Podpora výkonnosti: Výkonnosť závisí od pracovného štýlu

Možno si aj vy spomeniete na pracovníka, ktorý bol dostatočne odborne schopný, ale problémom bol jeho pracovný, komunikačný a kooperačný štýl. A odrazu ste stáli pred otázkou: vymeniť takého človeka alebo prispôsobiť svoj prístup k nemu?

Pán Kolesár prikladá váhu iba racionálnym prvkom – faktom a logike. Neuznáva intuíciu a nemá rád emocionalitu. Je to systematický, svedomitý a premýšľavý človek. Býva obvykle opatrný, aby sa uistil, že jeho rozhodnutie bude správne. Úroveň práce odmeriava podľa priblíženia sa k osvedčeným štandardom danej odbornosti. Odborne patrí medzi podnikovú špičku.

Pána Kolesára povýšia do funkcie vedúceho oddelenia kvality. Výsledok: príliš opatrný v rozhodovaní; obracia sa radšej na vyššie riadiace úrovne, než by sám urobil opatrenia spojené s rizikom; vyžaduje presne definované kompetencie a právomoci aby sa ich mohol držať; v problémových situáciách nerozhoduje, ale čaká na „dostatok informácií“; v styku s ľuďmi, ktorých má získať za zmeny v pracovných postupoch, je neosobný, kritický a nezvláda konfliktné situácie.

Jeho nadriadený by ho dnes najradšej vrátil medzi expertov, odkiaľ bol povýšený… Nešťastní sú obaja – i šéf i pán Kolesár.

V čom je problém?

V jednom článku o vodcovstve sa píše:

  • ak meníš myslenie človeka, zmeníš jeho presvedčenia
  • ak meníš jeho presvedčenia, zmeníš jeho očakávania
  • ak meníš jeho očakávania, zmeníš jeho prístupy
  • ak meníš jeho prístupy, zmeníš jeho správanie sa
  • ak meníš jeho správanie sa, zmeníš jeho výkonnosť.

Táto múdrosť hovorí, že práve presvedčenia človeka zapríčiňujú určité pracovné správanie sa (pracovný štýl) a tým aj jeho výkonnosť. Pravdaže, na danom pracovnom mieste. Pracovný štýl adekvátny na jednom mieste môže byť nevyhovujúci na inom mieste.

Na základe toho môžeme:

  • ovplyvniť výber ľudí na dané miesto na základe ich identifikovateľného pracovného štýlu
  • poverovať úlohami tých ľudí, ktorých pracovný štýl pre tú úlohu najlepšie vyhovuje
  • meniť pracovný štýl zmenou myslenia u ľudí mimoriadne cenných z hľadiska iných vlastností (schopnosti, vzdelanie, kontakty …).

To všetko sa skutočne dá dosiahnuť a podstatne dokáže zvýšiť výkonnosť ľudí v pracovnom tíme. Pravda, potrebujeme vedieť o ľuďoch „kto je kto“ a podľa toho robiť zo strany vedúceho opatrenia.

Kto je kto: typológia pracovného štýlu

V minulosti sme na predvídanie osobného štýlu používali model MBTI (Myers-Briggs Test Indicator). Bol celkom dobre použiteľný najmä na ohodnotenie, či je človek viac vytyčovačom cieľov než ich dosahovačom, či jeho hodnotová orientácia je skôr na ľudský faktor alebo na praktické súvislosti a či má tendenciu meniť svoje plány podľa reality alebo má tendenciu meniť realitu podľa svojich plánov. Ešte aj dnes tento nástroj používame – na vysvetlenie diverzity a na prideľovanie základných rolí členom tímu.

Ale na predvídanie pracovného správania sa tento model nehodí. Všimli sme si však vysokú úspešnosť behaviorálneho interview, ktoré používame pri odporúčaniach na výber kandidátov pri prijímaní alebo povyšovaní. Behaviorálne interview vychádza z toho, že ak si chceme predstaviť budúcu výkonnosť a pravdepodobné správanie sa človeka, musíme sa pozrieť na to, ako k veciam pristupoval v minulosti. Ako riešil problémy, ako sa správal. Pri odhade budúceho správania sa na danom mieste sú totiž dôležitejšie skôr presvedčenia človeka ako jeho odborné schopnosti – presvedčenia o tom, ako vyzerá svet, v ktorom sa pohybuje, a do akej miery je schopný tento svet úspešne modifikovať. A presne tým sa zaoberá iný z modelov, tzv. DISC alebo DiSC (v nemecky hovoriacich krajinách DISG, pretože jeho názov je odvodený od prvých písmen jednotlivých typov). Je rovnako pragmaticky orientovaný ako samotné behaviorálne interview.

