V predošlých číslach sme písali o špecifických typoch poznatkov, aby sme jasne odlíšili ich charakter z hľadiska tvorenia, používania aj hodnoty pre podnik. V tomto čísle je čas zaoberať sa riadením vzniku, toku a obohacovania poznatkov – t.j. manažmentom poznatkov.

Kategórie poznatkov

Doteraz sme hovorili o poznatkovej pyramíde so siedmimi hierarchickými triedami poznatkov (presnejšie definície sú v čísle 56 časopisu a ďalších):

• údaje (Data)
• informácie (Information)
• praktiky (Practices)
• mentálne modely (Mental Models)
• know-how (Know-How)
• inteligencia (Intelligence)
• múdrosť (Wisdom).

Kategorizácia je jasná, teraz potrebujeme praktické nástroje využiteľné pri riadení poznatkov v podniku.

Hlavné otázky manažmentu poznatkov

Do pozornosti podnikového manažmentu poznatkov patria tieto hlavné otázky:

• ktoré typy a oblasti poznatkov sú pre podnik dôležité?
• ktoré pracovné pozície tvoria najdôležitejšie cieľové skupiny podnikového manažmentu poznatkov?
• kde sú pre nás najdôležitejšie primárne zdroje poznatkov?
• aké praktiky riadenia vzniku, transportu, prehlbovania a využívania poznatkov prichádzajú do úvahy?
• kto sa zúčastňuje riadenia poznatkových procesov?
• aká podniková kultúra prospieva manažmentu poznatkov?
• aké podporné nástroje sú pre podnikový manažment poznatkov potrebné?

Ktoré oblasti poznatkov sú pre nás dôležité?

Toto je prvá z najdôležitejších otázok podnikového manažmentu poznatkov. Z hľadiska podniku majú význam poznatky využiteľné na dva účely:

• na vytváranie konkurenčnej výhody
• a na zabezpečenie dobrej funkcieschopnosti častí podniku.

Prvá kategória poznatkov umožňuje podniku prežiť a prosperovať z hľadiska súťaže s konkurentmi. Druhá kategória poznatkov umožňuje podniku riadiť svoje operatívne procesy tak, aby úspešne realizoval zvolenú cestu konkurencieschopnosti. Podnik potrebuje riadiť obidve kategórie poznatkov, aj keď pre každý podnik sú dôležité iné oblasti poznatkov.

Oblasti poznatkov dôležité z hľadiska konkurencieschopnosti

Podnik je na to, aby prostredníctvom uspokojovania potrieb odberateľov produkoval zisk. Keďže podnik funguje na trhu, potrebuje si budovať konkurencieschopnosť. Niektoré podniky to dosahujú doťahovaním sa na parametre svojich konkurentov, iné podniky chcú presiahnuť bežnú úroveň budovaním vlastnej diferenčnej črty – závisí od okamžitej štartovacej pozície podniku voči trhovej úrovni.

V obidvoch prípadoch však podnik potrebuje sadu poznatkov, ktoré mu to umožnia. V prípade podniku, ktorý sa doťahuje na štandardy v branži, sa otázka oblasti potrebných poznatkov rozkladá na tieto čiastkové otázky:

• na akom trhu predávame aký produkt?
• ktoré parametre produktu sú dnes predajné?
• s akou dynamikou rastu parametrov produktu treba počítať?
• vzhľadom na produkčný proces – ktoré oblasti poznatkov sú pre nás dôležité, aby sme tie parametre v určenom čase dosiahli, aj so započítaním priebežného vývoja (dynamiky) v branži?

V prípade podniku, ktorý stavia svoju konkurencieschopnosť na vlastnej diferenčnej črte, treba zodpovedať tieto otázky:

• ktorej cieľovej skupine chceme predávať náš produkt?
• na ktoré parametre produktu je cieľová skupina citlivá?
• ako má vyzerať naša diferenčná črta z pohľadu zákazníkov?
• vzhľadom na vytýčenú diferenčnú črtu – ktoré oblasti poznatkov sú pre nás dôležité, aby sme tú diferenčnú črtu vybudovali?

Aj strategická orientácia podniku je silným zdrojom na špecifikáciu tých oblastí poznatkov, ktoré nám stratégiu umožnia úspešne realizovať.

Napríklad ak podnik využíva stratégiu „cenový vodca“, konkuruje tým, že má cenu nižšiu, než konkurencia, pri štandardnej kvalite produktu. Vtedy na špecifikáciu oblastí dôležitých poznatkov môžeme použiť napríklad takéto typy otázok:

• ako zistíme, aká má byť koncová cena produktu, aby sme patrili medzi cenových vodcov a ako tieto trhové informácie budeme priebežne monitorovať?
• čo potrebujeme poznať, aby sme tú cenu dosiahli dizajnom a technológiami v produkčnom procesnom reťazci?
• aké know-how z marketingu nám pomôže transportovať našu konkurenčnú výhodu cenového vodcu k cieľovým skupinám predaja dostatočne frekventovane a plošne?
• aké poznatky na úseku obchodovania nám zabezpečia plnú vyťaženosť produkčného procesu, aby sa minimalizoval podiel fixných nákladov v jednotkovom produkte?
• aké poznatky v technickom úseku nám zabezpečia plnú funkčnosť všetkých častí produkčného reťazca na minimalizáciu režijných, stratových a neprodukčných časov?
• aké informácie a praktiky na nákupe nám zabezpečia nízke nákupné ceny vstupov do produkcie a tak, aby nikdy nechýbali a nebrzdili produkciu?
• čo potrebujeme poznať k tomu, aby naša technológia nevyžadovala náročnú, početnú a tým aj drahú pracovnú silu?
• ktoré poznatky, praktiky a techniky riadenia majú ovládať organizátori v produkčnom procese (predáci, majstri, vedúci stredísk, …) tak, aby dosahovali vysokú produktivitu a minimálne odpady (zmetky a materiál)?
• akými mentálnymi modelmi sa má podnikový manažment riadiť a akým manažérskym know-how má disponovať?
• ktoré ďalšie poznatky potrebujeme, aby sme našu stratégiu cenového vodcu úspešne využívali?

