Podnikový Knowledge Management – konkurenčná výhoda (8): Múdrosť

V predošlom čísle sme písali o špecifickej zložke poznatkovej pyramídy – o inteligencii. V tomto čísle sa dostávame k jej najvyššej priečke – k múdrosti.

Poznatková pyramída

Od začiatku seriálu sa orientujeme na poznatkovú pyramídu so siedmimi hierarchickými triedami poznatkov (presnejšie definície sú v čísle 56 časopisu):

  • údaje (Data)
  • informácie (Information)
  • praktiky (Practices)
  • mentálne modely (Mental Models)
  • know-how (Know-How)
  • inteligencia (Intelligence)
  • múdrosť (Wisdom).

V tomto čísle sme sa dostali na poslednú úroveň – k múdrosti. Tak ako pri inteligencii, aj v tomto prípade ide o schopnosť a nie o konkrétnu vedomosť alebo praktiku, a tak zaradenie múdrosti do poznatkovej pyramídy môže pripadať ako zvláštne. Ale v záujme kompletnosti manažmentu poznatkov, ako prístupu k plnému využitiu vedomostných a mentálnych kapacít, to potrebujeme (pozri aj R. Thierauf, J. Hoctor,: Optimal Knowledge Management: Wisdom Management Systems Concepts and Applications).

Čo je múdrosť?

Múdrosť je o tom, ČO a PREČO treba robiť, nie AKO.

Existujú ľudia aj tímy, ktorých nazývame inteligentnými, pretože dokážu účelne konať aj v nových situáciách, čiže dokážu riešiť nový typ úloh, ktoré zatiaľ neriešili – aj keď ide o úlohy iba z určitej oblasti problémov. Keď im zadáme úlohu alebo sami sa ocitnú v novej situácii, dokážu si vytvoriť mentálny model úlohy/situácie a cezeň si dokážu urobiť racionálny plán konania a tak dosiahnuť zadaný alebo vlastný cieľ.

Nie je však isté, že ľudia vybavení inteligenciou si dokážu tie ciele aj stanoviť. Máme tým na mysli to, že taký človek môže zlyhať v úlohe typu „stanov si rozumnú úlohu“. Ak takú úlohu zadáme špecialistovi na niektorú oblasť (expertovi), môžeme čakať rôzne reakcie, ale najčastejšie úlohe „neporozumie“.

Môže sa napríklad opýtať „čo presne si mám stanoviť?“. Po zopakovaní zadania buď spochybní takú úlohu ako nezmyselnú (aj s jej autorom) alebo ak ho donútime, tak si pravdepodobne zadá presne stanovenú, ale formálnu úlohu. A práve to je to, že si správnym spôsobom zadal možno nesprávnu (nerozumnú, nemúdru) úlohu. V tom je ten rozdiel: inteligencia nám umožňuje správne riešiť aj nové a zložité úlohy, ale múdrosť nám umožňuje vytýčiť si tie správne úlohy.

Pri každom stupni v poznatkovej pyramídy sme použili definíciu danej poznatkovej triedy a pre potreby manažmentu poznatkov tak urobíme aj teraz:

Múdrosť (Wisdom) je schopnosť subjektu vytýčiť si a dosiahnuť také ciele, ktoré dlhodobo napĺňajú zmysel jeho existencie stanovený ním samotným.

Táto definícia nám hovorí, že:

  • ide o schopnosť organizmu: človeka (indivídua), ale aj pracovného tímu, podniku ako celku alebo aj krajiny, či dokonca nadnárodného spoločenstva
  • úspešnosť sa vzťahuje na subjektom stanovený najzákladnejší zmysel existencie, napríklad pocit spokojnosti/šťastia v živote človeka, vnímaná sebarealizácia a hmotné zabezpečenie členov pracovného tímu, pretrvávajúce fungovanie a prosperita podniku, trvalo udržateľný rozvoj krajiny alebo napĺňanie spoločne zdieľaných hodnôt a záujmov členských krajín spoločenstva. Preto múdrosť je úzko spojená s hodnotami daného subjektu a je orientovaná práve na ich naplnenie
  • definícia zahŕňa jednak schopnosť zariadiť si podmienky na naplnenie svojich dlhodobých potrieb, ale aj schopnosť subjektu formulovať zmysel svojej existencie s ohľadom na dané a nezmeniteľné podmienky
  • časovo ide o dlhodobosť porovnateľnú s dĺžkou existencie subjektu
  • ide nielen o vytýčenie, ale aj o dosahovanie cieľov vedúcich k zmyslu existencie.

Vidíme, že múdrosť nie je schopnosť riešiť úlohy (hoci ju predpokladá), ale je to schopnosť zariadiť sa s ohľadom na prostredie, na svoje schopnosti a ďalšie okolnosti tým najprijateľnejším spôsobom, napĺňajúc vlastné dlhodobé potreby a očakávania. Múdrosť je o tom, ČO treba robiť, nie AKO.

Teraz, pri poslednej poznatkovej triede, sa môžeme spätne pozrieť na poznatkovú pyramídu ako na celok. Ak ideme zhora, tak múdrosť nám hovorí čo treba robiťprečo to treba robiť, inteligencia ako na to, mentálne modely nám zdôvodňujú, prečo to tým spôsobom riešiť ide, ak odporúčané postupy zosumarizujeme do „balíka“, máme know-how, to pozostáva z konkrétnych praktík a ich súčasťou sú informácie obsahujúce údaje. Pri takomto pohľade sa nám ozrejmuje, prečo je poznatková pyramída štruktúrovaná práve takto.

Múdrosť: ako vyzerá?

Príklad: Františkovi s Assissi sa prisudzuje výrok, ktorý možno parafrázovať ako „Bože daj mi silu zmeniť to, čo sa zmeniť dá, daj mi trpezlivosť vyrovnať sa s tým, čo sa zmeniť nedá a daj mi rozum, aby som tie dve predošlé dokázal odlíšiť“. Je to reč človeka, ktorý riešil otázku zásadných rozhodnutí a trvalého smerovania svojich aktivít. František to povedal pred 800 rokmi a jeho odkaz nemožno nazvať inak než múdrosťou. Jeho prístup môže byť kompasom pri nastavení cieľov aj dnes a to nielen pre jednotlivca, ale aj pre podnik.

Príklad: W. Ch. Kim a R. Mauborgne napísali knihu Modrý oceán, kde opisujú dve stratégie podnikania. Červeným oceánom nazvali priestor bežného trhového súperenia, kde platia také súťažné disciplíny, ako rýchlejší vývoj produktu, šetrenie nákladov produkcie, silnejší marketing, prevzatie časti trhu od konkurencie, súťaž v lepšej reklame, cenová vojna. Výsledkom je nielen preplnenosť trhu, ale aj privysoká špecializácia konkurentov, zužovanie ich produktovej šírky, cenová konkurencia, následný pokles ziskovosti a celkový pokles rastu v danom odvetví (v takomto tvrdom boji „tečie krv“ a odtiaľ pochádza názov červený oceán).

Autori ukazujú, že existuje aj iná cesta a radia – hľadajte nové potreby zákazníkov, nové produkty, nové trhové príležitosti, opustite známe prístupy a postupy, súťažte na inom poli, než konkurencia, tvorte nový priestor – modrý oceán. Je to myšlienka, v čom treba súťažiť, nie ako. Ak je toto pre nás poznatok hodný uplatnenia, iste ho zaradíme do kategórie múdrosť.

Príklad: S. Covey vo svojich dvoch knihách „7 návykov skutočne efektívnych ľudí“ a „Od efektívnosti k výnimočnosti“ odporúča svoj životný koncept založiť na ôsmich návykoch-princípoch, ktoré rozdelil do troch vrstiev: osobnú rovinu, rovinu vzťahu k iným a rovinu sebabudovania a sebarealizácie.

Princípy v osobnej rovine:

  • nenechaj sa viesť, zvoľ si vlastný hodnotový priestor a základné ciele
  • vždy rozmýšľaj, čo chceš dosiahnuť nakoniec
  • sústreď sa vždy na to, čo je dôležitejšie.

Princípy v rovine vzťahu k iným:

  • mysli spôsobom výhra-výhra
  • najprv počúvaj, potom sa snaž byť vypočutý
  • vytváraj a využívaj synergie.