Model DISC opisuje, ako daný človek zvykne reagovať na rôzne pracovné podnety. Každý z nás v sebe nosí isté presvedčenia, ktoré ho nútia konať istým spôsobom. Buď vnímame svet okolo seba ako obrovské pieskovisko, kde sa dajú piecť pieskové koláčiky, alebo je pre nás strašný, hrozivý a nepriateľský. A nezávisle od toho, ako vnímame samotný okolitý svet, vnímame aj seba buď ako silnejšieho a šikovnejšieho ako ostatní, alebo ako slabšieho, babráka alebo smoliara. Obe presvedčenia ukazuje obr. 1.

Na obrázku 1 sú znázornené štyri kvadranty, do ktorých môžeme pomerne nahrubo rozdeliť ľudí: Napríklad ten vľavo hore reprezentuje tých, ktorí vidia svet ako prevažne problémový ba až nepriateľský a zároveň seba za dosť silného veci ovplyvňovať. Typické presvedčenie je: veci sa spravidla pohybujú k horšiemu, našťastie ja sa z toho vysekám a mám aj dosť sily ochrániť svojich blízkych. (Bližšie k teórii DISC pozri aj Manažér 4 z roku 1997, „Využite vlastné možnosti a silné stránky“, str. 30-31.)

Takého človeka to vedie na dominantné správanie sa. Tento človek nebude veľmi teoretizovať a do hĺbky skúmať možnosti (= zatvorený), ale sa spoľahne na svoj inštinkt, nájde si východisko (= progresívny) a celou svojou silou a celkom pragmaticky sa zo zlej situácie vyhrabe. Ak za ním stoja iní ľudia, zavelí a očakáva, že pôjdu za ním. Tomuto typu sa hovorí dominantný a v našej osvedčenej typológii ho nazývame Imperátor.

Ďalšie kvadranty (obr. 2):

  • ak človek vidí svet ako prevažne priaznivo naklonený a seba ako silnejšieho, snaží sa uzatvárať partnerstvá a riešiť problémy ovplyvňovaním ostatných v prospech pozitívnych zmien. To je typ I, intuitívny, ktorému my hovoríme Šarmanťák
  • ak človek vidí svet ako prevažne priaznivo naklonený a seba ako slabšieho, snaží sa v prípade problému vyčkávať, ako sa veci nakoniec sami vyvŕbia a neriskovať prílišnú iniciatívu. To je typ S, opatrný, ktorému my hovoríme Úradník
  • ak človek vidí svet ako prevažne nepriaznivo naklonený a seba ako slabšieho, snaží sa riešiť problémy odbornosťou, analyzovaním faktov, svedomitou prípravou a logicky zdôvodneným postupom (lebo tieto nástroje mu nezlyhávajú). To je typ C, svedomitý, ktorého my nazývame Detailista.

Samozrejme, nikto nie je natoľko vyhranený, aby bol čisto určitého typu. Ale preferencie u ľudí sa skutočne blížia k niektorému typu a preto možno tendenciu ich budúceho správania predvídať. To je hodnota, ktorú do poznania ľudí vnáša model DISC.

DISC a výkonnosť

Aj keď je rozdelenie ľudí do štyroch skupín zdanlivo veľmi hrubé – alebo práve preto, že je také prehľadné – poskytuje nám množstvo oporných bodov, o ktoré vieme oprieť naše pracovné rozhodovanie:

  • typ D by sme motivovali nasledovne: prideliť zodpovednosť a právo rozhodovať, oslobodiť sa od organizačných obmedzení, možnosť ujať sa riadenia a ovládať situáciu, vyskúšať si sily a zaujať pozíciu prvého, mať dozor nad inými ľuďmi
  • typ I by sme potrestali tým, že by sme mu pridelili malú kobku ďaleko od ostatných, nedali by sme mu možnosť kontaktu, nezaujímali by sme sa oňho ani o jeho robotu a nútili by sme ho robiť opakované, rutinné a nenáročné úlohy
  • typ S by sme si naveky zaviazali tým, že by sme ho nevystavovali príliš častým zmenám, dávali by sme mu známe a osvedčené práce, dostával by od nás nenápadné prejavy uznania medzi štyrmi očami, plánovali by sme jeho budúcnosť na dlhé roky a prideľovali by sme mu úlohy, ktoré túto perspektívu ešte posilnia, prípadne by sme sa živo zaujímali o jeho rodinu a hobby
  • a keby nás typ C naštval, môžeme ho pokojne poveriť organizovaním spoločenských podujatí, vysvetľovaním zložitých vecí laickej verejnosti, analyzovaním pocitov, alebo ho môžeme vyslať na sebaspytovací seminár – to by nám asi nikdy neodpustil…

Teraz vidno, že to, čo jedného motivuje a ťahá dopredu, je pre druhého tou najodpudivejšou záležitosťou na svete – v závislosti od jeho dvoch základných presvedčení. Teda nebude jedno, koho budeme ako motivovať, komu pridelíme akú úlohu, pre koho naplánujeme akú kariéru a z koho budeme chcieť vychovať manažéra!

Navyše existujú jasné paralely medzi typológiou DISC a štruktúrou ľudského mozgu. Dominantný a svedomitý typ používajú prevažne ľavú, tzv. „mužskú“ polovičku mozgu (logickú, sekvenčnú, zodpovedajúcu za štruktúry, detaily a náväznosti, konvergentnú), kým intuitívny a opatrný typ používajú prevažne pravú polovičku mozgu, „ženskú“ (obraznú, citovú, divergentnú, paralelnú, zodpovedajúcu za súvislosti a širší celok). To, ktorú polovičku mozgu používame, zas zodpovedá za to, ako vnímame čas (pozri aj Manažér 29, „Prečo narábame s časom rozlične?“, str. 40-41), ako narábame s úlohami, koľko úloh sme schopní spracovávať súčasne, aký máme prístup k ľuďom a ako komunikujeme (ku všetkým pozri aj Manažér 29, „Rozumiete rôznym typom osobností?“, str. 44-45).

Zistenie o pravo-ľavej mozgovej orientácii prináša ľuďom veľký aha!-efekt – najmä pri sebapoznávaní. Nie sme zvyknutí spájať silné stránky so slabými, hoci preferencia jednej polovičky mozgu automaticky vedie k tomu, že v niektorých veciach sme dobrí a v iných zas máme nedostatky.

Minule nám takto prišla jedna pani zo softvérovej firmy po seminári o časovom manažmente povedať: „Doteraz som sa cítila ako hlupák. Všetci okolo mňa si perfektne zadeľujú čas a ja to akosi nezvládam… Ale vyšlo mi, že som ´pravomozgová´ – a viete, že to je skutočne tak? Oni si vedia zadeliť čas, a ja zas vidím možnosti, ktoré oni zjavne nevidia! A aj mi to potvrdili. čo sa ja hanbím za to, že práve ten časový manažment mi nejde?!“

Všetky tieto veci sa veľmi jasne premietajú do našej výkonnosti – ak dostávame úlohy, ktoré sú „pristrihnuté“ na našu polovičku mozgu, excelujeme v nich. Ak naopak dostávame úlohy, ktoré od nás vyžadujú systematickosť, organizáciu a dodržiavanie vopred definovaných krokov a sme náhodou typ I, chodíme do roboty so škrípaním zubov a naša robota často vyzerá ako dielo neschopného babráka!

Ako teda na človeka?

Zoberme len dva aspekty pracovného štýlu – otázku iniciatívy a tímovej práce. Aký štýl a tým aj výkonnosť uprednostňujú rôzne typy?

Iniciatíva:

  • typ D: postupuje samostatne, energicky a napriek riziku. Treba ho viesť k získaniu si spolupracovníkov
  • typ I: presadzuje inovačné myšlienky smerom k ostatným a naliehavo. Treba ho viesť k vytvoreniu systému, ktorý povedie k cieľu
  • typ S: dáva prednosť čakaniu na konkrétne inštrukcie. Treba ho viesť k iniciatívnosti
  • typ C: dlho analyzuje a plánuje až do bodu keď môže ponúknuť dokonalé riešenie, inak neprevezme zodpovednosť. Treba ho viesť k rozhodovaniu aj v situácii s neúplnou informáciou.