Ak podnik využíva stratégiu „najlepší servis“, konkuruje tým, že sa dokáže lepšie prispôsobiť očakávaniam individuálneho zákazníka, než konkurencia, pri štandardných vecných parametroch produktu. Vtedy na špecifikáciu oblastí dôležitých poznatkov môžeme použiť takéto otázky:

• ako zistíme, v čom treba zákazníkom vyhovieť lepšie, aby sme patrili do kategórie „najlepší servis“ a ako tieto trhové informácie budeme priebežne monitorovať?
• čo potrebujeme vedieť, aby sme takú úroveň obsluhy zákazníckych požiadaviek dosiahli prepojením procesu komunikácie so zákazníkom s procesom našej produkcie?
• aké know-how z marketingu nám pomôže propagovať našu konkurenčnú výhodu „najlepší servis“ cieľovým skupinám predaja dostatočne zreteľne a presvedčivo?
• aké poznatky v organizácii obchodu a najmä zákazníckeho oddelenia nám umožnia dosahovať plnú spokojnosť zákazníkov z hľadiska nastavenia sa na ich požiadavky a očakávania?
• aké poznatky nám umožnia organizovať tok informácií o očakávaniach zákazníka pozdĺž nášho produkčného procesu, aby sme rešpektovali individuálne očakávania každej zákazky?
• aké praktiky a know-how potrebujeme pre pracovníkov kontaktu so zákazníkom, aby zákazník bol s komunikáciou spokojný po obsahovej aj formálnej stránke?
• aké praktiky a know-how potrebujeme k tomu, aby sme poznali skutočnú mieru spokojnosti zákazníkov a jej priebežný vývoj?
• odkiaľ zistíme, ktoré parametre kvality obsluhy zákazníkov máme na nižšej než trhovej úrovni, aby sme ich dokázali zlepšovať?
• akými mentálnymi modelmi sa má podnikový manažment riadiť a akým manažérskym know-how má disponovať?
• ktoré ďalšie poznatky potrebujeme, aby sme našu stratégiu „najlepší servis“ úspešne využívali?

Ak podnik využíva stratégiu „produktový vodca“, konkuruje tým, že vecné parametre jeho produktu sú vyššie, než konkurencia, pri štandardnej úrovni servisu pre zákazníka. Vtedy na špecifikáciu oblastí dôležitých poznatkov môžeme použiť napríklad takéto otázky:

• ako zistíme, aké parametre produktu potrebujeme dosiahnuť, aby sme patrili medzi produktových vodcov a aký má byť vývoj týchto parametrov, aby sme k špičke patrili aspoň do polovice predajnej fázy životného cyklu daného produktu?
• aké know-how z marketingu nám pomôže penetrovať trh informáciami o našom novom produkte, aby sme oň vyvolali dostatočný záujem?
• akým know-how musia disponovať naši konštruktéri, aby výrobok mal nadštandardné parametre?
• aké technológie, licencie a patenty musia poznať naši technológovia, aby navrhli vhodný výrobný postup na dosiahnutie nadštandardných parametrov?
• aké praktiky získavania špecialistov a expertov potrebujeme poznať a používať?
• aké praktiky udržiavania vysokej expertízy a know-how u našich knowledge workerov potrebujeme poznať a využívať, aby sme si ich udržali na vysokej poznatkovej úrovni?
• aké praktiky potrebujeme poznať a využívať k tomu, aby sme pre našu vyspelú technológiu pripravili produkčných zamestnancov na dostatočnej odbornej úrovni?
• aké praktiky a vzory na stabilizáciu najcennejších ľudí potrebujeme poznať a využívať?
• akými mentálnymi modelmi sa má podnikový manažment riadiť a akým manažérskym know-how má disponovať?
• ktoré ďalšie poznatky potrebujeme, aby sme našu stratégiu produktového vodcu úspešne využívali?

Práve sme opísali cesty, ako špecifikovať oblasti poznatkov dôležité z hľadiska konkurencieschopnosti podniku. Vzhľadom na to, že podporujú stratégiu firmy, ide o poznatky strategickej dôležitosti.

Oblasti poznatkov dôležité z hľadiska funkcieschopnosti podniku

Druhú skupinu, tiež veľmi dôležitých poznatkov, tvoria poznatky potrebné na zabezpečenie operačných procesov tvoriacich prevádzkovú funkčnosť podniku a jeho častí. Na špecifikáciu oblastí potrebných poznatkov možno použiť napríklad takéto otázky:

• ako je koncipovaný náš produkčný proces a aké podporné procesy využíva?
• aké sú najlepšie praktiky v branži pri štruktúrovaní častí podniku do jednotlivých úsekov a oddelení?
• aké sú najlepšie skúsenosti v branži pri nastavení rol a zodpovedností jednotlivých oddelení podniku?
• aký počet a aký typ zamestnancov je osadený najmä v kľúčových oddeleniach porovnateľných podnikov a čo z toho vyplýva pre poznatkovú prípravu našich ľudí?
• ako sú nastavené a dizajnované procesy jednotlivých oddelení najúspešnejších podnikov?
• aké sú najlepšie praktiky nastavenia KPI na meranie úspešnosti a výkonnosti kľúčových oddelení podniku?
• aké sú najlepšie skúsenosti v branži pri nastavení procesných rozhraní medzi oddeleniami, cez ktoré prechádzajú procesy?
• ktoré všetky podporné procesy úspešné podniky prevádzkujú a ako sú napojené na produkčný proces?
• aké typy služieb poskytujú oddelenia zabezpečujúce podporné procesy a ako je nastavená úroveň ich služieb (SLA – Service Level Agreement)?
• na akej báze majú úspešné podniky koncipované svoje riadiace procesy a ako sú u nich štruktúrované?
• ako je medzi riadiacimi procesmi rozložená rozhodovacia právomoc a aké informácie riadiace články dostávajú k dispozícii?
• ako vyzerá proces toku informácií medzi riadiacimi článkami, ktoré oni potrebujú na svoju riadiacu činnosť?
• akým spôsobom je podnikový manažment udržiavaný na potrebnej poznatkovej, zručnostnej a skúsenostnej úrovni?
• ako najlepší v branži dosahujú zdieľanie tímových riadiacich mentálnych modelov medzi jednotlivými úrovňami riadenia?

Kto sú cieľové skupiny manažmentu poznatkov?

Po špecifikácii oblastí potrebných poznatkov je toto druhá z najdôležitejších otázok: kto sú spotrebitelia – používatelia kľúčových poznatkov a aké poznatky konkrétne potrebujú?

Oblasť poznatkov dôležitých z hľadiska funkcieschopnosti podniku nie je veľký problém priradiť na jednotlivé oddelenia, lebo jednak to vyplýva z povahy danej oblasti poznatkov a po druhé samotné oddelenia pociťujú potrebu istého druhu poznatkov k svojej práci a aj to indikujú.

Môže sa však stať, že sú v stave „nevedia, že nevedia“ a vtedy ich iniciatíva – ich hlad po poznatkoch – nemôže byť jediný, ktorý bude určovať, aké poznatky ktoré oddelenie potrebuje.

V takom prípade treba programovo dosiahnuť, aby kľúčové oddelenia boli vystavené prostrediu s novými poznatkami, aby sa dostali do stavu „vedia, že nevedia“. Napríklad častými kontaktmi s kolegami z vlastnej korporátnej skupiny vrátane stáží, alebo plánovanou účasťou na odborných podujatiach s účasťou kolegov z iných podnikov (výstavy, konferencie, kurzy, …).

Samotné zistenie, že „inde to robia inak“ nemusí stačiť, ak členovia daného oddelenia sú konzervatívni. Vtedy je možné použiť prídavný „ťah“ tým, že sa uskutočnia stretnutia členov oddelení s cieľom prediskutovať nový stav poznatkov v odbore (interné semináre) a následne špecifikovať „čo potrebujeme vedieť a naučiť sa“ – a následne prijať program absorbovania nových poznatkov do oddelenia.