Princípy v rovine sebabudovania a sebarealizácie:

  • nezabudni na obnovu vlastných síl a zlepšuj ich
  • ovplyvňuj prostredie a inšpiruj iných.

Jeho odporúčania vedú človeka od závislosti cez nezávislosť od iných a nakoniec na vzájomnosť s inými. Sú adresované ľuďom ako jednotlivcom, ako si voliť životnú cestu, vlastné pozicionovanie a osobný koncept života. Pritom bez veľkých obsahových posunov môže byť jeho filozofia transformovaná aj pre úroveň manažmentu a riadenia podniku.

Najmä prvá z tých dvoch kníh sa stala bestsellerom, pretože mnoho ľudí jeho prístup a odporúčania považujú za múdrosť, ktorá je hodná uplatnenia.

Príklad: jeden z našich dlhoročných zákazníkov – podnik Camfil Farr, s.r.o. – participuje na projekte udržateľnosti (Sustainability) svojej materskej firmy. Iste viaceré podniky sa zaoberajú otázkou udržateľnosti svojho biznisu, postavenia na trhu a rozvoja. Avšak tento konkrétny projekt je zaujímavý tým, že presahuje hranice lokálnych záujmov podniku a rieši aj globálne ponímané otázky.

Podnik totiž ponúka riešenia a výrobky týkajúce sa filtrácie vzduchu vo výrobných prostrediach. Tie majú zabezpečiť čistý vzduch a zdravé prostredie vo výrobe. Súčasne sú však spotrebičmi energie potrebnej na prúdenie, ohrievanie, filtrovanie a klimatizáciu vzduchu, ktoré ale v konečnom dôsledku majú dopad do globálnej produkcie CO2.

Projekt materskej firmy hľadá riešenie dilemy: uprednostniť zdravie ľudí v lokálnych priemyselných priestoroch alebo redukovať globálne emisie CO2? Ako môže podnik pokrývať obidva spoločenské záujmy? Kde je správny kompromis? Pri akom dizajne filtrov? Z akých materiálov majú byť vyrobené?

Korporátna úroveň vytvorila pre tento projekt pracovnú pozíciu osobitného manažéra projektu (Sustainability Manager) a publikovala vlastný kódex (Camfilcairing Code), ktorý je kompasom k tejto otázke. Všetky dcérske spoločnosti sa kódexom riadia a majú pre tento projekt lokálneho zmocnenca. V dobe, keď lokálny záujem je všeobecne uprednostňovaný a pritvrdzovaný záujmami majiteľov, iste môžeme starostlivosť o ovplyvňovanie globálneho prostredia považovať za prejav múdrosti.

Príklad: manažment jedného podniku začiatkom roka 2011 uvažoval nad otázkami ďalšieho perspektívneho vývoja podniku. Zhodli sa, že hospodárska kríza poľavuje a že sa dá očakávať nárast objednávok pre ich výrobu. Spoločne odhadovali pravdepodobný vývoj a zhodli sa, že sa musia pripraviť na rozšírenie výroby o 40-70%.

Keď modelovali priebeh potrebných opatrení, vyšlo im jedno slabé miesto, ktoré nie je možné kúpiť, postaviť, objednať alebo lízingovať. Boli to noví línioví vedúci do výroby – majstri a predáci, čo ale musia byť ľudia odborne aj lídersky skúsení v prostredí práve tohto podniku. Bolo jasné, že na ich prípravu treba čas rádovo mesiace. Manažment si vytýčil polročný projekt zdvojnásobenia počtu líniových vedúcich z vlastných zdrojov a vlastnými silami.

Program mal tieto fázy:

  1. výber ľudí spomedzi súčasných líniových vedúcich z výroby, ktorí sú schopní zaučovať nových vedúcich (majstrov a predákov)
  2. ich príprava, aby vedeli, ako zaučovať – vytvorenie skupiny interných trénerov
  3. výber ľudí spomedzi súčasných skúsených zamestnancov, ktorí majú potenciál stať sa líniovými vedúcimi
  4. ich zaučenie na funkciu nových vedúcich už pripravenými internými trénermi
  5. presunutie „starých“ vedúcich na novovytvorené pracoviská, aby tam riadili novoprijímaných zamestnancov
  6. povýšenie novopripravených vedúcich do funkcie líniových vedúcich na starých pracoviskách.

V druhom kvartáli roka 2011 sa objednávky skutočne zvýšili oproti roku 2010 o cca 50% až takmer na úroveň roka 2008. Rozhodnutie manažmentu o príprave nových ľudí sa ukázalo ako múdre, pretože iné konkurenčné podniky sa „zobudili“ až vo chvíli, keď ľudí už bolo treba okamžite a ich nedostatok sa stal limitujúcim faktorom rastu výroby.

Niekto môže povedať, že podnik so spomínaným projektom „mal šťastie“. Ale ako hovoria múdri ľudia, šťastie = zhoda okolností + naša pripravenosť na ne.

Čas určite znova prinesie turbulencie, možno depresiu, možno rast, ale múdrosť sa iste prejaví aj v nových situáciách.

Príklad: do podniku bol prijatý nový vedúci IT oddelenia, ktorý prevzal riadne fungujúce oddelenie, aj keď ľudia v podniku mali určité výhrady k úrovni jeho služieb. Nový vedúci si bol vedomý známeho efektu, že podporné oddelenia sú všetkými kritizované, keď niečo „nechodí“ – alebo si to aspoň myslia používatelia.

Preto nový vedúci zaviedol do práce IT oddelenia tri inovácie:

  1. v spolupráci so zástupcami používateľov nastavil štandard služieb, ktoré IT oddelenie poskytuje prostrediu podniku: SLA – Service Lever Agreement (aby bolo jasné, kde sú dohodnuté hranice služieb jeho oddelenia)
  2. rozdelil administrátorské a údržbárske činnosti medzi svojich ľudí tak, aby pre každú prácu existoval niekto, kto ju vykonáva expertne (špecialista triedy A), aby tú istú prácu vedel vykonávať ešte iný človek na úrovni bežných úkonov (špecialista triedy B) a aby tú istú prácu niekto vedel vykonávať pod telefonickou navigáciou špecialistu triedy A alebo B (t. j. špecialista triedy C vzhľadom na daný problém). Týmto opatrením dosiahol súčasne potrebnú špecializáciu a súčasne dostatočnú zastupiteľnosť
  3. každý kvartál požiadal vedúcich spotrebiteľských oddelení (svojich interných zákazníkov), aby mu indikovali cez štruktúrovaný elektronický dotazník úroveň spokojnosti so službami IT oddelenia.

Už sa nestávalo, že oddelenie IT bolo obvinené zo slabej podpory, pretože existovala dohoda SLA, ktorá jasne stanovovala, čo IT oddelenie má dokázať urobiť a v akom čase. A aby to skutočne oddelenie aj dokázalo urobiť, na to dobre poslúžilo pridelenie práce trom rôznym ľuďom, z ktorých vždy niekto bol k dispozícii aj pri chrípkovej epidémii. Dotazník spokojnosti používal jednak na korekciu práce svojich ľudí, ale tiež v prípadoch, ak niekto zľovoľne kritizoval jeho úsek – vtedy mal k dispozícii doklad aktuálnej, ale tiež dlhodobej spokojnosti svojich interných zákazníkov.

Z hľadiska manažmentu poznatkov, tri spomenuté inovácie zavedené vedúcim IT oddelenia môžeme zaradiť do kategórie praktík alebo možno aj know-how. Do kategórie múdrosti však kľudne môžeme zaradiť výber práve takých rozhodnutí – a tento názor mali aj vedúci oddelení využívajúcich služby IT.

Príklad: po začiatku krízy bolo veľa prepúšťania, ale podniky sa snažili nechať si tých najcennejších ľudí. Mnohé výrobné podniky do kategórie najcennejších zaradili tých, ktorí boli nielen výkonní, ale súčasne aj univerzálni (najmä v výrobe). Zamestnancov, ktorí trvali na svojej špecializácii („ja som brusič, ja iné robiť nechcem“), nepovažovali za tých najcennejších ľudí, lebo v kríze podniky potrebovali časté zmeny vo výrobe a rekonfiguráciu výrobných kapacít.