Tímová práca:

  • typ D: má názor, že úspech tímu je zabezpečený iba vtedy, keď on sám urobí svoj diel práce. Treba ho viesť k rovnocennej spolupráci
  • typ I: je spoločenský, otvorený, buduje úzke vzťahy s inými ľuďmi a vťahuje ich. Treba ho viesť k nasadzovaniu štandardných pracovných procedúr
  • typ S: očakáva rámec spolupráce v skupine rovnocenných ľudí, nemá rád exponovanie sa jednej osoby. Treba ho viesť k bohatšej osobnej prezentácii
  • typ C: používa dosť formálnu, neosobnú, najradšej písomnú komunikáciu (napr. intranet). Treba ho viesť k spolupráci na úrovni ľudských indivíduí.

Spoznávate niektorých svojich kolegov? Ozaj, čo myslíte – akého typu je pán Kolesár z nášho úvodu? A čo by ste odporúčali jeho vedúcemu, ako ho viesť k výkonnosti?

Čo s problémovým podriadeným?

Niekedy má manažér tú výhodu, že má svoj tím už otestovaný a vie, kto je aký typ. Keď sa niektorý podriadený začne správať podivuhodne, vie, aké riadiace zásahy ho dokážu vrátiť do starých dobrých koľají.

Čo však má robiť manažér, ktorý túto informáciu o svojich ľuďoch nemá? Ako si má poradiť s konfliktným pracovníkom? Nie vždy je riešením nechať ho otestovať! Máme však aj testy, ktoré vypĺňa manažér za svojho podriadeného, a to tak, že na základe vonkajších prejavov pracovníka odhadne jeho DISC-typ (minidotazník s 8 otázkami). Potom dostane maticu možností, z ktorej si v závislosti od situácie, ktorú potrebuje zmeniť, ochoty a schopností daného podriadeného a jeho výkonnostného typu vyberie ten riadiaci zásah, ktorý mu s najväčšou pravdepodobnosťou prinesie úspech. Je to vynikajúca príprava predovšetkým na ťažké a kritické rozhovory, kde si ešte chceme pracovníka zachovať, ale potrebujeme skorigovať niektoré jeho prejavy.

Naša firma pracuje s teóriou DISC asi od roku 1993. Nasadzovali sme ju hlavne v oblasti predaja (ako typológiu klientov a základ pre návody „ako naňho?“) a prípravy vrcholového manažmentu, ale v poslednom čase sme zistili, že veľmi pozitívne ju berú aj nižší manažéri – je podstatne prehľadnejšia ako MBTI, prejavy jednotlivých typov sú ľahšie rozoznateľné a možno ju spojiť s veľmi pragmatickými „návodmi na použitie človeka“ – ktoré si manažér vie dotvárať sám, podľa situácie a typu, s ktorým má práve do činenia!

V lete t.r. sme sa stali certifikovaným obchodným partnerom americkej firmy Profiles International a začali sme využívať aj testovanie výkonnostného typu podľa DISC validovanými dotazníkmi. Okolo týchto dotazníkov sme vyvinuli vlastné produktové balíky, ktoré sa dajú použiť na množstvo situácií – od ladenia osobného výkonu cez zostavovanie alebo zlaďovanie tímu, ťažké komunikačné a motivačné situácie až po koučovacie a rozvojové opatrenia.

Základ týchto produktov tvorí zisťovanie osobnostnej výkonnosti. Jeho vedľajším produktom je typová charakteristika DISC, zistenie schopnosti sebamotivácie (resp. potrebu vonkajšej motivácie), charakteristika používaného pracovného štýlu v piatich oblastiach (preferovaný spôsob plnenia pracovných úloh – precíznosť a kvalita práce – iniciatívnosť – preferovaný spôsob účasti na tímovej práci – preferovaný prístup k riešeniu problémov), odporúčania na zvýšenie výkonnosti do budúcnosti, pravdepodobná reakcia na stres rôznych úrovní a nakoniec motivačné odporúčania pre nadriadeného (akýsi „manuál“ na použitie daného pracovníka).