Dá sa tiež použiť „tlak“ tým, že vedúci oddelenia dostane poverenie porovnať poznatkovú situáciu v prostredí a poznatkovú úroveň používanú v oddelení, následne špecifikovať oblasť poznatkového záujmu a prijať príslušný rozvojový program v tejto veci. Takýto push-pull tiež môže prispieť k ujasneniu, ktoré oddelenie potrebuje aký druh poznatkov pre svoju úspešnú prácu.

Zložitejšia situácia je v prípade poznatkov dôležitých z hľadiska konkurencieschopnosti podniku. Tu nám dopyt oddelení po poznatkoch veľmi nepomôže, pretože oddelenia samotné majú optiku zameranú najmä na plnenie svojich cieľov a procesov a otázka konkurencieschopnosti ich natoľko „netlačí“.

Je tu však vedenie podniku a jeho prvá úroveň riadenia, ktorá zodpovedá za schopnosť podniku uspieť v trhovom tlaku. Pri špecifikovaní miest v podniku, kam treba smerovať poznatky dôležité z hľadiska konkurencieschopnosti nám pomôžu tieto otázky:

• na čom staviame našu konkurencieschopnosť?
• akú konkurenčnú výhodu si budujeme?
• v čom presne chceme byť lepší, než je relevantná konkurencia?
• za akých vnútorných podmienok vieme takú úroveň dosiahnuť?
• aby sme tú úroveň dosiahli, ktoré poznatky a kde všade v podniku musíme mať, transportovať, zhodnocovať, inovovať a využívať tak, aby nám podporovali budovanú konkurenčnú črtu nášho podniku a aby naša konkurencieschopnosť postupne neklesala?

Tieto otázky nemožno vyriešiť tak, že niektorého člena vedenia poveríme splnením úlohy špecifikovať typ poznatkov a miesta potreby. Nevyhnutná je spoločná práca celého riadiaceho tímu napríklad formou strategických a poznatkovo-strategických workshopov, na ktorých sa formuluje:

• ktoré poznatky sú pre nás strategicky dôležité?
• kde v podniku ich musíme mať k dispozícii a na čo presne?
• akým spôsobom ich tam budeme využívať na udržiavanie a budovanie konkurenčnej výhody?
• ako zabezpečíme neustály prísun, inováciu a vnútorné zlepšovanie strategických poznatkov?

V poznatkovo citlivých podnikoch je namieste otvoriť samostatný projekt manažmentu poznatkov a vymenovať manažéra poznatkov na jeho riadenie.

Matica poznatkov

Teraz môžeme špecifikáciu oblastí potrebných poznatkov aj cieľové skupiny zosumarizovať do matice poznatkov (Knowledge Matrix). Tá obsahuje zoznam oblastí poznatkov dôležitých pre podnik, pre ktoré oddelenia je daná poznatková oblasť dôležitá, nakoľko je pre nich dôležitá a akého typu je väčšina poznatkov z danej oblasti pre dané oddelenie. Príklad matice poznatkov je na obr. 2.

Obr. 2. Ukážka matice poznatkov a jej štruktúra.

Matica poznatkov má v riadkoch jednotlivé oblasti poznatkov dôležité pre podnik a v stĺpcoch sú oddelenia, pre ktoré daná oblasť poznatkov je dôležitá.

V ukážke na obr. 2 oblasť poznatkov číslo 1 je dôležitá iba pre oddelenie 1 ako praktiky, ale najmä pre oddelenie 2 ako ich primárne know-how.

Presne taká situácia je napríklad pri poznatkoch o strojnom zariadení vo výrobe (oblasť poznatkov 1), pričom výrobní zamestnanci (oddelenie 1) túto oblasť poznatkov potrebujú poznať iba na obsluhu NC strojov (praktiky), ale technické oddelenie (oddelenie 2) ich potrebuje poznať ako svoje základné know-how vrátane podrobných informácií.

Pracovné postupy vo výrobe tvoria oblasť poznatkov číslo 2 a sú kľúčové pre kovoobrábačov vo výrobe (oddelenie 1) – ide napríklad o informácie o vlastnostiach materiálov, praktiky ovládania strojov, know-how pre voľbu vhodného postupu atď. Tá istá oblasť je pre technické oddelenie (oddelenie 2) iba na druhej úrovni dôležitosti, v podobe informácií.

Poznatky z oblasti účtovníctva a daní (oblasť poznatkov 3) sú primárnej dôležitosti pre finančné oddelenie (oddelenie 3), pričom bežné účtovníčky potrebujú informácie a praktiky, ale pre metodičku sú tieto poznatky potrebné v podobe know-how.

Ak potrebujeme maticu poznatkov používať komplexnejšie a podrobnejšie, môžu byť stĺpce matice delené nie podľa oddelení, ale podľa skupín pracovných miest – potom by sa účtovníčky a metodička finančného oddelenia ocitli v osobitných stĺpcoch, pretože ich nároky na potrebu poznatkov sú odlišné v šírke aj hĺbke.

Matica poznatkov môže byť ešte členená podľa oblastí – napríklad na oblasť strategických poznatkov a na oblasť funkčných poznatkov (potrebných pre funkcieschopnosť podniku). Navyše podobnú maticu poznatkov možno zostaviť aj na úrovni jednotlivých oddelení, pričom v stĺpcoch potom už budú pracovné miesta.

V každom prípade maticu poznatkov – nech už je v akomkoľvek tvare – použijeme pri riadení toku, prehlbovania a transferu poznatkov na úrovni celého podniku, aj na úrovni jednotlivých oddelení.

Matica poznatkov je pre manažment poznatkov základným dokumentom – jej prvý stĺpec hovorí, ktoré všetky poznatky sú pre podnik dôležité a ďalšie stĺpce hovoria, na ktorých miestach v podniku je ich potreba najvyššia. Toto sú informácie, z ktorých podnikový manažment poznatkov potrebuje vychádzať.

Externé zdroje poznatkov

Treťou najdôležitejšou otázkou podnikového manažmentu poznatkov je, kde sú poznatky dnes – tie, čo potrebujeme. Možno väčšia časť z nich je mimo podniku a potrebujeme ich odtiaľ transportovať do podniku. Časť potrebných poznatkov je vnútri podniku a potrebujeme ich zhodnocovať a využívať.

Tá externá časť poznatkov je lokalizovaná v rozličných poznatkových zdrojoch a úlohou podnikového manažmentu poznatkov je:

• identifikovať významné alebo výdatné zdroje poznatkov
• špecifikovať médiá alebo transportné cesty, ktorými sme schopní poznatkové zdroje transferovať do nášho podniku
• rešeršovať získané zdroje a rozpoznať v nich tie poznatky, ktorými sa v podniku budeme ďalej zaoberať
• preskúmať takto vybrané poznatky, vybrať tie ich časti, ktoré mienime používať, metabolizovať ich naším mentálnym procesom spolu s doterajšími našimi poznatkami a tým ich adaptovať pre naše podmienky
• zaradiť ich do našej poznatkovej výbavy a prípadne do poznatkového skladu (Knowledge Base)
• a používať ich v produkčnom procese, v podporných a riadiacich procesoch na dosahovanie lepších výsledkov – čo je vlastne ultimatívny zmysel podnikového manažmentu poznatkov.

