

Ako know-how transportovať mimo podnik?

Na rozdiel od rozširovania individuálneho know-how medzi pracovníkmi podniku opísaného vyššie, tu sledujeme „veľké“ podnikové know-how, ktoré potrebujeme preniesť mimo podniku, napríklad do inej dcérskej alebo sesterskej spoločnosti, prípadne k zákazníkovi, ktorý za úspešný prenos know-how platí.

Jasným príkladom je založenie pobočky podniku na novom teritóriu, kde treba pripraviť tím ľudí nielen na vybudovanie pobočky, ale najmä na začatie produkcie podľa osvedčeného know-how materského podniku.

Situácia je podobná, aj keď know-how kupujeme – vtedy je otázka transportu know-how síce problém predávajúceho, ale ak zvolí nevhodnú metódu prenosu, tak to začne byť aj náš problém.

Keďže, ako sme už spomínali, know-how spravidla obsahuje explicitnú časť aj tichú časť, musíme transport tomu prispôsobiť. Na prenos explicitnej časti sme vybavení relatívne dobre: stačí preniesť nosič poznatkov, ktorý je kópiou explicitnej časti po kodifikácii know-how (to sme opísali v minulom čísle časopisu). Znamená to preniesť dokumentáciu, procesné mapy atď. na miesto potreby a tam ich interpretovať metódami vhodnými pre explicitnú formu poznatkov: štúdium dokumentácie, prednášky, prezentácie, semináre, tréningy zručností a inštruovanie k činnosti.

Podstatne ťažším problémom je transportovať tichú časť know-how. Pri špecifikácii sme prekonávali problém identifikácie tichých poznatkov tvoriacich know-how, tu ideme prekonávať problém ich transportu a nasadenia do nového prostredia.

Hovoríme napríklad o takých tichých poznatkoch, ako sú návyky, prístupy, skúsenosti, vzory konania, postoje k vlastnej role, kulturálne pravidlá, komunikačné úzy, spôsob videnia a hodnotenia reality, ochota zdieľať informácie, mentálne vzorce uvažovania a podobne.

Čím je know-how cennejšie a odlišnejšie od štandardov, tým jeho hodnota spravidla viac spočíva práve v tejto tichej časti. Spomeňme si, koľko projektov zavedenia ISO 9000 skončilo výhradne orientáciou na dokumentáciu (t.j. na explicitnú časť know-how). Výsledkom bolo, že dokumentácia hovorí jedno (tá sa použije iba pri audite), ale bežne sa činnosti „robia inak, lebo vieme potrebné výstupy dosiahnuť aj praktickejšie“.

To najcennejšie z know-how: praktiky a mentálne modely

Dve súčasti know-how mávajú značnú časť v podobe tichých poznatkov: sú to praktiky a mentálne modely. Praktiky preto, že nositeľ know-how ovláda sadu praktík, z ktorých si vyberá na základe konkrétnej situácie, napríklad údržbár môže chybu vyhľadať rôznymi experimentmi, aby zistil jej lokalizáciu.

Ale výber určitej praktiky v konkrétnej situácii má kľúčový dopad nielen na spotrebovaný čas, ale aj na kvalitu a často aj na dosiahnutie výsledku vôbec. To preto, že nositeľ know-how robí priebežné rozhodnutia na základe okamžitej situácie pomocou svojich mentálnych modelov (z ktorých si tiež vyberá podľa okamžitej situácie).

To je dôvod, prečo obvykle nevieme vyjadriť praktický postup nositeľa know-how v podobe procesu (algoritmu) tak, aby sa know-how ľahko prenášalo na cieľové osoby. Preto musíme súčasne prenášať aj praktiky aj mentálne modely – najčastejšie v podobe poznatkového páru „odporúčame to robiť takto preto a preto“ (metóda poznatkových párov = know-how + know-why).

Pred štvrťstoročím sa vo viacerých oblastiach urobilo mnoho pokusov vytvoriť a používať tzv. expertné systémy – počítačový softvér, ktorý mal napodobňovať činnosť a postup experta (nositeľa know-how). V prvej fáze je expertný systém tvorený vkladaním uvažovacích pravidiel od experta (jeho poznatkov v podobe mentálnych modelov a vedomostí). Po jeho naplnení je expertný systém schopný napodobniť uvažovanie experta v danej situácii tak, že robí logické úsudky použitím vytvorenej databázy poznatkov cez pravidlá uvažovania.