Príklad z praxe

Pre jedného zákazníka sme poskytovali poradenstvo v špecifickej situácii. Riaditeľka spoločnosti si zvolila za vedúceho obchodného tímu muža, ktorý bol dostatočne pripravený odborne aj ako vedúci tímu obchodníkov. Do povýšenia úspešne pracoval ako obchodník.

Mal však výraznú charakteristiku D. Problém nastal vo chvíli, keď mal byť subordinačne podriadený priamo riaditeľke spoločnosti – žene. Mal s touto situáciou veľký problém, nedokázal sa s ňou vyrovnať. Nezniesol kontrolu, neposkytoval riaditeľke informácie a neprijímal rady, ako pracovať.

Riaditeľka riešila situáciu tvrdým nátlakom, ale sťažovala sa, že jej to berie čas a stojí ju to nervy a energiu, ktorú potrebovala investovať inde.

Najprv sme odhadli DISC-typ daného pracovníka. Zistili sme, že jeho tvrdá opozícia vyplýva z jeho charakteristiky D – že nejde ani o schválnosť voči nej ani o pokus poškodiť firmu. Už to hodne pomohlo – riaditeľka prestala cítiť taký vysoký tlak na seba, keď pochopila, že daný pracovník sa jednoducho nemôže správať inak. Je to dané typickými charakteristikami typu D:

  • má silnú potrebu samostatne riadiť a kontrolovať
  • nemá rád, keď musí prispôsobovať svoj spôsob práce niekomu inému
  • uchyľuje sa k samostatnému a energickému konaniu
  • spolieha sa najradšej na vlastné schopnosti
  • túži nepodliehať riadeniu niekoho iného a neznesie prísne sledovanie.

Riaditeľke sme navrhli dve alternatívy:

  • vymeniť vedúceho obchodnej skupiny
  • akceptovať jeho autonómnosť, ale s podmienkou bezchybných výsledkov.

V tomto prípade sme neodporúčali „lámať“ vedúceho, aby sa podriadil a zmenil svoj štýl spolupráce s riaditeľkou. Vysvetlili sme jej, že ide o prejav jeho hlboko zakorenených postojov, ktoré súvisia s jeho vnútornými presvedčeniami. Trvalo by to dlhší čas a pri pokuse zmeniť ho by na dlhšie obdobie príliš klesla jeho výkonnosť ako vedúceho oddelenia.

Podnik z toho profituje

Analýza pracovníkov podľa typológie DISC dokáže podniku poskytnúť cenné informácie na viacerých frontoch. Dokáže:

  • otestovať kandidátov pri výbere (prijímanie a kariérový rast) z hľadiska ich pracovného štýlu a ak sú odborne rovnako spôsobilí, uprednostniť kandidáta, vhodnejšieho z hľadiska jeho štýlu (tým ušetríme námahu na zmenu jeho presvedčení počas výkonu funkcie); táto metóda má tú výhodu, že je silne objektivizovaná
  • otestovať členov pracovného tímu z hľadiska ich typického štýlu a v budúcnosti poverovať úlohami tých ľudí, ktorých pracovný štýl pre danú úlohu najlepšie vyhovuje (tým si ušetríme problémy vyplývajúce z nesprávne prideleného typu práce)
  • vybrať odbornosťou alebo inými vlastnosťami ľudí mimoriadne cenných, otestovať ich pracovný štýl a ak nie je optimálny, meniť u nich pracovný štýl zmenou ich myslenia. To sa v podstate rovná koučingu, keď nadriadený poskytuje podriadenému vo vecnej rovine svoje mentálne modely použiteľné na rôzne pracovné problémy a v rovine sebavnímania mení jeho pohľad na seba (aby sa nepodceňoval ani nepreceňoval). Tým ušetríme vyhľadávanie expertízou cenných ľudí na trhu práce, kde ich nie je veľa.

Osobitne cenné je vedieť, aké typy úloh prideľovať jednotlivým typom svojich podriadených, aby nadriadený z daného tímu ľudí získal čo najviac. A tiež to, aké sú talenty jednotlivých členov tímu a čo s týmito schopnosťami môže robiť do budúcnosti (Talent Management).