Samozrejme dôležité je rozpoznať mnoho a rôznych externých zdrojov poznatkov. Medzi ne patria:

• produkty vydavateľstiev (knihy, časopisy, elektronické nosiče)
• knižnice papierových a elektronických médií
• konferencie, výstavy, semináre, kurzy a iné odborné podujatia
• vzdelávacie, poradenské a konzultačné firmy
• špecialisti na univerzitách alebo špecialisti na voľnej nohe
• profesné združenia a asociácie
• internetové lokality
• materská firma a sesterské firmy v rámci korporátnej skupiny
• a ďalšie zdroje, napríklad aj štátne inštitúcie.

Transportovať poznatky z externého prostredia možno takmer výlučne iba v explicitnej forme (málokedy inak). Preto je dôležité rozpoznať médiá a transportné cesty, ktorými môžeme zdroje poznatkov do podniku preniesť. Tu je niekoľko možností:

• knihy, časopisy, e-nosiče
• vyslanie ľudí na odborné podujatia, aby potom prinesené poznatky v našom podniku rozširovali, zlepšovali a využívali
• pozvanie externých odborníkov, prednášateľov, lektorov, trénerov, konzultantov a špecialistov, aby k nám priniesli a rozširovali svoje poznatky formou prezentácie alebo konzultácie
• prihlásenie našich špecialistov do odborných profesných združení, aby sa tam zúčastňovali podujatí a oboznamovali sa s novými poznatkami z danej oblasti
• poskytnutie prístupu našich špecialistov k cudzím internetovým lokalitám (aby im v tom nebránila vnútropodniková IT politika) a poskytnutie času na prieskum internetových zdrojov (účasť na odbornom podujatí sa považuje za želateľnú aktivitu, ale „browsovanie“ po Internete je niekedy považované za takmer „voľnú zábavu“)
• cielené kontaktovanie našich špecialistov s prostredím vo vlastnej korporácii (materská firma, sesterské firmy), napríklad formou spoločných seminárov, workshopov a spoločných projektov.

Získať samotný poznatkový zdroj je iba vrchol ľadovca, pretože zdroj potrebujeme preskúmať z hľadiska jeho poznatkovej hodnoty – rešeršovať ho. Je to práca náročná nielen na čas, ale aj na vyššiu mentálnu kapacitu človeka.

V každom takom zdroji potrebujeme rozpoznať, či daný poznatok už máme a ak nie, aká je jeho pravdepodobná hodnota a či sa oplatí hlbšie „dolovanie“ v takom zdroji (Knowledge Mining).

Je to mravčia práca a musí ju vykonávať iba ten, kto je sám poznatkovým nositeľom (inak nevie rozpoznať či je poznatok pre nás nový) a musí mať vyššiu mentálnu úroveň (inak nevie posúdiť možnú hodnotu nového poznatku). V dnešnej uponáhľanej dobe a navyše s tlakom na znižovanie „indirectov“ sa táto etapa prísunu nových poznatkov do podniku môže ľahko stať najužších hrdlom celého poznatkového reťazca.

Keď máme vyseparované „nádejné“ nové externé poznatky, potrebujeme preskúmať ich skutočnú hodnotu pre náš podnik a rozhodnúť, či zainvestujeme čas a energiu ľudí do ich spracovania a premeny na pracovný poznatok priamo využiteľný našimi ľuďmi v našich procesoch.

Ak sa pre to rozhodneme, potrebujeme nové poznatky alebo ich časti mentálne spracovať, rektifikovať na základe našich vlastných skúseností, adaptovať pre naše podmienky, rozšíriť medzi zamestnancov, ktorí ho budú používať ako tímovo zdieľané poznatky a zaradiť do našej vlastnej poznatkovej databázy – či už má formu podnikovej smernice, neformálnych počítačových súborov oddelenia zdieľaných na serveri alebo či je súčasťou formálnej poznatkovej databázy podniku (Knowledge Base).

Ultimatívny cieľ samozrejme je tímové používanie získaného externého poznatku na dosahovanie výkonnosti, produktivity, kvality produktov, flexibility pre zákazníka alebo konkurencieschopnosti podniku.

Interné zdroje poznatkov

Aj keď na prvý pohľad by malo byť ľahšie vyhľadať interné zdroje poznatkov, nie je to triviálna úloha. Prekážky bývajú dve – po dlhšej praxi ľudia už sú vo fáze „nevedia, čo vedia“ a potom nositelia poznatkov mávajú niekedy zábrany priznávať ich, lebo poznatky považujú za svoju osobnú konkurenčnú výhodu.

V každom prípade riešime tieto tri otázky:

• kto sú naši cenní nositelia interných poznatkov?
• kde sú umiestnení?
• akými cennými poznatkami disponujú – čo vedia?
• ako tie poznatky zachytiť, sumarizovať a zhodnocovať (zlepšovať)
• a ako ich transportovať na ostatné pracovné miesta, kde sú potrebné?

Prvé tri otázky sa týkajú identifikácie nositeľov cenných interných poznatkov. Tu sú tipy, ako zúžiť okruh pravdepodobných nositeľov cenných poznatkov na prijateľnú veľkosť skupiny zamestnancov:

• zamestnanci s vyšším, zaujímavým, neobvyklým alebo špecifickým formálnym (školským) vzdelaním a zamestnanci s absolvovaným ďalším vzdelaním (kurzy, školenia, postgraduály, osobné certifikáty a diplomy)
• najvýkonnejší zamestnanci vykazujúci nadpriemerné výsledky, efektívne postupy a praktiky (High Performers, High Potentials)
• zamestnanci prichádzajúci s nápadmi, inováciami a so zlepšovacími návrhmi
• zamestnanci, pri nahradení ktorých treba predpokladať podstatné zníženie úspešnosti práce. Vhodné otázky: čo by jeho náhrada robila asi horšie? vďaka ktorým poznatkom ten súčasný zamestnanec je úspešnejší? (v zmysle celej poznatkovej pyramídy podľa obrázku 1).