Jeden z výrobných špecialistov – frézar – pochopil, že jeho cena ako zamestnanca je vysoká vtedy, keď dokáže podniku prinášať úžitok práve tam, kde to podnik potrebuje. Tiež si odmodeloval, že ak podnik bude inovovať svoj výrobný park, bude postupne prechádzať na číslicovo riadené (NC) stroje. A pri nich bude potrebovať cudzí jazyk.

Zareagoval preto na výzvu podniku, ktorý hľadal zamestnancov ochotných rozšíriť svoju špecializáciu, súhlasil so zaradením do tréningovej skupiny pre NC stroje vrátane jazykového technického minima, aby dokázal aspoň čítať manuály k strojom v angličtine.

Odvtedy je použiteľný aj ako brusič, aj ako obsluha NC strojov, aj ako interný tréner pre novozaradených pracovníkov pre NC stroje. Podnik si ho aj počas najťažších krízových čias nechal ako cenného pracovníka a dnes je dobre využívaným a odmeňovaným zamestnancom. Jeho deti bez finančných problémov mohli ostať doštudovať vysokú školu v cudzom meste. Iní zamestnanci toľko múdrosti neprejavili.

Tie príklady nám ukázali pohľad na múdrosť na rôznych úrovniach od historickej postavy cez guru manažmentu, nadnárodnú spoločnosť, vedúceho podnikového úseku až po úroveň zamestnanca. Príklady mali však spoločné to, že poznatky v nich obsiahnuté sa týkali predovšetkým rozhodnutí ČO robiť, a až na podružnom mieste AKO presne.

Denne sme svedkami podobných prejavov múdreho prístupu, čo si zvoliť ako ciele: od úspešných podnikateľských zámerov, správnych rozhodnutí o smerovaní daného podnikového úseku, cez užitočné spoločné dohody k vnútornému životu v tíme až po osobné rozhodnutia o budovaní seba samého v odbornej alebo osobnostnej oblasti.

Podnikový manažment poznatkov treba orientovať práve na tieto „menšie“ múdrosti týkajúce sa pracovných miest, pracovných tímov a samozrejme najmä manažérskej štruktúry, kde vznikajú rozhodnutia – lebo na týchto miestach je mimoriadne dôležitá práve múdrosť.

Múdrosť a inteligencia

Poznatková pyramída hovorí, že vyššia trieda poznatkov je založená na využití nižších tried. A skutočne, ak si pozrieme definíciu múdrosti, nájdeme tam formuláciu … vytýčiť si a dosiahnuť také ciele, …

Ak chceme dosahovať už stanovené ciele, tak potrebujeme inteligenciu – veď tak sme ju definovali. Skutočne je to tak, že múdrosť predpokladá mať aj určitý stupeň inteligencie.

Ale nie je pravda, že ak človek má byť nadpriemerne múdry, musí mať aj vysoko nadpriemernú inteligenciu. Existujú ľudia, ktorí sa v živote správajú múdro (v zmysle našej definície) a pritom nevynikajú zvláštnou inteligenciou a naopak, existujú vysokointeligentní ľudia, ktorí si nevedia zariadiť život.

Podobne je to aj s pracovnými tímami: sú manažérske tímy, ktoré sa rozhodujú predvídavo, uvážene, stanovujú a dosahujú tie správne ciele a nedá sa tvrdiť, že sú to „inteligenční preborníci“ (nemusia byť v Mense). A naopak, existujú tímy vzdelaných ľudí so schopnosťou riešiť špecifické a značne komplexné úlohy, ale ich rozhodnutia pri voľbe smerovania a cieľov sú, slušne povedané, subštandardné.

Istý stupeň inteligencie je nevyhnutným, ale nepostačujúcim predpokladom vyššieho stupňa múdrosti. Inteligenciu potrebujeme v tých etapách, keď modelujeme možné dopady alternatívnych rozhodnutí a tiež vtedy, keď realizujeme už vytýčené ciele. Lenže múdrosť stojí na viacerých, nielen na tých dvoch nohách – a preto múdrosť je iná kvalita, než inteligencia, hoci ju obsahuje.

Súčasti múdrosti

Tak ako pri ostatných triedach poznatkov, aj tu potrebujeme rozpoznávať, z akých súčastí múdrosť pozostáva (pri všetkej úcte k nej). Najmä preto, aby sme vedeli orientovať aktivity podnikového manažmentu poznatkov.

Na múdre rozhodovanie a konanie potrebujeme päť ingrediencií múdrosti:

  • odhodlanie ísť vlastnou cestou
  • hodnoty
  • schopnosť modelovať vývoj
  • realizmus v odhadovaní podmienok
  • organizačný talent.

Ak sa niekto nechá unášať tokom udalostí, či už je to človek alebo manažérsky tím, ťažko hovoriť o múdrosti, pretože potom je odkázaný na vývoj tých udalostí. Tie môžu, ale nemusia byť v súlade s jeho poslaním a hodnotami, ktoré si definoval sám. Preto prvým stavebným blokom múdrosti je odhodlanie ísť vlastnou cestou, odhodlanie meniť veci a nenechať okolnosti, aby nás programovali a smerovali. Samozrejme vždy v hraniciach možného. Pripomína to Coveyho prvý dobrý návyk – buďme proaktívni (iniciujme vývoj udalostí my).

Podobne to platí pre podniky – nedá sa ísť cestou ako druhí a byť pritom prvý (popredný). Stratégia „aj my“ (We Too) je vždy cesta druholezca a vedie na cenovú konkurenciu so všetkými dôsledkami, to znamená na trvalo malú maržu. Ale to je ten už spomínaný červený oceán.

Ak sme sa rozhodli ovplyvňovať vlastné „dejiny“ a ísť vlastnou cestou, tak potrebujeme si stanoviť vlastný zmysel existencie, poslanie, konečné – ultimatívne ciele tak, ako to predpokladá definícia múdrosti. K tomu potrebujeme hodnotovú orientáciu, hodnotový rebríček, vlastný výber základných hodnôt, ktorými sa hodláme riadiť nielen pri výbere cieľov, ale aj pri ich dosahovaní – a to je druhý stavebný blok múdrosti. Ak hodnoty nemáme jasné alebo ich pričasto alebo zásadne meníme, naša životná cesta pripomína viac Brownov pohyb, než cielený postup.

Rovnako je to aj v podnikových tímoch. Príklad: príde zamestnanec za nadriadeným a povie: „Vedúci, mám zásadnejší návrh, ako by sa dal výrobný proces zlepšiť“. Čo mu povie nadriadený? Napríklad: „To by sme museli získať súhlas vedenia“, alebo „Nakoľko nám to umožňujú súčasné smernice?“, prípadne „Čo to prinesie a čo by to stálo?“. Ktorú odpoveď si zvolí nadriadený? Nakoľko múdra odpoveď to bude?

Akonáhle máme jasno v tom, ako sú hodnotovo do rebríčka zoradené napríklad také veci, ako autorita, procesy a výsledok, tak vedúci nemá problém vybrať správnu odpoveď a urobiť múdre rozhodnutie. Ak ide o podnikový tím (riadiaci tím), tak všetci jeho členovia musia zdieľať rovnako zoradené hodnoty. Ak to tak nie je, potom sú reakcie nadriadených smerom nadol vzájomne nekonzistentné a okrem toho pri zásadnejších rozhodnutiach vznikajú v manažmente nekonečné diskusie, lebo s jedným rozhodnutím nesúhlasia jedni a s druhým iní členovia manažérskeho tímu (potom sa však múdrosť tímu „nekoná“).

Podľa našej definície múdrosť je schopnosť … vytýčiť si a dosiahnuť ciele dlhodobo napĺňajúce základný zmysel existencie … Ak to chceme dosahovať, nutne potrebujeme mať schopnosť modelovať a predvídať tak vývoj udalostí, aby sme cez túto schopnosť rozpoznali, ktorá cesta k naplňovaniu svojho poslania vedie a ktorá menej. To je tretí stavebný blok múdrosti.

Ak túto schopnosť nemáme, tak si volíme čiastkové ciele, ktoré na prvý pohľad vyzerajú sľubne, ale v konečnom dôsledku nás odkláňajú od vytýčeného smerovania. Výsledkom je pomalé napredovanie alebo úplná strata smerovania.