Azda najďalej sa s využitím expertných systémov pokročilo pri vyhľadávaní geologických ložísk nerastných surovín, ale expertné systémy boli uplatňované aj pri opravách zariadení a tiež v medicíne. Táto oblasť umelej inteligencie (Artificial Intelligence) priniesla zaujímavé výsledky, ale zďaleka nedosiahla výkonnosť ľudských nositeľov know-how.

Takže prakticky nám zostáva iba klasická cesta prenosu know-how na živých nositeľov a ak hovoríme o tichých poznatkoch, tak už sme si odporúčali metódu SEKI podľa obr. 2 (viac o nej sme písali v minulom čísle časopisu).

Techniky využiteľné pri transporte know-how

Dobre sú využiteľné také techniky, ktoré obsahujú bohatú socializáciu nositeľov know-how s cieľovými osobami prenosu a v nej príležitosti na externalizáciu poznatkov. Efektívnosť etapy kombinácie a internalizácie závisí zase od pripravenosti prijímateľov know-how. Tu je zoznam viacerých techník na prenos tichých zložiek know-how:

  • stáž budúcich nositeľov know-how z cieľového miesta na pracoviskách uplatňujúcich know-how, ale aj stážovanie nositeľov know-how na cieľových pracoviskách, aby ho tam transportovali
  • spoločná účasť súčasných a budúcich nositeľov know-how v miešaných projektových tímoch, ktoré majú za úlohu niečo vytvoriť (vybudovať) a pretože sú miešané, dochádza k prenosu aj tichých poznatkov
  • spolupráca súčasných a budúcich nositeľov know-how v riešiteľských tímoch, ktoré majú za úlohu niečo zlepšiť
  • priama spolupráca súčasného a budúceho nositeľa know-how v pracovnom tandeme pri riešení skutočných úloh (ten druhý odzerá od toho prvého)
  • zaradenie budúceho nositeľa know-how za asistenta expertovi, aby bol prítomný pri riešení problémov, ktoré expert dostal na starosti
  • tréningy zručností, na ktorých sa prenášajú nielen bežné zručnosti, ale aj grify (tak musia byť vybraté tréningové úlohy a situácie)
  • riešenie prípadových štúdií budúcimi nositeľmi know-how, ktoré ale vedú súčasní nositelia know-how s tým, že prípadové štúdie obsahujú aj riešenie mimoriadnych, neštandardných a okrajových prípadov (tu je dôležité, aby súčasní nositelia know-how dohliadali na tréningový postup, nie aby sami riešili prípadové štúdie)
  • spoločné analyzovanie accidentov a incidentov, aby budúci nositelia know-how mali možnosť pozorovať, ako pri tom reagujú a uvažujú súčasní nositelia know-how
  • rotácia budúceho nositeľa know-how na špecificky vybratých pracoviskách s existujúcim know-how, pričom program činnosti budúceho nositeľa know-how je vhodne vybratý
  • robenie experimentov v zmiešaných tímoch na zistenie skrytých súvislostí (napr. technika Design of Experiments, DOE – návrh experimentu na zistenie vplyvu variácie niektorého vstupného parametra na výstupnú kvalitu v rámci projektu six-sigma)
  • mentoring, technika priameho prenosu praktík zo skúseného mentora na účastníka rozvoja popri práci (dobre využiteľné v kombinácii s viacerými vyššie uvedenými technikami)
  • koučing, technika budovania mentálnych modelov prostredníctvom vedenia účastníka rozvoja zo strany kouča najmä cez otázky (tiež dobre využiteľné vo viacerých vyššie uvedených technikách).

Vo všetkých vyššie uvedených technikách treba zabezpečiť dostatočné množstvo a kvalitu príležitostí na socializáciu súčasných a budúcich nositeľov know-how a tiež dohliadnuť na charakter a kvalitu komunikácie medzi nimi, lebo tá udáva účinnosť externalizácie.

Po takejto intenzívnej príprave musíme počítať s následnou etapou samostatného doplňovania know-how pracovnou praxou. Môžeme ho podporiť odporúčaním pre účastníkov prípravy, aby sa zaradili do profesných sociálnych sietí, kde získajú ďalšie explicitné aj tiché poznatky.