Aplikáciou uvedených aktivít získame skupinu interných zamestnancov „podozrivých“, že sú nositeľmi cenných interných poznatkov. Nevieme, či je to naozaj tak. Ak chceme overiť akými cennými poznatkami disponujú, aká je ich šírka, hĺbka a schopnosť premieňať ich na explicitnú formu (aby sme ich v tejto forme mohli transportovať na ďalších zamestnancov), môžeme to zistiť cez tieto aktivity:

• interné semináre, kde ich poveríme prípravou a vedením odborného seminára zameraného na „nové poznatky z odboru“ a vtedy môžeme pozorovať, čo nového dokážu kolegom priniesť
• interné workshopy, kde ich necháme tvoriť v skupine, tiež prezentovať výsledky workshopových skupín a pozorovať, čím prispievajú, akú to má hodnotu a ako to dokážu interpretovať (inak, než je to v oddelení bežné)
• interné tvorivé brainstormingy, kde budeme pozorovať nielen tvorivú fázu, ale aj selekčnú fázu brainstormingu, lebo na oboch možno dobre pozorovať, na základe akých poznatkov prispieva daný zamestnanec (môžeme sa na to dokonca priamo spýtať)
• interné projekty, kde ich necháme vybrať oblasť v projekte, ktorá im najlepšie „sedí“, aby na nej predviedli svoj poznatkový potenciál
• interný mentoring a tréning, kde ich necháme učiť iných zamestnancov a kde treba pozorovať nielen výsledok (schopnosti trénovaného), ale aj proces mentora/trénera (čím a ako zdôvodňuje to, čo odporúča pre trénovaného)
• vyhlásenie súťaže na určitú tému, pričom predpokladáme, že sa zúčastnia tí, ktorých teší používať svoje poznatky.

Podnikové praktiky tvorenia, prehlbovania a rozširovania poznatkov

Keď už poznáme oblasti pre podnik cenných poznatkov, vieme kto ich v podniku potrebuje a kde sú poznatky dnes, je na rade štvrtá dôležitá otázka podnikového manažmentu poznatkov: ako poznatky dokážeme transportovať, rozširovať, zhodnocovať, zhromažďovať a používať.

Pritom:

• pod transportom rozumieme prenos externých poznatkov dovnútra podniku
• pod zhodnocovaním rozumieme adaptovanie na podmienky podniku, rektifikáciu podľa nášho súčasného stavu poznania (napr. ak sa zistí rozpor nového poznatku so starými poznatkami), priebežné obohacovanie („nabaľovanie“ na základe pribúdajúcich skúseností) a finalizácia formy poznatku na takú, ktorá je pre podnik obvyklá (kvôli udržiavaniu, archivácii a rozširovaniu poznatkov v podniku)
• pod zhromažďovaním rozumieme ukladanie vo forme, ktorá ukladanie umožní, s cieľom sprístupniť ich používateľom v tom čase, keď to oni potrebujú (databáza poznatkov alebo odkazov, kde sa poznatok dá získať)
• pod rozširovaním rozumieme prenos poznatkov zo zdroja na cieľových zamestnancov alebo na cieľové tímy (ak potrebujeme tímovo zdieľané poznatky)
• pod používaním rozumieme činnosť zamestnanca, ktorý aplikuje daný poznatok na to, aby dosahoval pracovné ciele produktívnejším spôsobom, kvalitnejšie výstupy a efektívnejšiu spotrebu zdrojov, než bez tých poznatkov.

Pre každú z týchto piatich oblastí narábania s poznatkami existuje široké spektrum použiteľných praktík, aktivít a činností. Rôzni autori uvádzajú nielen mnoho užitočných praktík transferu a zhodnocovania poznatkov, ale dokonca existuje viacero „škôl“, t.j. prístupov, ako sa na celú oblasť manažmentu poznatkov pozerať. Zaujímavý pohľad na rôzne školy uvádza M. Earl v článku Knowledge Management Strategies: Toward a Taxonomy.

Bohužiaľ šírka spektra praktík manažmentu poznatkov presahuje možnosti tohto článku. Môžeme však uviesť odkazy na najčastejšie formy šírenia a skupinového vytvárania poznatkov. Najprístupnejšie sú články vo Wikipédii, kde ich možno nájsť priamo a bez poplatkov, aj keď sú v angličtine:

• Knowledge transfer (http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_transfer)
• Community of Practice (http://en.wikipedia.org/wiki/Community_of_practice)
• Knowledge building communities (http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_building_communities)
• Knowledge value chain (http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_value_chain)
• Knowledge ecosystem (http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_ecosystem)
• Learning community (http://en.wikipedia.org/wiki/Learning_community)
• Professional learning community (http://en.wikipedia.org/wiki/Professional_learning_community)
• RIBA Knowledge Communities (http://en.wikipedia.org/wiki/RIBA_Knowledge_Communities)
• Virtual community of practice (http://en.wikipedia.org/wiki/Virtual_community_of_practice)
• Virtual team (http://en.wikipedia.org/wiki/Virtual_team)
• Network of practice (http://en.wikipedia.org/wiki/Network_of_practice)
• Learner-generated context (http://en.wikipedia.org/wiki/Learner_generated_context).

Tieto odkazy poskytnú aj dostatok ďalších referencií na iných autorov a na iné zdroje k manažmentu poznatkov.

V našom seriáli v predchádzajúcich číslach časopisu počnúc číslom 56 sme tiež uvádzali rôzne možnosti prístupov a praktík šírenia a zhodnocovania poznatkov. Tu môžeme pripomenúť najdôležitejšie odkazy:

• Manažér 57: prenos a šírenie praktík, rozvoj a vytváranie praktík, využívanie cenných praktík
• Manažér 58: proces premeny mentálneho modelu na želaný úžitok
• Manažér 59: premeny formy mentálneho modelu, ako podporiť šírenie a využívanie mentálnych modelov, postup pri získaní a uplatnení externých mentálnych modelov
• Manažér 60: ako špecifikovať a kodifikovať explicitnú časť know-how, ako špecifikovať tichú časť know-how vrátane odporúčaných praktík
• Manažér 61: ako v podniku rozširovať naše vlastné know-how, metóda interných trénerov, techniky využiteľné pri transporte know-how
• Manažér 62: ako vytvárame mentálne modely, tvorenie tímovo zdieľaného mentálneho modelu
• Manažér 63: ako podporovať múdrosť na tímovej úrovni, ako podporovať múdrosť vzdelávaním.

Riadenie procesov manažmentu poznatkov

Piatou dôležitou otázkou podnikového manažmentu poznatkov je: ako v podniku riadiť procesy súvisiace so získavaním, vyvíjaním, šírením a intenzívnym využívaním poznatkov? V našom seriáli sme už používali pojem manažér poznatkov (Chief Knowledge Officer – CKO).

Je to riadiaca pracovná pozícia na prvej alebo druhej úrovni riadenia, ktorej zodpovednosťou je vytvárať rámec pre manažment poznatkov v podniku ako jednu z ciest dosahovania strategických podnikových cieľov. CKO napĺňa svoju zodpovednosť samozrejme aj v spolupráci s vedením podniku a s ostatnými vedúcimi pracovníkmi.

Rola manažéra poznatkov obsahuje tieto súčasti:

• vyjasnenie, ktoré oblasti poznatkov sú pre podnik relevantné z hľadiska konkurencieschopnosti a funkčnosti
• nastavenie vnútropodnikových politík, ktoré regulujú podmienky, procesy a motiváciu k aktivitám a správaniu sa v oblasti manažmentu poznatkov
• získanie podnikových manažérov a lídrov na trvalú podporu podnikového manažmentu poznatkov
• vytváranie potrebnej infraštruktúry a súboru podnikových praktík pre lokálny manažment poznatkov s ohľadom na typ biznisu a podmienky v podniku
• ovplyvňovanie podnikovej kultúry akceptácie a podpory manažmentu poznatkov
• vyhodnocovanie úspešnosti organizačného učenia sa podniku
• vytváranie komunikačných sietí, komunít a spojení a inšpiratívne facilitovanie takých aktivít
• meranie úspešnosti a dopadu podnikového manažmentu poznatkov
• sám byť ikonou manažovania, transferovania, tvorenia a šírenia poznatkov.