Na úrovni podniku sa efektom nedostatočne odmodelovanej cesty zaoberal aj P. Senge vo svojej knihe Piata disciplína, keď sformuloval 11 zákonov systémového myslenia:

  1. dnešné problémy boli spôsobené minulými riešeniami (málo premyslené „riešenia“ často presúvajú problém z jednej časti systému do inej)
  2. čím silnejšie tlačíš, tým silnejšie systém vzdoruje (aj dobre mienené zásahy dokážu veci niekedy následne zhoršiť – vtedy, ak neuvážime zákon akcie a reakcie v systéme)
  3. po zásahu sa správanie niekedy najprv zlepší, ale následne sa ešte viac zhorší (pretože krátkodobé zisky z riešení uvidíme skôr, než ich dlhodobé nevýhody – ak sme ich pri rozhodnutiach nemúdro neuvážili, lebo neboli viditeľné priamočiarou úvahou)
  4. najjednoduchšie riešenie nás často vráti do východiskového bodu (pozor na „rýchle“ riešenia, ktoré sa ľahko zavádzajú, ale obvykle neriešia podstatu problému – často iba jeho príznaky)
  5. liek môže byť horší než samotná choroba (prvoplánové riešenia bývajú často neefektívne; niekedy bývajú dokonca nebezpečné)
  6. rýchlejšie býva pomalšie (optimálne tempo pokroku býva obvykle pomalšie než najrýchlejšie možné tempo zmien a rastu)
  7. príčina a následok nemusia v čase a priestore nasledovať tesne po sebe a vedľa seba (tá časť systému, ktorá zapríčiňuje problémy, býva často vzdialená od tej časti systému, kde sa problémy prejavia)
  8. malé zmeny môžu priniesť veľké výsledky – ale miesta, kde ich treba urobiť, nebývajú obvykle zjavné (konkrétny problém často možno vyriešiť tým, že zmeníme na prvý pohľad málo súvisiacu, ale pre daný prípad rozhodujúcu časť systému)
  9. môžeš mať svoj koláč a môžeš ho aj zjesť – ale nemôžeš mať oboje súčasne (systémový uhol pohľadu niekedy ukáže, že dobre mienené zásahy nemožno aplikovať súčasne)
  10. rozdelenie slona na polovice nevytvorí dvoch malých slonov (vlastnosti systému závisia od väzieb vnútri celku, nie iba od jeho častí)
  11. vina nie je podstatná (jednotlivci a príčiny ich problémov sú len súčasťou systému – preto treba meniť systém, nie hľadať vinníkov).

Ak sa nad uvedenými pohľadmi na súvislosti zamyslíme, je jasné, že tento oporný stĺp múdrosti – dobrá schopnosť odmodelovať vývoj udalostí – si vyžaduje určitú mieru inteligencie, ale to sme už konštatovali.

Voľba cesty nie je len otázkou kam by viedla, ale aj otázkou, či na ňu máme – energiu, prostriedky, prostredie, čas alebo podporu. Preto štvrtým stavebným blokom múdrosti je realistické ohodnotenie vlastných možností a okolností. To nás chráni pred výberom cieľov, ktoré dosiahnuť nemôžeme nielen okamžite, ale ani v budúcnosti (prípadne ich dosiahnutie je za daných okolností a v danom prostredí veľmi nepravdepodobné). Lebo nie je múdre voliť si nerealistické ciele.

Ak sme si stanovili ciele, ktoré nás vedú k vytýčeným cieľom a sú realistické, treba ich do reality aj dostať. K tomu potrebujeme piaty stavebný blok – dostatočný organizačný talent, ktorý nám umožní ciele dosiahnuť s disponibilnými zdrojmi. Ak ho nemáme, ostali sme na úrovni filozofa, ktorý vie, čo by bolo treba robiť, ale nedokáže to zrealizovať.

Aj tu, pri realizácii vytýčených cieľov, potrebujeme inteligenciu (definovali sme si ju ako schopnosť riešiť vytýčené úlohy a nové situácie).

Uvedených päť súčastí múdrosti tvoria synergickú štruktúru so vzájomne prepojenými väzbami. Oslabenie každej z nich má silný dopad na „… schopnosť vytýčiť si a dosiahnuť ciele v súlade s vlastným poslaním…“ – ako sme si múdrosť na začiatku definovali.

Prekážky múdrosti

Iste prekážok múdreho rozhodovania a konania je mnoho, ale niektoré z nich môžeme odvodiť od predchádzajúcich „stavebných kameňov“, ktorých sme uviedli päť. Ich odignorovanie nás odsmeruje inde, než ukazuje kompas nášho poslania a zmyslu našej existencie.

Prvý stavebný kameň – odhodlanie ísť vlastnou cestou – môže naraziť na vplyv prostredia, pretože prostredie nás „formátuje“ svojím vplyvom. Preto, že kladie určité očakávania na naše konanie či už na úrovni jednotlivca alebo aj podniku. Prekročiť tieto hranice môže znamenať morálne odsúdenie, ujmu na prestíži alebo spoločenské „zaradenie medzi málo schopných“.

Spomínam si na rodinu, ktorá svoje deti vychovávala na plné, takmer striktné dodržiavanie takých hodnôt, ktoré my všetci bežne uznávame – najprv povinnosť, potom zábava, nezáleží na forme, ale na obsahu, nepodliehame módnym vlnám, vyznávame trvalé hodnoty, … Výsledkom bolo, že deti pripadali rovesníkom ako autsajdri, ktorí nedokážu držať krok s trendmi a módami. Tak sa jedny hodnoty (zásady) dostali do protikladu s inými (byť akceptovaný). Bol to múdry koncept výchovy? Je múdrejšie rešpektovať trendy prostredia a umožniť dcére, aby súťažila so spolužiačkami v oblečení? Alebo treba ísť na vec kompromisne? Je kompromis múdre riešenie? Alebo existuje ešte iná cesta? – aká? Vidno, že niekedy je naša méta byť múdrym aj v takomto tlaku.

Na úrovni podniku sme s podobným tlakom prostredia konfrontovaní často vtedy, keď podnik má anonymných akcionárov, ktorí sa pýtajú na jedinú vec: aká je miera návratnosti ich investície. A konkrétne v tomto roku? Tak sa často dnešný zisk nadradí nad zisk zajtrajší. Nemáme čas budovať podnikovú kultúru, lebo potrebujeme terajšie hospodárske výsledky. Ako nadriadení nemáme čas uschopňovať podriadených na komplexnejšie úlohy, lebo práve teraz máme veľa roboty. Nemáme čas budovať štandardy a riadiť sa nimi, lebo dnes „treba čísla“ (veď problémy prídu až zajtra).

Ale práve podniková kultúra je ten substrát, na ktorom bežia procesy viac alebo menej efektívne, takže práve jej budovanie vytvára predpoklady zajtrajších výsledkov. A budovanie ľudí s následnou možnosťou delegovania je práve nástroj na získanie disponibilného času.

Uvedené príklady vplyvov prostredia – a mnohé ďalšie podobné – majú tendenciu transportovať sa „zhora“ cez vrstvy manažmentu až na výkonné úrovne, čiže šíriť sa celým podnikovým (aj korporátnym) prostredím.

Tlak prostredia nás naozaj často oberá o múdre rozhodnutia (ak sme ich vôbec chceli urobiť). Konformita verzus múdrosť – táto dilema prichádza častejšie, než by sme chceli.

K múdrosti potrebujeme hodnotovú orientáciu a na nej sa často negatívne podpisujú dva aspoň dva devastujúce vplyvy: kvázihodnotynenásytnosť.

Kvázihodnoty sú produktom formátovania prostredia, keď namiesto vlastnej hodnotovej orientácie prijmeme cudziu optiku, napríklad typu imidž v očiach ostatných ľudí alebo status a postavenie v hierarchii. Túžime mať priateľov, ale kúpime si SUV 4×4, čo nás ale od nich diferencuje. Chceme dopriať rodine a tak sa staráme o zárobok, ale na to treba použiť aj voľný čas, práve ten, v ktorom sme chceli tie peniaze s rodinou spoločne minúť. Chceme, aby deti boli šťastné, tak im naprogramujeme a zaplatíme elitnú školu, ale oni chceli robiť možno niečo celkom iné. V podniku sa chceme vyhnúť nespravodlivosti a preto zamestnancov pri odmeňovaní nediferencujeme – čo polovica z nich vníma práveže ako nespravodlivé (samozrejme tá výkonnejšia polovica).

