Jednou z obetí dravej ekonomiky býva často aj kolegialita medzi zamestnancami. Čím väčší boj nastáva o pracovné miesta, tým viac sa narába ostrými lakťami, šuškanda úraduje v nevídanom rozsahu, ľudí opanovala vzájomná nedôvera a zákulisné ťahy sú na dennom poriadku.
A tieto praktiky sa netýkajú len spodných úrovní podniku, kde sa bojuje o miesta. Zasahujú aj do horných riadiacich úrovní, kde sa nepokryte bojuje o moc a vplyv. Podporuje to prevládajúca organizačná dynamika. Od nej do vysokej miery závisí, nakoľko sa politikárčenie a mocenské boje v podniku rozšíria. Ak podnik nerešpektuje ľudskosť a vyhadzuje pracovníkov „na hodinu“ a cynickým spôsobom, budú sa aj jeho zamestnanci k sebe správať cynicky. Pochytí ich paranoidná nedôvera, pritvrdí sa tón ich komunikácie a začnú hodnotiť (a zhadzovať) prácu svojich kolegov. Začína sa kolotoč pripisovania viny.
V riadení kvality bol veľkým prevratom okamih, keď W. Edwards Deming urobil pri problémoch s kvalitou koniec s obvyklým hľadaním vinníka a začal hovoriť o hľadaní príčiny, pre ktorú systém umožnil vznik chyby. Pri stagnujúcej ekonomike je prirodzené, že sa pracovníci obávajú o svoje pracovné miesta a desia sa, že kvôli previneniu alebo nepriazni svojho šéfa budú v najbližšej vlne prepúšťania. Manažéri zasa bojujú o potrebné finančné a ľudské zdroje, aby udržali pri živote svoje projekty a svoje oddelenie, a odsúvajú od seba čo len náznak neúspechu alebo viny. V takomto prostredí sa podnikové politikárčenie zosilňuje na všetkých úrovniach. Nedá sa celkom zlikvidovať, ale dá sa stlmiť a obmedziť.
Transparentnosť odstraňuje politikárčenie
Podnikové politikárčenie možno pomerne ľahko odhaliť: ľudia, ktorí hrajú podľa pravidiel, nikdy nevyhrávajú, a odmeňovanie sa orientuje podľa všeličoho iného, len nie podľa zásluhy. Príčin politikárčenia môže byť viac:
- nedostatočná transparentnosť
- náhla kríza
- konfliktné záujmy
- správanie nadriadeného.
Najjednoduchšie sa dá odstrániť politikárčenie, ktoré vyplýva z nedostatočnej transparentnosti v podniku. Ľudia potrebujú mať jasno, aké sú podnikové ciele a hodnoty, ako k týmto cieľom prispieva ich vlastná práca a podľa čoho sú hodnotení. Pokiaľ v týchto otázkach nepanuje jasno, bude sa každý obávať, že by ho šikovnejší kolega mohol predbehnúť alebo znevýhodniť. Tomuto stavu sa hovorí podniková paranoia.
Veľmi dobrým nástrojom je v takomto prípade zavedenie odmeňovania pracovníkov podľa ich výkonu – systém hodnotenia pracovníkov podľa pravidiel orientovaných na pridanú hodnotu ich práce. Hodnotiace rozhovory využíva nadriadený na to, aby informoval pracovníka aj o kritériách, podľa ktorých bude hodnotený. V spojení s inými nástrojmi, napr. s Balanced Scorecard, dokáže vytvoriť v pracovníkovi predstavu o tom, ako je jeho práca priamo prepojená s úspechom celého podniku. Ľudia, ktorí majú istotu férového jednania, nehrajú mocenské boje a nie sú náchylní na politikárčenie.
Politikárčenie kvôli kríze
Politikárčenie je sprievodným javom ťažkých časov, v ktorých chýba líderstvo. Pokiaľ na čele podniku nestojí predstaviteľ s víziou a silným vnútorným motívom, ktorý by strhol ľudí aj k nepopulárnym opatreniam ako znižovanie počtu zamestnancov, uťahovanie opaskov a pod., snaží sa každý pracovník vytĺcť zo situácie maximum pre seba.
Silné líderstvo sa zakladá na tom, že ľudia v organizácii zdieľajú informácie a poznatky o situácii podniku, zámeroch konkurencie a zámeroch vlastného vedenia. Mnohé podniky sa však skôr riadia nepísaným pravidlom „udržiavaj hlavu sklonenú a šéfa v dobrom rozmare“. Ak pracovníci nemajú pravdivé a neskreslené informácie o situácii podniku, nevedia svoju prácu zamerať na vyčerpávanie vody z deravého člnka a sústredia sa na zákulisné mocenské boje.
Ak pred svojimi pracovníkmi verne a úprimne načrtnete, ako situácia v skutočnosti vyzerá, dávate im možnosť ovplyvňovať ich prácu, šance podniku na prežitie a v konečnom dôsledku teda i ich pracovné miesto. Je dobré vytvoriť v nich pocit, že nepriateľ je „tam vonku“, a nie vovnútri podniku. Takéto informovanie je súčasne dobrou príležitosťou na to, aby sa otvorene hovorilo o chybách minulosti (o chybách, nie o vinníkoch) a ako sa z nich možno poučiť.
V ďalšom kroku informujte ľudí presne o tom, aké opatrenia budú potrebné. Hovorte o tom, čo to vás všetkých bude stáť. Ale súčasne hovorte o tom, ako budete situáciu riešiť a ako bude vyzerať budúcnosť. Pokiaľ ľuďom dáte dostatočne silnú a motivujúcu víziu do budúcnosti, ľahšie sa prenesú cez dočasné straty a príkoria.
Politikárčenie kvôli konfliktom
Niekedy dochádza k politikárčeniu preto, že vedúci dvoch oddelení majú protichodné záujmy. Obaja napr. chcú v tom istom čase vyštartovať vlastný prestížny projekt, ale rozpočet je dostatočný len pre jeden projekt. V takomto prípade je najlepšia mediácia konfliktu: nadriadený si oboch vedúcich oddelení pozve k sebe, každému dá 10 minút na prezentáciu svojho projektu a ak sa nedohodnú na spoločnom riešení, postúpi prípad o úroveň vyššie.
Šéf ako príčina politikárčenia
Niekedy je príčinou politikárčenia samotný šéf a jeho komunikačné rutiny. Šéf, ktorý je zvyknutý škatuľkovať ľudí na „zdatných“ a „menej zdatných“ a potom ku každej skupine pristupuje inak, vytvára v ľuďoch pocit znevýhodnenia. Veľa šéfov podlieha nutkaniu tráviť viac času so svojimi „zdatnými“, čo mu (a im) druhá skupinka zazlieva.
Čo teda má robiť šéf, ktorý nechce vyvolávať politikárčenie?
- Správať sa ku všetkým ľuďom rovnako, hodnotiť ich na základe tých istých transparentných pravidiel.
- Nedémonizovať ľudí s odlišnými názormi. Na svoj názor máme právo všetci a, koniec-koncov, niekedy môže byť aj kura múdrejšie ako sliepka…
- Neškatuľkovať a nerozdeľovať svoju priazeň. Vyštartujete tým tzv. samonapĺňajúce sa proroctvo: každý sa začne správať tak, ako od neho očakávate. Čiže zaručene skončíte so súperiacimi skupinkami podriadených.
- Komunikovať neskreslené fakty a vytvárať predstavu o budúcich šancách a ohrozeniach.
4,358 total views, 3 views today