Vyjasnenie, ktoré oblasti poznatkov budú pre podnik primárnou oblasťou záujmu, je výsostne strategickou otázkou, lebo zmysel riadenia poznatkov je v podpore cieľov podniku. Túto úlohu CKO musí preto naplniť vždy v súčinnosti s podnikovým vedením.

Nastavenie vnútropodnikových politík je dôležité preto, aby bolo v podniku jasné, ktorou cestou sa podnik bude v oblasti manažmentu poznatkov uberať, čo bude podnik podporovať, akým spôsobom a do akej miery. Tu sa tiež určí, čo si podnik neželá, čo nebude podporovať ani tolerovať (napríklad prvky zľahčovania alebo nepriateľstva k výmene informácií, poznatkov a praktík).

Získanie podnikových manažérov a lídrov pre podporu je mimoriadne dôležité, lebo ak projekt manažmentu poznatkov v podniku štartujeme, ide vlastne o zmenu a tá potrebuje svojich sponzorov vo vrcholovom manažmente a tiež svojich agentov v strednom manažmente. Nič nie je v podniku také stratené ako projekt nepodporovaný vlastným manažmentom.

Vytváranie infraštruktúry na podporu podnikových procesov a praktík manažmentu poznatkov tvorí odbornú časť roly CKO, pretože tu poskytuje pre lídrov podnikových tímov pracovné nástroje, techniky a pomôcky. Lebo ak sú nadriadení postavení pred úlohu riadiť tvorenie a tok poznatkov, budú k tomu potrebovať sadu nástrojov.

Mať k dispozícii nástroje a reálne ich aj využívať sú dve rôzne veci. Preto ovplyvňovanie podnikovej kultúry akceptácie a podpory manažmentu poznatkov je nevyhnutné, inak sa manažment poznatkov dostane do polohy kampane a módnej vlny, ktorá pominie. V kultúre podniku treba dosiahnuť, aby sa praktiky manažmentu poznatkov stali „normálnymi“ a nie zvláštnymi až čudnými. Je to proces dlhodobý, ale nie bezhraničný.

Ak prebieha vzdelávanie a jednotlivci sa učia, tak to ešte neznamená, že sa učí organizácia ako organizmus (v zmysle učiacej sa organizácie P. Sengea). CKO by mal preto vyhodnocovať aj to, nakoľko sa učí podnik ako celok. Ak podnik opakuje chyby v portfóliu produktov, v obchodovaní alebo vo vnútorných riadiacich procesoch, je to príznakom, že sa podnik ako systém neučí. Nielenže to vytvára klímu neprajnú manažmentu poznatkov, ale niektorí zamestnanci sa odmietnu zúčastňovať poznatkových aktivít, keď manažment chce od nich to, čo sám nerobí.

Medzi knowledge-workermi, ktorí tvoria najvýznamnejšiu skupinu manažmentu poznatkov, je mnoho introvertov a aj individualistov (či už povahou alebo vyvolaných typom práce). Preto vytváranie komunít a komunikačných sietí je nevyhnutné minimálne z dvoch dôvodov: jednak model SEKI na transformáciu poznatkov (Manažér 60) priamo vyžaduje socializáciu, a potom ľudia tohto typu nevedia sami pre seba vytvárať vhodné komunikačné prostredie, lebo pre schádzanie sa v societách nemajú potrebný zmysel. Preto CKO ich to musí naučiť a získať ich pre tieto praktiky.

To je tiež dôvod, prečo sa od CKO očakáva, že bude vzorom v moderovaní poznatkových podujatí a že im predvedie facilitovanie inšpiratívnym spôsobom.

Vyhodnocovanie úspešnosti akejkoľvek aktivity je imperatívom dobrého riadenia. Preto aj CKO musí spolu s manažmentom definovať meranie úspešnosti a dopadu podnikového manažmentu poznatkov. Manažment podniku potrebuje kritériá a metriku na ohodnotenie „ako na tom sme“ z hľadiska úspešnosti riadenia poznatkov v podniku a jeho oddeleniach.

Ako sa hovorí, ak chceš niekoho pre niečo zapáliť, najprv pre to musíš sám horieť. Preto CKO sám musí byť atraktívnou ikonou manažmentu poznatkov v podniku.

Ak je podnik väčší, môže si dovoliť – a potrebuje to urobiť – poskytnúť pre CKO aj spolupracovníkov, ktorí tvoria jeho pracovný tím. Najmä zo začiatku, pri budovaní rámca pre manažment poznatkov, bude CKO potrebovať podporný tím – už aj preto, že v tomto začiatočnom období bude sám potrebovať naštudovať a spoznať mnoho vecí (na trhu skúsení manažéri poznatkov dnes nie sú).

Pri výbere CKO sú samozrejme dôležité charakteristiky kandidátov. Tu sú požiadavky na spôsobilosti:

• koncepčné myslenie: potrebuje vidieť „veľký obraz“, aby dokázal spájať stratégiu podniku s poznatkovým manažmentom, špecificky v danom podniku
• projektové riadenie: bude oveľa viac tvoriť prostredie, rámec a nástroje pre manažment poznatkov než manažovať samotné poznatky a toto bude musieť zvládať cez riadenie menších podnikových projektov a cez vedenie pracovných skupín
• manažment poznatkov: napriek tomu musí byť vzdelaný v princípoch, metódach a praktikách manažmentu poznatkov
• akceptovaný propagátor: manažment poznatkov bude v podniku pravdepodobne nová vec a on bude musieť nielen zvládnuť presvedčovanie o jeho cieľoch a technikách, ale aj odolávať neochote až odporu a to možno aj od členov manažmentu (agent zmeny)
• zdatný komunikátor: bude získavať lídrov tímov pre akceptáciu manažmentu poznatkov, bude viesť workshopy zamerané na vytvorenie podnikových nástrojov manažmentu poznatkov a pravdepodobne bude facilitovať prvé pracovné stretnutia zamerané na špecifikovanie, zlepšovanie a rozširovanie poznatkov (Community of Practice)
• líder tímovej práce: či už bude mať svoj tím alebo nie, budeme od neho požadovať štandardné líderské spôsobilosti: plánovanie, organizovanie, ale aj riadenie tímovej práce, interpersonálne zručnosti, ovplyvňovanie iných atď.

Sám CKO ani so svojím tímom však nedosiahnu to, aby oddelenia s poznatkami vnútorne pracovali intenzívne a na potrebnej úrovni. Každé oddelenie má totiž svoju špecifickú odbornú oblasť a od nej závislý vlastný štýl narábania s poznatkami. Preto je nevyhnutné, aby oddelenia mali svojho vnútorného „agenta poznatkového manažmentu“, ktorý bude vo funkcii určitého „zmocnenca“ oddelenia pre poznatkový manažment.