Neplníme svoje vlastné vnútorne deklarované základné poslanie, aby sme naplnili predstavu široko uznávaných kvázihodnôt zvonka.

Nenásytnosť znie ako moralizovanie, ale pozrime sa, ako často dávame prednosť „mať dnes“ verzus „mať zajtra“, ako často bojuje záujem jednotlivca so záujmom celku (niekedy v podobe „lokálny“ verzus „celkový“). Chceme mať výkonných a skúsených podriadených, ale nie investovať do nich, chceme mať spaľovňu, ale nie v našej lokalite, chceme podporné fondy z EÚ, ale nie prispievať do nich, chceme mať lekárov, ale nie platiť ich. Dospievame tak do trvalého napätia medzi očakávaniami a realitou, pretože nenásytnosť nás obrala o schopnosť zachovať sa múdro.

Tretí oporný stĺp múdrosti – schopnosť modelovať vývoj – nám spoľahlivo odrovná neučenie sa a nespochybňovanie súčasných praktík.

Učíme sa vzdelávaním, ale oveľa viac nás učí realita sama. Každá prekvapujúca skúsenosť môže byť zdrojom poučenia – najmä naše chyby, ale aj chyby iných. Ak to neurobíme, chyby opakujeme a to určite nie je prejav múdrosti.

Nespochybňovanie znamená stabilizáciu a zabrzdenie zlepšovania. Potrebujeme spochybňovať nielen praktiky, ktoré používame, ale potrebujeme spochybňovať aj svoje prístupy, ktorými hodnotíme situáciu. Ak to nebudeme robiť, nezlepšíme sa v hodnotení situácie a jej možného vývoja. Ak dnes múdri nie sme a vyradíme spochybňovanie, tak sa nikdy takými nestaneme (C. Argyris, D. Schön: Organizational learning: A theory of action perspective).

Preto potrebujeme mať v dennej výbave také otázky, ako: ideme tým správnym smerom? riadime sa tými správnymi zásadami? je náš „kompas“ v poriadku? netreba naše prístupy korigovať? nedá sa to robiť lepšie? čo sme mohli urobiť inak? čo nás naučila táto skúsenosť? po tomto projekte – čo by sme dnes už robili inak?

Realizmus potrebný na ohodnotenie možností, príležitostí a ohrození nám dokáže rozložiť avanturimus, keď podľahneme túžbe ísť do zaujímavých projektov, s nadštandardným rozmerom a s neobyčajným riešením (a najmä ak sa na financovaní podieľajú aj externé zdroje). Naše modelovanie budúceho vývoja udalostí je potom riadené viac nadšením, emóciou nového a vierou v dobrý koniec, než racionálnou úvahou.

Organizačný talent je jeden z predpokladov úspešného dosiahnutia vytýčených cieľov a ak sú ciele dlhodobejšie a rozsiahlejšie, lídri k ich naplneniu potrebujú nielen svoj vlastný organizačný talent, ale aj nasledovníkov a spolupracovníkov. Nižší intelektuálny a osobnostný potenciál členov riadiaceho tímu však môže limitovať tímovú múdrosť manažmentu a môže značne otupovať jej ostrie. Líder tak ostáva so svojou múdrosťou sám a nezvláda transportovať svoje idey na zamestnancov podniku a ovplyvňovať ich, pretože tí na najnižších úrovniach sú v kontakte s nasledovníkmi a nie s lídrom samotným.

Možno trochu úsmevný príklad nevhodných kulturálnych praktík spolupracovníkov lídra poskytuje R. Moss Kanterová, ktorá sa o. i. zaoberala kultúrou výkonných a úpadkových organizácií. Uvádza nasledujúce spoľahlivé pravidlá ubíjania angažovanosti:

  • na každú novú myšlienku zdola nahliadaj s podozrením – pretože je nová a pretože je zdola
  • kritizuj dostatočne a chváľ zriedkavo – to udržiava ľudí v napätí. Navyše dávaj ľuďom najavo, že sa ich môžeš hocikedy zbaviť
  • problémy považuj vždy za prejav zlyhania niekoho. Nehľadaj riešenie problému, ale poukáž na vinníka
  • rozhodnutia o reorganizácii a zásadnejších zmenách rob potajomky a prezraď ich ľuďom, až keď sú už definitívne rozhodnuté – aj to prispieva k zdravému napätiu
  • a predovšetkým nikdy nezabudni, že ty a ostatní vyššie postavení už dávno viete všetko, čo o manažmente a riadení treba vedieť.

R. Moss Kanterová svoje pozorovania pôvodne mierila do oblasti podnikovej kultúry a praktík manažmentu v organizáciách, ale ich vplyv na schopnosť manažérskeho tímu „vytyčovať a dosahovať ciele v súlade s poslaním organizácie“ – teda na jeho múdrosť – je rovnako devastujúci.

Ako múdrosť budovať

Aj na tejto úrovni poznatkov si kladieme otázku, ako môže podnikový manažér poznatkov (CKO, Chief Knowledge Officer) podporovať svojimi aktivitami práve túto vrstvu poznatkovej pyramídy.

Prvou otázkou je, kde v podniku múdrosť potrebujeme. Pretože ide o „… schopnosť vytyčovať a dosahovať ciele, ktoré dlhodobo napĺňajú zmysel (podniku) …“, najviac potrebujeme budovať múdrosť v riadiacej vrstve podniku – v manažmente. A omnoho viac „hore“ než „dole“, pretože za vytyčovanie cieľov zodpovedá najmä vyššia vrstva manažmentu, najviac vrcholový manažment.

CKO môže múdrosť podporovať na individuálnej aj na tímovej úrovni. Manažment podniku má tímový charakter a preto CKO sa môže sústrediť viac na budovanie tímovej múdrosti manažérskeho tímu – či už v určitej vrstve (vrcholový, stredný, …) alebo v určitom úseku (napr. logistika, výroba, …).

Ako podporovať múdrosť na tímovej úrovni

Z hľadiska manažmentu poznatkov múdrosť pozostáva oveľa viac z tichých súčastí (postoje, prístupy, videnie reality) a menej z explicitnej časti (postupy, návody). Múdrosť je skôr spôsob videnia sveta, budúcnosti, prostredia, situácií a problémov, než konkrétnych praktík.

Preto múdrosť sa nedá vzdelávať ako vedomosti a tak kurzy múdrosti v podniku do úvahy asi neprichádzajú. Technológia rozvoja tímovej múdrosti sa preto bude opierať viac o odzeranie rozmýšľania od múdrych ľudí, než o vzdelávanie. Tomu musia byť prispôsobené aj metódy práce CKO.

Ak si pripomenieme „stavebné kamene múdrosti“, tak prvé dva sa týkajú cieľovej orientácie (odhodlanie ísť vlastnou cestou, spoločné hodnoty) a druhé dva sa týkajú voľby ciest na ich dosiahnutie (schopnosť modelovať vývoj, realizmus). Práve tieto aspekty tímovej múdrosti manažmentu môže CKO efektívne ovplyvňovať a budovať (piaty stavebný kameň – organizačný talent – býva budovaný v podniku prirodzene aj bez účasti CKO).

Pravdepodobne najsilnejším nástrojom sú opakované vizionárske a plánovacie stretnutia manažérskeho tímu, kde sa odložia operatívne záležitosti a pozornosť sa venuje skutočne základnej cieľovej orientácii a voľbe ciest pre stredno- a dlhodobé zámery.

Zmysel takýchto stretnutí je najmä v tom, aby:

  • múdri jedinci preklápali svoje videnie na ostatných členov manažérskeho tímu
  • aby došlo k vykrývaniu „slepých škvŕn“ jednotlivcov medzi sebou (tímová synergia)
  • aby sa tímová múdrosť postupne spoločne kultivovala a zaostrovala
  • a aby sa s týmto spôsobom videnia reality stotožnili členovia manažérskeho tímu vo vertikálnej aj horizontálnej rovine.