Navyše ak podnik oboznámi svojich kľúčových pracovníkov s typológiou DISC, dá im do rúk mocný nástroj na rýchly odhad komunikačného partnera a na voľbu správnej komunikačnej stratégie. Základ typológie sa opiera o to, čo ovplyvňuje naše rozhodnutia. Preto sa veľmi hodí rovnako pre obchodníkov, ako aj pre manažment. Pomôže napríklad predpokladať, aké námietky alebo rokovacie správanie bude mať náš klient, alebo čo motivuje daný typ podriadeného, ako bude reagovať na príkazy, nakoľko bude ochotný spolupracovať či prieť sa, či s ním bude treba bojovať alebo či sa prispôsobí. Podľa toho vie potom manažér odhadnúť, ktorý prístup bude najefektívnejší a aké úlohy povedú k optimálnemu využívaniu silných stránok podriadeného.

Aj pri diskusiách medzi manažérmi tej istej úrovne sa poznaním typológie DISC dokáže zefektívniť komunikácia. Ak poznám, akého typu je môj kolega, viem, na aké argumenty reaguje pozitívne a na ktoré nereaguje vôbec, pretože ho zasahujú na jeho slepých miestach. Viem cielene podávať informácie a preniesť svoje myšlienky na svojho kolegu a tým sa dokážem vyhnúť mnohým nedorozumeniam a konfliktom.

Zostavujeme tím

Iná situácia je, keď zostavujeme dočasný (napr. projektový) tím. Vtedy potrebujeme tím s vlastnosťami vyváženými vzhľadom na úlohu.

To, aký tím a akých ľudí v ňom potrebujeme, závisí do veľkej miery od toho, aké úlohy bude riešiť. Môže to byť vynachádzanie celkom nových postupov a stratégií, realizácia už určených úloh (sem patrí väčšina oddelení a útvarov), vývoj nových produktov alebo riešení podľa predloženej špecifikácie alebo, naopak, servis, teda poskytovanie prvého kontaktu a odpovedí na bežné problémy (bez riešenia problémov).

Každý z týchto tímov vykazuje iné potreby na zloženie. V tíme, ktorý nemá stanovené takmer nijaké mantinely, veľa závisí od schopnosti ľudí získavať informácie, spracovávať ich do vierohodných modelov a získavať si pozornosť a ochotu iných ľudí. To bude charakteristika kritická pre výkonnosť tímu. Zato servisný tím musí mať predovšetkým bezkonfliktné vystupovanie, dobrú základnú zručnosť a ochotu pomáhať (mimochodom, neznie vám to ako typ S?) – vtedy bude mať najlepšiu výkonnosť.

Keď vieme, aké činnosti musí tím zabezpečiť, vieme pomenovať aj roly, ktoré musí mať, ba vieme dokonca stanoviť aj kritické roly a tie vieme cielene obsadiť (zvnútra podniku alebo zvonku). Aj na to môžeme použiť typológiu DISC. Pomocou tejto typológie sa dajú stanoviť 4 základné inovačné typy (koncepčný, spontánny, normatívny a metodický), z ktorých sa odvodzujú rôzne tímové roly. A čo je veľmi dôležité: ak nám náhodou niektorá z rolí chýba, vieme nájsť v tíme človeka, ktorý má najlepšie pracovné predpoklady pokryť ju! Napríklad náš silne koncepčný typ má prirodzený sklon (a teda aj možnosť) prebrať nielen rolu cieľavedomého organizátora, ale aj selektujúceho vývojára alebo v prípade nutnosti i kreatívneho inovátora. Tak zabezpečíme, že žiadna zo životne dôležitých rolí v tíme nezostane neobsadená.

Keď sme takýmto postupom vytvorili rámcové podmienky pre výkonnosť tímu, môžeme urobiť niekoľko vecí:

  • zveríme tím do rúk koordinátora a budeme dúfať, že ho uriadi
  • urobíme si tímovú analýzu jednotlivých členov a poskytneme koordinátorovi podklady na to, aby vedel, kedy ktorého člena pribrzdiť a ktorého zas podporiť
  • zanalyzujeme si zostavený tím a poskytneme mu základný tímbildingový tréning, ktorý vytvorí tímovú identitu, stmelí jednotlivých členov a privedie ich k tomu, aby si sami definovali hodnoty a štandardy, podľa ktorých budú pracovať.