Spočiatku to môže byť sám vedúci oddelenia a keď dosiahne vo svojom oddelení jasnú akceptáciu kultúry a praktík manažmentu poznatkov, môže starostlivosťou o riadenie poznatkov v oddelení poveriť poznatkového lídra. Je to riadny člen oddelenia, ktorý má k tejto oblasti blízko (aby bol pre manažment poznatkov motivovaný), ktorý je odborne dostatočne zdatný (aby ho akceptovali) a aby to nebol „ťažký introvert“ (lebo ho čaká moderovanie, vedenie a facilitácia tímových stretnutí).

Rola poznatkového lídra v oddelení môže spočívať v týchto oblastiach:

• nositeľ know-how manažmentu poznatkov: musí dobre poznať oblasť manažmentu poznatkov, jeho ciele, princípy, nástroje a techniky
• propagátor manažmentu poznatkov: funguje medzi CKO a oddelením, takže členovia oddelenia „vidia“ manažment poznatkov cez jeho interpretácie a cez jeho argumentáciu
• poverenec nadriadeného: v dnešnej uponáhľanej dobe sú ľudia preťažení množstvom aktivít a manažment poznatkov bude potrebovať za advokáta nielen nadšenca, ale aj človeka s citeľným mandátom od vedúceho oddelenia na presadzovanie priority a cieľov tejto oblasti
• agent zmeny: nie všetci zamestnanci budú nadšení pre manažment poznatkov, niektorým to pôjde „proti srsti“ a bude treba nasadiť niektoré praktiky manažmentu zmeny
• organizátor aktivít: tímové aktivity, podujatia, stretnutia, diskusie a workshopy zamerané priamo na poznatky daného oddelenia bude viesť, moderovať a facilitovať on sám (aspoň spočiatku)
• správca nástrojov: bude vyškolený manažérom poznatkov, ktoré nástroje a techniky podnik má vo svojom internom portfóliu. Bude ich musieť nielen využívať, ale ich transportovať do svojho oddelenia ako bežné pracovné techniky a naučiť s nimi pracovať ostatných v oddelení vrátane poradenstva, ktorú techniku kedy použiť
• správca „poznatkového skladu“: kvôli prenositeľnosti, kvôli organizačnej pamäti a kvôli odolnosti poznatkového kapitálu proti odchodom jednotlivcov, bude treba poznatky zhromažďovať a ukladať do nejakej formy „poznatkového skladu“ (Knowledge Base). Ten bude treba spravovať, aby boli poznatky zabezpečené pred stratou a dobre sprístupniteľné.

Skupina poznatkových lídrov rozmiestnených na poznatkovo citlivých oddeleniach je mimoriadne dôležitá, pretože sám CKO nezvládne preniknúť do podstaty práce každého oddelenia a tam organizovať príslušné aktivity. Poznatkoví lídri na oddeleniach sú kľúčoví a celoplošní agenti zmeny pri zavádzaní manažmentu poznatkov v podniku.

Vplyv podnikovej kultúry a klímy na oddeleniach

Šiestou dôležitou otázkou podnikového manažmentu poznatkov je – aký je charakter podnikového prostredia – nakoľko je prajné pre rozvoj a šírenie poznatkov?

Máloktorá oblasť podnikových aktivít je tak citlivá na vnútornú podporu zo strany zamestnancov, ako manažment poznatkov. Ak niekto nepracuje pri stroji alebo na stole v administratíve, je to vidno. Ale ak niekto nie je ochotný poskytnúť všetko, čo vie, často to ani nezistíme (aj keď to tušíme). Preto pri manažmente poznatkov sme odkázaní na ochotu zamestnancov participovať dobrovoľne a bez vnútorných bariér.

Môžeme to dosiahnuť iba vplyvom prostredia v podniku – cez podnikovú kultúru a klímu na oddeleniach (podobne ako napr. pri projekte Six-sigma). Preto CKO bude potrebovať spoluprácu s HR manažérom, ktorý sa podnikovou kultúrou profesne zaoberá, aby spoločne budovali vhodný typ kultúry (Knowledge Oriented Corporate Culture).

Tieto črty v podnikovej kultúre sú prajné pre ciele a nasadenie praktík manažmentu poznatkov:

• túžba poznávať a učiť sa: mnoho ľudí a najmä mnoho knowledge-workerov má vnútornú túžbu vedieť viac, poznávať súvislosti a chápať ich podstatu. Vedie ich k tomu prirodzená zvedavosť a tešia sa každému prírastku „do svojej hlavy“. Ak je to nielen črta jednotlivcov, ale ak je to vnímaná črta vnútropodnikového prostredia, tak je to silná podpora manažmentu poznatkov, lebo podporí nielen absorbovanie, ale aj tvorenie nových poznatkov
• tímovosť, vzájomnosť a spolupráca: manažment poznatkov je postavený na pretavovaní poznatkov z individuálnej do tímovej polohy a naopak, takže zvyk tímovo spolupracovať, vzájomne sa poznatkovo obohacovať, spoločne diskutovať, nemať problém vyjadriť svoj poznatok a nedostať späť posudzujúcu spätnú väzbu, je ďalšia podporujúca črta podnikovej kultúry, lebo podporí prenos a zdieľanie poznatkov
• túžba vyniknúť v branži: ak je odvodená od toho, že ako podnik/oddelenie budeme vedieť viac, ak sme v branži nadpriemerní práve úrovňou poznania aj manažmentu poznatkov u nás a ak aj moja osobná hodnota v oddelení spočíva na tom, ako viem prispievať poznatkami a ich budovaním, je to dobrá podpora manažmentu poznatkov, lebo motivuje k nadpriemerným aktivitám.

A naopak, niektoré črty podnikovej kultúry budú brzdiť aktivity a pokroky v podnikovom manažmente poznatkov. Sú to najmä tieto:

• hierarchické prostredie podniku, kde sa úspešnosť meria postavením, nie potenciálom pracovníka
• divizionálna kultúra, ktorá nedovoľuje prenos informácií cez hranice oddelení (nieto ešte poznatkov)
• zlozvyk iba vyťažovať potenciál ľudí, keď investovanie do rozvoja ľudí je v podniku minimalizované
• veľké a dlhodobé pracovné preťaženie, ktoré je dôsledkom predchádzajúcej črty, u ľudí spôsobuje dlhodobú únavu a následne neochotu k rozvoju
• individualizmus zamestnancov, ich neochota socializovať sa a externalizovať poznatky
• súťaživosť zamestnancov, ich neochota zdieľať a poskytovať poznatky, aby neutrpela ich osobná súťažná výhoda
• nevhodné pracovné sebapozicionovanie, napríklad „ja som tu na to, aby som urobil, čo mi povedia“
• nezvyk z minulosti, keď nefunguje ani túžba vedieť viac ani zvyk neustále sa učiť.