Stretnutia manažérskeho tímu zamerané na kultivovanie múdrosti treba aj vhodne nazvať, aby sa metóda inštitucionalizovala. Napríklad názov Výhľadové workshopy (Visioning Workshops) evokuje, že obsah sa týka vízií a výhľadov do budúcnosti, že nejde o nejaký orgán s právomocami, že ide o opakované, hoci nepravidelné stretnutia a že zloženie členov je otvorené-premenlivé.

CKO pri organizácii takýchto stretnutí rieši viacero otázok:

  • čo je vhodná náplň stretnutí typu Výhľadové workshopy?
  • na ktorých úrovniach organizovať také stretnutia?
  • ako zabezpečiť rozširovanie múdrosti nadol?
  • koho na stretnutia pozývať?
  • aké metódy práce na stretnutiach voliť?
  • s akými bariérami efektívnosti treba počítať a prekonávať?
  • aké indikátory úspešnosti takých stretnutí vyhodnocovať?

Teraz k jednotlivým otázkam. Hlavnými témami takých stretnutí – výhľadových workshopov – môžu byť nasledujúce štartovacie podnety:

  • kam chceme prísť a prečo práve tam?
  • aké scenáre vývoja prostredia existujú a ku ktorým sa prikláňame viac?
  • v akom prostredí pôsobíme my, ako na nás pôsobí prostredie, čo môžeme a čo nemôžeme meniť?
  • akým rôznym spôsobom sa môžeme k našim dlhodobým cieľom dostať?
  • čo treba uvážiť, než sa určitým smerom dáme?
  • aké čiastkové ciele si potrebujeme k tomu zvoliť a prečo práve tie?
  • aké ohrozenia sa môžu vyskytnúť, ako ich vieme odhadnúť, rozpoznať že nastali a čo s tým vieme vtedy urobiť?
  • ako spätne naše aktivity môžu ovplyvniť systém, v ktorom pôsobíme?
  • ako zistíme, že nejdeme správnym smerom?

Určite tieto stretnutia majú prebiehať na najvyššej úrovni riadenia, t. j. v top-manažmente, pretože základné smerovanie túto úroveň obísť nemôže a dosiahneme tak budovanie múdrosti práve tejto úrovni riadenia. Ak chceme budovať múdrosť aj na nižších úrovniach riadenia (preklápať, replikovať nadol), sú tri cesty:

  1. na výhľadové workshopy, týkajúce sa určitej oblasti, prizývať sporadicky aj vedúcich z nižších vrstiev riadenia, napríklad vždy z iného úseku podniku (ak však ide o prvotné nastavenie smeru, tak vždy všetkých z nižšej vrstvy riadenia)
  2. nechať, aby vyšší manažéri organizovali vo vlastných úsekoch podobné výhľadové workshopy, obsahovo rámcované už urobenými dohodami na vyššej úrovni a zrejme fokusované na budúcnosť daného úseku (zamerané však na uvažovanie a smerovanie, nie na operatívne úlohy)
  3. pri organizovaní manažérskej prípravy najmä pre nových lídrov máme ako vzdelávacia spoločnosť veľmi dobrú skúsenosť s prizývaním riaditeľa podniku (alebo iného člena vedenia) na večerné stretnutie v rámci dvojdňového vzdelávacieho bloku pre skupinu účastníkov. Vtedy usporiadame Večer otázok a odpovedí s riaditeľom, kde riaditeľ v moderovanej diskusii nielen informuje, ale prezentuje svoje videnie reality, svoje priority a svoj spôsob uvažovania.

Ak riešime otázku, koho na výhľadové workshopy pozývať, tak jedna zásada by mala platiť vždy: musí tam byť prítomných aspoň zopár múdrych jedincov (toto neznie veľmi príjemne, ale pravdepodobnejšie je, že dôjde k rozširovaniu resp. k spájaniu existujúcej – prišlej múdrosti, než že dôjde ku generovaniu múdrosti „na mieste“ púhou spoločnou prítomnosťou ľudí).

V tejto súvislosti veľmi cennou praktikou je prizývanie hosťujúcich externistov, ktorých osobnú múdrosť v určitej oblasti sme zaregistrovali alebo ju predpokladáme. Najcennejší sú tí, ktorí spochybňujú súčasné cesty a prinášajú vlastnú filozofiu do pohľadu na realitu (nejde o ich informácie, ide skutočne o ich videnie sveta).

Užitočné metódy práce na výhľadových workshopoch môžu byť tieto:

  • vizionárske prezentácie a diskusie k nim
  • tvorenie scenárov budúceho vývoja a workshopy k našej reakcii na ne
  • prípadové štúdie úspešných a neúspešných vzorov (vrátane príčin úspešnosti resp. neúspešnosti)
  • klub optimistov a pesimistov (na pokrytie krajných scenárov vývoja)
  • moderované stretnutie s pamätníkmi (nie aby si zaspomínali, ale aby pripomenuli „slepé uličky“ a „nezjazdné cesty“ tak, aby novší ľudia v podniku neopakovali chyby už v minulosti urobené).

Nezabudnime, že múdrosť je svojou podstatou tvorená prevažne tichými poznatkami. Preto si musíme pripomenúť model SEKI ako „technológiu“ na prenos tichých poznatkov najprv cez explicitnú formu (SEKI sme opisovali v 5. diele seriálu v čísle 60 časopisu).

Preto metódy budovania tímovej múdrosti nutne musia cyklus SEKI využívať: spoločná diskusia (socializácia), kde členovia tímu externalizujú svoj pohľad na súvislosti, v nej dochádza ku kombinácii a vzniku nových spôsobov videnia (kombinácia), z toho si členovia tímu zoberú určitú časť a stotožnia sa s ňou (internalizácia) a časom následne svojím názorom zase vstúpia do diskusie a obohacujú ju novým pohľadom (opäť socializácia). Mechanizmus ukazuje obrázok 2:

Preto je dôležité, aby príprava a vedenie výhľadového workshopu rešpektovali princíp SEKI – to je úlohou toho, kto workshop pripravuje a toho, kto ho moderuje.

Hodnotenie úspešnosti budovania tímovej múdrosti

Ak CKO potrebuje nasadiť indikátory úspešnosti na budovanie tímovej múdrosti, môže použiť výsledkové kritériá alebo procesné kritériá.

Tie prvé sa opierajú o mieru múdrosti tímu a tu je problém v tom, že CKO nemá čím porovnávať dosiahnutú múdrosť (ak nechce svoju múdrosť povýšiť na meradlo múdrosti tímu). Ale môže hodnotiť napríklad podiel „nemúdrych“ rozhodnutí a aktivít, ktoré ako neúspešné označil sám manažment – napríklad po čase. Môže využiť aj medzipodnikové porovnanie praktík a najmä ich dopadov – v rámci regiónu, v rámci branže alebo v rámci materskej skupiny podnikov.

Ako procesné kritériá úspešnosti budovania tímovej múdrosti – napríklad pri výhľadových workshopoch – môže použiť tieto:

  • že existuje pretrvávajúci spontánny záujem o aktivity (účastníci sa tešia na ďalšie stretnutie)
  • že si na ne nachádzajú čas aj pri tlaku povinností
  • že sa vytvorilo a pretrváva dobré meno týchto aktivít v prostredí podniku
  • že sa prejavuje ochota k účasti u uznávaných osobností a prirodzených autorít
  • že priebeh aktivít je podľa očakávaní (proces aktivít má „potrebné parametre“ – funguje princíp SEKI)
  • že absentujú rušivé praktiky (žiadne vyostrovanie diskusie, nepozorované subordinované správanie u mladších, žiadne autoritatívne správanie vyššiepostavených, žiadny prechod na operatívne problémy, …).

Bariéry úspešnosti budovania tímovej múdrosti

Bariér úspešnosti – napríklad výhľadových workshopov – pri budovaní tímovej múdrosti je viacero: sú objektívne aj subjektívne.

Medzi objektívne bariéry budovania múdrosti zaradíme iba dve, ale ich dopad je značne devastujúci:

  • tlak na „čísla“
  • z toho vyplývajúca takmer 100% prevaha pozornosti k operatíve.