Dve posledné možnosti môžeme opäť oprieť o testy pracovného správania. Porovnaním jednotlivých členov tímu dostaneme komplexný obraz v 12 charakteristikách:

  • kto sa bude presadzovať a kto sa ľahko podriadi ( tzv. dominancia)
  • kto bude vedieť vyhladzovať ostré hrany a bude vedieť spájať ľudí navzájom v mene veci
  • kto bude trpezlivý, chápavý a tolerantný (a kto, naopak, nebude…)
  • kto sa bude precízne, presne a ochotne venovať aj detailom (táto vlastnosť býva veľmi zanedbávaná v kreatívnych tímoch!)
  • kto bude súťaživý, ale aj priebojný, vysoko motivovaný a schopný využívať všetky príležitosti
  • kto dokáže povzbudzovať iných k výsledkom a hľadá v každej situácii to dobré
  • kto bude brať veci tak, ako prídu, bez skrášľovania alebo zbytočných obáv
  • kto dokáže veci zanalyzovať a identifikovať súvislosti, kto dokáže predvídať budúce problémy
  • kto dozrie na to, aby tím skutočne dosiahol stanovený cieľ, kto sa nezľakne prekážok a neúnavne sa bude drať vpred
  • kto dokáže inšpirovať ostatných, prispieť svojimi vytrénovanými inštinktmi a kto dokáže dohnať ostatných k maximálnemu nasadeniu
  • kto sa postará o to, aby sme všetci postupovali ako tím a nie ako banda individualistických samostrelcov
  • kto bude pracovať na zlepšení vnútrotímových procesov a štandardov práce, kto bude z náhodných úspechov robiť opakovane použiteľné postupy.

A keď už sme si všetkých členov tímu pekne rozložili pozdĺž týchto 12 charakteristík, vieme celkom presne povedať, kde sa bude vyžadovať aký motivačný alebo adjustačný zásah. Ak máme inovátorov so slabou dominanciou, budeme im ako vedúci tímu musieť vytvoriť prostredie, v ktorom ich všetci automaticky budú počúvať – jednoducho im „podržíme chrbát“ proti hlasnejším a presadzovačnejším kolegom. A ak máme veľmi dominantného štandardizátora kvality, budeme krotiť jeho rozmach, aby neotrávil ostatných členov predčasným definovaním nevykvasených postupov.

Takáto analýza tímu prebieha obvykle v dvoch kolách. Najprv celkom otvorene a úprimne len s vedúcim tímu, ktorý od nás dostáva veľmi presné návody, ako skombinovať jednotlivé fázy projektovej práce (analýza problému, návrhy na riešenie, výber riešenia, praktický dizajn budúceho výsledku, vytvorenie výsledku, zavedenie do praxe, vyškolenie používateľov, prezentácia pri ukončení projektu) so skutočným zložením daného projektového tímu. Ide o to, aby vedúci tímu v danej fáze nasadil predovšetkým tých ľudí, ktorí na daný typ činnosti majú špeciálny talent alebo aspoň majú pre ňu väčšie predpoklady ako ostatní.

Druhé kolo prebieha ako poznávaco-motivačné podujatie s vedúcim tímu i jeho členmi. Je veľmi dôležité, aby sa ľudia na začiatku práce v tíme navzájom dobre oboznámili, aby sa silné a slabé stránku jednotlivcov tematizovali (potom ich nemusí nik skrývať a nikomu tiež nerobí potešenie ich večne nadhadzovať). A tiež aby sa vytvoril v tíme konsenzus o tom, kto sme a ako budeme navzájom fungovať (tzv. tímová charta). Aj keď ide o veľmi vážne rozhodnutia, ich výhodou je, že sa dajú dosiahnuť absolútne hravým spôsobom, počas ktorého si už členovia tímu navzájom „otrkávajú rožky“.

„Pred použitím venuj pozornosť návodu“

Dnes pracujeme so zložitými technológiami a prístrojmi a ku každému zariadeniu, samozrejme, očakávame návod. Aj manažéri privítajú návod „na použitie“ svojich ľudí, aby dostali maximum, čoho tí ľudia sú schopní. Typológia DISC je jednoduchou a dobrou cestou, ako to dosiahnuť.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

 11,143 total views,  2 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.