Kulturálne podmienky podporujúce manažment poznatkov sme viac opísali v čísle Manažér 59 a bariéry prenosu poznatkov v čísle Manažér 61 aj 63.

Podporné nástroje podnikového manažmentu poznatkov

Poslednou dôležitou otázkou je – aké podporné prostriedky a nástroje budeme pre prácu CKO, poznatkových lídrov a poznatkových pracovníkov potrebovať?

V manažmente poznatkov potrebujeme podporu jednak pri mentálnom spracovávaní poznatkov v tíme (často lokálne distribuovanom) a potom tiež pri skladovaní poznatkov. Preto základné podporné nástroje sú z kategórie informačno-komunikačných technológií. Ide najmä o tieto nástroje:

• vizualizačné nástroje: umožňujúce súčasné mentálne aktivity viacerých členov tímu s priebežným tvorením napríklad mentálneho modelu. Pri spoločnom mentálnom tvorení potrebujeme nástroj, ktorý dokáže vizualizovať pre všetkých zúčastnených, priebežne meniť vizuálnu štruktúru reprezentujúcu tok myšlienok, ovládanú interaktívnym spôsobom a s priebežným ukladaním okamžitého stavu tak, aby sa k nemu dalo neskôr vrátiť resp. použiť ako vstup pre následnú mentálnu aktivitu. Do tejto kategórie patria vizualizačné tímové softvéry (Groupware) s potrebnou hardvérovou výbavou (napr. interaktívne tabule)
• komunikačné nástroje: ak sú členovia tímu regionálne vzdialení, potrebujú pracovať spoločne aj napriek tomu a necestovať. To umožnia také komunikačné technológie, ako napríklad Skype s potrebným hardvérovým vybavením (dostatočne rýchle spojenie, kamery, mikrofóny)
• archivačné a sprístupňovacie prostriedky: poznatky nemôžu byť „iba v hlavách“ a papierová forma už dnes nie je dostatočná jednak kvôli potrebe neustálych priebežných zmien, ale aj kvôli okamžitému transportu kolegom na iné miesto. Potrebujeme nástroj, ktorý dokáže poznatkovú bázu „skladovať“, ale najmä efektívne sprístupňovať.

Čo sa týka vizualizačných nástrojov, zaujímavú aplikáciu sme videli na http://www.visualthesaurus.com/, ale aj na http://www.knowledgeperformer.sk/partnerstvo.html.

Archivačných a sprístupňovacích nástrojov je tiež viac, napríklad http://www.interspire.com/knowledgemanager/demo.php alebo aj http://www.e-learnmedia.sk/sk/produkty.

Treba však upozorniť, že archivácia a sprístupňovanie poznatkov je veľmi obťažná otázka, pričom jej ťažisko neleží v IT oblasti. Problémy sú troch druhov:

• ako dosiahnuť, aby nositeľ individuálneho poznatku bol ochotný svoj poznatok vložiť do podnikového skladu poznatkov (Knowledge Base). Môže mu v tom brániť: a. neochota podeliť sa o poznatok, b. obava, že ho nedokáže premeniť na explicitnú formu v potrebnej kvalite („viem to, ale neviem, ako to tam mám napísať“), c. neochota odlišovať sa vo svojej societe („ako na mňa budú ostatní pozerať?“ a čo ak sa tým zosmiešnim?“)
• ako dosiahnuť, aby nositeľ individuálneho poznatku bol schopný svoj poznatok vložiť do skladu poznatkov potrebným spôsobom. Nejde o to, či zvládne archivačný softvér, ide o to, že poznatok sa bude musieť sprístupňovať používateľom a tí ho budú vyhľadávať určitým spôsobom – pritom často nevedia, že ten poznatok v sklade existuje. Preto autor poznatku musí namodelovať, ako asi poznatok bude hľadať ten, kto ho potrebuje. Zrejme pôjde o kontextové (asociatívne) vyhľadávanie a preto autor musí predpokladať, akú potrebu bude mať budúci používateľ, aby predpokladal typy hesiel, pod ktorými daný poznatok bude neskôr vyhľadávaný. Napríklad – bude liek proti bolesti hrdla vyhľadávaný heslom „hrdlo“, „bolesti“, „angína“, „kašeľ“ alebo desiatkami iných možností? Ale toto je zložitá mentálna úloha asi v akejkoľvek odbornej oblasti! Pravdepodobne poznatok bude musieť vkladať do poznatkového skladu jeden človek zdatný v tejto problematike. CKO to nemusí zvládať za celý podnik, ale poznatkoví lídri na oddeleniach by to zvládať mohli a navyše ak ide o jedného človeka na oddelení, systém bude u nich stále rovnaký. Preto jedna z úloh CKO je konzultovať poznatkovým lídrom možné/odporúčané spôsoby vytvárania lokálneho poznatkového skladu
• ako dosiahnuť, aby sprístupnenie poznatku – a to aj a najmä v prípade, že používateľ nevie, či poznatok v sklade je – bolo dostatočne rýchle a na používanie priateľské. Najcennejšie poznatky totiž bývajú tie, o ktorých nevieme. Napríklad na údržbe je omnoho cennejší poznatok „čo môže byť príčinou ak NC stroj vykazuje také a také správanie“ než poznatok „aké súčasti má daný stroj“. Jeden údržbár sa moril s daným typom poruchy pred rokom a druhý údržbár na nočnej zmene má do činenia s podobnými príznakmi na stroji teraz. Ak ten prvý z podniku odišiel alebo ak tento druhý je v oddelení nový, tak netuší, že ten poznatok v podniku existuje. Povedzme, že si sadne k softvéru s poznatkovým skladom a ide hľadať – pod akým heslom? predpokladal toto heslo prvý údržbár, keď poznatok vkladal? aká je pravdepodobnosť, že poznatok v sklade vlastne je, ale používateľ (spotrebiteľ) sa k nemu nedokáže prepracovať?

Toto sú tri zásadné otázky, s ktorými sa potýka manažment poznatkov v oblasti využívania poznatkového skladu. Ako sme videli, nie je to otázka nákupu veľkých diskov a poznatkového softvéru.

Ak uvedené otázky podnik nevyrieši (aj s ohľadom na typ biznisu a typické podnikové procesy), je celkom možné, že podniková iniciatíva „manažment poznatkov“ a „poznatkový sklad“ sa postupne zaradia medzi neúspešné podnikové projekty, ako sa to stalo už mnohokrát.

Záver

V našom seriáli deviatich pokračovaní od čísla Manažér 56 sme si predstavili rozličné triedy poznatkov, aký majú charakter, akú majú hodnotu pre podnik a jeho oddelenia, ako ich prenášať, rozvíjať, distribuovať, ukladať a hlavne využívať.

Náš seriál končí a veríme, že jeho časti môžu byť užitočné pri organizovaní podnikového manažmentu poznatkov či už ako inšpirácia, ideové smerovanie alebo priamo ako čiastkové návody. Ak sa touto cestou rozhodnete ísť, držíme vám palce.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

http://www.ibispartner.sk

 4,029 total views,  3 views today

0

0