Mnoho podnikov má manažment, ktorý je materskou firmou alebo tunajšími akcionármi považovaný za primárne exekutívny orgán, ktorého povinnosťou je predovšetkým dosahovať hospodárske výsledky (tohtoročné!). Ak je toto zďaleka jediným kritériom úspešnosti, tak tlak na ekonomické a produkčné čísla devastuje všetky rozvojové iniciatívy, ktoré nie sú zamerané na priamy a dopredu merateľný výsledok. Vtedy sa budovanie múdrosti stáva osobným hobby, čiže zbytočným prepychom.

Tlak na výsledky spojený s konkurenčnou súťažou presúva pozornosť výhradne k operatíve, k riešeniu dnešných a iba realizačných problémov. V tejto atmosfére manažment nielen nedokáže ostriť svoju múdrosť, ale to ani nechce – z preťaženia. Trpia tým rovnako aj nižšie poschodia poznatkovej pyramídy, pretože manažéri „sú radi, že zvládajú aspoň nával informácií“ – t. j. dostali sa v pyramíde „až“ na druhú úroveň zo siedmich. V takomto prostredí nemá veľký zmysel pestovať manažment poznatkov, lebo vyhliadky na úspešný dopad sú slabé.

K subjektívnym bariéram budovania múdrosti patria najmä tieto:

  • vlastný záujem
  • nezáujem
  • nekritický súhlas
  • primárny kritický nesúhlas
  • osobnostné limity.

Ak má človek vlastný záujem týkajúci sa jeho pracovného miesta, môže mu byť spoločné učenie sa na prekážku. Najmä obchodníci a pracovníci IT úsekov majú často pocit, že ak sa zapoja do spoločných diskusií, „utečie“ im ich múdrosť, know-how a informácie k spolupracovníkom a preto klesne ich odlišovacia osobná konkurenčná výhoda. Niektorí to povedia nahlas, niektorí „hrajú nemúdreho“. Deje sa to aj v manažmente, keď niekto mlčí pri diskusiách, ale potom „zahrá múdrou kartou“ na porade u najvyššieho.

Nezáujem o prácu a vlastný profesionálny rozvoj má podobný negatívny vplyv na angažovanosť pri učení sa k múdrosti. Navyše otravuje ovzdušie spoločných aktivít aj ostatným, pretože z toho človeka „trčí“, ako ho to nezaujíma – lenže klíma záujmu je podstatnou ingredienciou pri úspešných poznatkových aktivitách.

Nekritický súhlas znamená absenciu oponentúr a mentálnych výziev pri diskusiách, čo nielen znižuje dynamiku diskusií, ale hlavne umožňuje nekriticky prijať aj opak múdrosti. Pripomína to tepelnú smrť vesmíru: všade je rovnaký názor, žiadne názorové diferencie, žiadne postojové gradienty. Pri diskusiách však potrebujeme trenie, pri trení vznikajú iskry a tie sú zdrojom nápadov a pohybu.

Kritický nesúhlas je želateľný, aby sa vykryštalizovali podporované názory a prijali iba bezchybné riešenia. Ale primárny kritický nesúhlas je nesúhlas zámerný, nie vyvolaný prediskutovanou myšlienkou – je diktovaný buď vlastným egom alebo osobným či lokálnym záujmom. Neučíme sa, obhajujeme záujmové stanoviská.

Osobnostné limity účastníkov aktivít na podporu múdrosti neumožnia dosiahnuť jej vyšší stupeň. Niekedy je to vec subštandardného intelektu, niekedy je príčina v postojovej časti osobnosti (lebo ako jedno múdre príslovie hovorí, komu je hneď všetko jasné, nikdy sa nič nenaučí).

Ako podporovať múdrosť na individuálnej úrovni

Vhodnou stratégiou je v prvom kroku vytipovať tých ľudí, u ktorých je múdrosť dôležitá a cieľový stav nie je od súčasného príliš vzdialený ( 😉 ). Vysoko pravdepodobne to budú vyššie manažérske pozície (napr. vedúci úsekov) a súčasne ľudia, ktorí sú v rozvojovej etape (vyšší rozvojový potenciál, vek 25-35 rokov).

V druhom kroku treba naštartovať aktivity na rozvoj ich individuálnej múdrosti. Pravdepodobne najlepšou formou rozvoja v tejto oblasti je individuálne koučovanie, aj keď zameranie koučovania v tomto prípade nebude na dosahovanie výsledkov, vzdelania alebo iných špecifických cieľov, ale najmä na posun človeka v oblasti videnia sveta, uvedomovania si dôležitého, zoraďovania hodnôt a až následne výberu cieľov. Napriek tomu sme použili označenie koučovanie preto, že nemáme vhodnejší pojem (mentor, tútor, patrón, učiteľ sú ešte menej vhodné pojmy).

Vzhľadom na to, že ide o rozvoj múdrosti, kritickým faktorom je osobnosť kouča, ktorého treba vybrať špecificky pre takúto misiu – musí totiž spĺňať náročnejšie predpoklady, aby svoju misiu naplnil. Napríklad môže byť mentálnym vzorom, od ktorého možno odzerať spôsob videnia sveta. Môže byť mentálnym diskusným partnerom, pričom v tomto partnerstve sa obohacuje múdrosť obidvoch strán. Môže tiež byť networkerom, ktorý koučovaného zoznámi s inými cenným ľuďmi alebo mu môže poskytnúť kontakty na mentálne zdroje schopné obohatiť múdrosť koučovaného. Rozhodne sa predpokladá vplyv tohto kouča na podstatne inej úrovni, ako sa koučovanie bežne chápe.

Vzhľadom na to, že hovoríme o podnikovom manažmente poznatkov, je pravdepodobné, že kouč zameraný na budovanie individuálnej múdrosti iných bude vyšším riadiacim pracovníkom (alebo ním bol predtým). Pri výbere vhodných koučov nám pomôže článok D. Rookea a W. Torberta „Seven Transformations of Leadership“ publikovaný v Harvard Business Review v apríli 2005.

Autori opisujú svoj dlhoročný výskum manažérskych osobností a zakategorizovali ich do siedmich tried odlíšených ich pohľadom na nimi vnímanú vlastnú manažérsku rolu. Uvádzame ich delenie (v origináli autori použili iné názvy aj charakteristiky, tu sme si vzali „interpretačnú licenciu“):