Dajú sa na to dobre využiť nástroje typu groupware (softvér na uľahčenie komunikácie vzdialených spolupracovníkov). Treba si však uvedomiť, že čím „tichší“ poznatok je (a vtedy je obvykle cennejší), tým je ťažšie prenesiteľný bez priameho živého osobného kontaktu ľudí.

Kvôli tomu poznatkový manažér kombinuje vhodný mix rôznych techník prenosu a budovania know-how, čím optimalizuje efektívnosť a náklady podnikového manažmentu poznatkov.

Bariéry prenosu a budovania podnikového know-how

Efektívnosť nástrojov a príležitostí na prenos a rozširovanie know-how je znižovaná bariérami, ktoré v prostredí podniku môžu viac alebo menej pôsobiť. Bariéry môžu byť viazané na prostredie podniku, môžu mať individuálny charakter alebo sú dané technikami samotného manažmentu poznatkov.

Bariéry prenosu a rozširovania know-how dané prostredím sú najčastejšie tieto:

  • hierarchické prostredie podniku, kde sa úspešnosť meria postavením, nie potenciálom pracovníka
  • divizionálna kultúra, ktorá nedovoľuje prenos informácií cez hranice oddelení (nieto ešte poznatkov)
  • prevaha riadenia cez individuálne úlohy s osobným vyhodnocovaním, keď vzniká súťaživosť a nie synergická spolupráca
  • prevaha riadenia inštruovaním, keď treba naplniť slová nadriadeného, nie cieľ definovaný kritériami úspešnosti (zamestnancom netreba know-how, stačí im byť dostatočne subordinovanými)
  • keď odmeňovanie málo závisí od výkonnosti a individuálneho potenciálu zamestnanca (neoplatí sa „rásť“)
  • keď je v podniku klíma iba vyťažovania potenciálu ľudí a investovanie do rozvoja je minimalizované
  • veľké a dlhodobé pracovné preťaženie neumožňujúce rozvoj (iba vyťažovanie potenciálu).

Individuálne bariéry prenosu a rozširovania know-how:

  • nízky rozvojový potenciál zamestnanca, slabá učenlivosť
  • typ osobnosti, napríklad silný drajv (vedie na využívanie, nie na budovanie know-how) alebo introverzia, ktorá je bariérou v etape socializácie (introverti majú problém súčasne komunikovať a súčasne myslieť)
  • individualizmus zamestnanca, neochota socializovať a externalizovať poznatky
  • súťaživosť zamestnanca, neochota zdieľať a poskytovať poznatky
  • zamestnancov záujem smeruje mimo sféru práce, napríklad na súkromie (pracovná neambicióznosť)
  • nevhodné sebapozicionovanie, napríklad „ja som tu na to, aby som urobil, čo mi povedia“
  • nezvyk z minulosti, keď nefunguje ani túžba vedieť viac ani zvyk neustále sa učiť.

Bariéry prenosu spôsobené technikami manažmentu poznatkov:

  • nejasná rola manažéra poznatkov, nikto v podniku nevie presne povedať, čo má dosahovať, akými cestami a čím sa meria jeho úspešnosť
  • nízke pozicionovanie v manažmente, manažér poznatkov (CKO, Chief Knowledge Officer) nie je dostatočným partnerom ani vedeniu ani strednému manažmentu, nie je akceptovaný
  • slabé právomoci, manažér poznatkov nemá možnosť ani iniciovať, ani smerovať ani ovplyvňovať aktivity majúce význam pre rozširovanie a budovanie know-how
  • prílišná technologická orientácia manažéra poznatkov, stavia na databázach, diskových poliach, na softvéri, ale nie na technikách medziľudského transportu know-how
  • prílišná psychologická orientácia manažéra poznatkov, stavia na rovnocennej komunikácii, na partnerskej tímovej spolupráci, na asertivite, na empatii, ale nie na zmysle týchto aktivít – na efektívnom prenose know-how a ďalších typov poznatkov
  • neznalosť alebo nezvládnutie efektívnych „technológií“ manažmentu poznatkov, slabá šírka poznatkov o Knowledge-Managemente, slabá praktická skúsenosť
  • zúžená fokusácia na štandardné „vzdelávacie“ techniky, napríklad orientácia iba na kurzy a semináre.

V ďalšom pokračovaní seriálu v nasledujúcom čísle časopisu sa budeme venovať nasledujúcej kategórii poznatkov typu inteligencia.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

 1,875 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.