  1. „oportunisti“ svoje manažérske miesto vidia ako príležitosť na naplnenie svojich záujmov, hľadajú jednoduchú stratégiu prežívania, sú zameraní na bezprostredný vlastný úžitok, preto neznášajú spätnú väzbu, vinu pripisujú vždy niekomu inému a fakty interpretujú podľa toho, čo im práve vyhovuje
  2. „diplomati“ pochopili, že neakceptovanie zo strany iných ľudí im môže spôsobiť problémy, snažia sa ulahodiť dôležitým osobám a nastaviť sa na ich očakávania – patriť k istej skupine im dáva pocit bezpečnosti. Pokiaľ nemôžu cieľ dosiahnuť nenásilným spôsobom, radšej zľavia z cieľov, sú dobrí pre vytváranie príjemného prostredia, ale zlyhávajú v procesoch premeny, pretože sa snažia konfliktu vyhnúť. Diplomati zlyhávajú v turbulentnom prostredí a pri vysokom tempe a náročnosti práce
  3. „experti“ stavajú na vedomostiach, na faktoch, na mentálnych modeloch a na precíznosti, hľadajú dokonalosť spôsobu práce a výstupov, ale menej hľadajú dosiahnutie vyšších podnikových cieľov. Na základe svojej expertízy si bývajú istí, že ich závery sú správne, a že nepotrebujú ďalšie rady. Preto majú tendenciu nebrať do úvahy poznatky a pozorovania ľudí, ktorí nie sú z ich odboru a tým trpievajú lokálnou slepotou. Expert potrebuje presne definovanú úlohu a máva problém s divergentným myslením
  4. pre „dosahovačov“ je konkrétny cieľ najvyššou prioritou a tiež konečným kritériom všetkých aktivít. Dosahovači potrebujú dosahovať ciele a produkovať konkrétne výstupy, zavádzajú jednoznačné pravidlá, vytvárajú dobre štruktúrované prostredie a zameriavajú pozornosť svoju i iných na to, čo treba najbližšie dosiahnuť. Preto však majú tendenciu uprednostniť krátkodobé ciele pred dlhodobou perspektívou
  5. „recenzenti“ spochybňujú zadané ciele, postupy a praktiky otázkami typu „Ideme správnym smerom?“. „Používame tie správne prístupy a metódy?“ „Nepachtíme sa nezmyselne nesprávnou cestou?“ Preto recenzenti idú síce vlastnou (inovatívnou) cestou, ale často sa izolujú – lebo je to pre nich prijateľnejšie, než akceptovať cestu, ktorej chyby jasne vidia. Sú presvedčení, že ak chceme dosiahnuť lepší výsledok, občas treba porušiť niektoré zásady. Preto často obchádzajú predpisy, ktoré považujú za kontraproduktívne
  6. u „vizionárov“ je vysoká potreba rozvoja a budovania prostredia, v ktorom práve fungujú. Uvedomujú si nielen primárne, ale aj sekundárne a negatívne dopady súčasných prístupov, kultúry a zaužívaných postupov. Preto tvoria nové vízie fungovania a to nielen pre podnik, ale aj pre prostredie, v ktorom sa podnik pohybuje. Vizionárov zaujíma nielen ich podnik, ale aj odvetvový, sociálny, regionálny a medzinárodný vývoj. Vizionár generuje synergie na vyššej úrovni, než je zaradený. Niekedy však majú problém s realistickosťou svojich návrhov (napríklad preto, že prostredie ich návrhy v tom čase dosiahnuť neumožňuje)
  7. „filozofi“ sú ako stredovekí mágovia, ktorí hľadajú kameň mudrcov, podstatu sveta a ultimatívnu pravdu. U Filozofa nie je konštantné nič okrem toho, že on sám existuje. Pracuje na tom, že rozvíja a obohacuje svoj názor na svet. Je hlboko zakotvený v sebe samom a v svojich morálnych hodnotách. Všetko, čo v živote robí, smeruje jedinému cieľu – k ultimatívnej pravde: o nich, o ich produktoch či podnikoch, o poslaní ich odvetvia, o ľuďoch okolo nich či o behu celého sveta. Kľudne ich môžeme nájsť na mesačnom outdoore v Himalájach. Nie sú to však žiadni pragmatici.

I. Rooke a W. Torbert v článku uvádzajú aj frekvenciu typov, ktorú pri prieskume na veľkej vzorke manažérov zistili (obr. 3). Zdá sa, že ide o typické normálne rozdelenie so stredom niekde medzi expertmi a dosahovačmi, pričom najviac je v manažmente „expertov“ – 38%, „recenzentov“ je 10%, ale napríklad vizionárov je iba 4% a filozofov 1%.

Ak sa CKO rozhoduje, akých koučov vyberať na rozvoj individuálnej múdrosti, treba sa orientovať na osobnosti „recenzentov“ a vyššie. Osobnosť „dosahovača“ by viedla koučovaného k výkonnosti (ale nie k múdrosti) a osobnosť „experta“ ku vzdelanosti (t.j. ani k výkonnosti nie). Vynikajúce je, ak koučovaný príde do kontaktu s viacerými štýlmi videnia sveta – aj s „recenzentmi“, aj s „vizionármi“, aj s „filozofmi“, aby sa tak „vykrývali“ slabé stránky jednotlivých typov.

Ako podporovať múdrosť vzdelávaním

Už sme napísali, že múdrosť sa vzdelávať nedá, múdrosť treba budovať, odzerať a ostriť v tíme múdrych ľudí. Napriek tomu spôsobom vzdelávania, najmä manažérskych tém, podporovať múdrosť môžeme.

Viacerí autori sa zaoberali taxonómiou cieľov vzdelávania a pre nás veľmi užitočný prístup poskytujú B. Bloom, L. Anderson a D. Krathwohl, ktorí ciele vzdelávania zoradili do štyroch stupňov:

  1. poskytnutie vedomostí (v terminológii našej poznatkovej pyramídy ide o dáta a informácie)
  2. pochopenie súvislostí (mentálne modely)
  3. aplikácia naučeného (praktiky)
  4. tvorenie nových poznatkov (inteligencia a múdrosť).

Ak vzdelávanie dosiahne prvý cieľ, účastníci vzdelávania dokážu odpovedať na také otázky, ako „z čoho sa skladá“, „ako sa rozdeľuje“, prípadne „vymenujte …“ – na to stačí memorovanie. Ak lektor dosiahol druhý cieľ, účastníci dokážu odpovedať na také otázky, ako „vysvetlite prečo…“ alebo „porovnajte …“ a vhodnou metódou je výklad a vysvetľovanie. Ak účastníci dosiahli tretí stupeň, dokážu existujúce poznatky nasadiť v konkrétnych situáciách a preto lektor/tréner musí zaradiť do vzdelávania aj inštruovanie ako vedomosti možno prakticky použiť, riešiť s nimi prípadové štúdie a prípadne zaradiť priamo nácvik činností.

Cestu k múdrosti však poskytne až štvrtý stupeň cieľov vzdelávania, keď účastníci dokážu analyzovať existujúce vedomosti, syntetizovať nové poznatky a zvažovať ich hodnotu podľa vlastných alebo prevzatých (podnikových) kritérií.

Pri analýze vedomostí účastníci identifikujú prvky existujúcich poznatkov, vzťahy medzi nimi a rozpoznávajú vnútorné princípy. Pri syntéze účastníci kompilujú alebo tvoria nové poznatky (interpretácie, mentálne modely, praktiky). Pri ohodnocovaní rozpoznávajú použiteľnosť starých a nových poznatkov a ich užitočnosť vzhľadom na určitý cieľ (napr. cieľ budovania tímu alebo zvyšovania jeho výkonnosti).

Práve schopnosť analyzovať, syntetizovať a hodnotiť podporuje dva zo základných kameňov múdrosti: hodnoty (postoje) a schopnosť modelovať vývoj. Preto vzdelávanie pre manažérov musí byť z hľadiska obsahu a vzdelávacích metód také, aby viedlo na schopnosť vytyčovať si cesty a dosahovať ich v súlade s vlastným a podnikovým hodnotovým systémom.

Vhodnými vzdelávacími metódami sú praktiky spomenuté už pri výhľadových workshopoch: riešenie prípadových štúdií, workshopy, prezentácie výsledkov workshopov a moderované spoločné tímové diskusie k prezentovaným zdôvodneniam vytvorených výsledkov menších skupín. Cieľom nie je ani tak samotný výstup workshopu, ale oveľa užitočnejším cieľom je zdôvodňovanie prístupov a postupov a prijímanie spoločných stanovísk.

Prakticky môže hlavná štruktúra vzdelávacieho bloku vyzerať napríklad tak, že lektor v prvej fáze poskytne poznatkový vstup, potom nastolí úlohu, získa od účastníkov rôzne riešenia a zariadi diskusiu k nim. To najcennejšie (z hľadiska budovania múdrosti) je spoločné zdôvodňovanie prístupov, priorít, videní súvislostí a hodnôt, ktoré treba nasadiť pri ohodnotení vzniknutých riešení.

Vhodné otázky v spoločných vzdelávacích diskusiách sú napríklad takéto: čo sme chceli dosiahnuť?, nakoľko to dosahujeme?, aké sú pre a proti jednotlivých riešení?, aké vedľajšie dopady treba pri jednotlivých riešeniach predpokladať?, čo je cennejšie – získané pozitíva alebo zapríčinené negatíva?, prečo je to cennejšie?, existujú ešte lepšie cesty?, aké dopady má každé z riešení na systém, v ktorom pôsobíme?, ako tie dopady môžu ovplyvniť naše dlhodobé záujmy?

Je jasné, že najcitlivejším prvkom vzdelávania sa z tohto pohľadu stáva lektor, pretože práve jeho osobnosť bude formátovať optiku videnia u účastníkov po vzdelávaní – a to je to, čo pri múdrosti budujeme. Ale zodpovednosť CKO je aj v tom, aby sa vzdelávanie týchto kvalít pre manažment podniku „prevádzkovalo“ v dostatočnej miere.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

 2,565 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.