Potrebujeme vzdelávanie hodnotiť alebo zlepšovať?

Jedna z tém dlhodobo „zamestnáva“ manažérov vzdelávania – hodnotenie vzdelávania. Túto tému sme riešili aj v rámci ročného akreditovaného kurzu Rozvoj a riadenie ľudských zdrojov (str. xx). Použili sme pritom podnikovo-zlepšovací prístup.

Čo sa očakáva od vzdelávania?

Závisí, koho sa opýtame. Lektor povie, že aby sa účastníci naučili čo im odovzdáva, nadriadený povie, že aby po návrate pracovali podľa jeho predstáv, účastníci chcú mať vzdelávanie zaujímavé a vedenie podniku chce vzdelávaním zvýšiť efektívnosť a produktivitu v oddeleniach a tým aj v podniku ako celku.

Ale v globále je odpoveď rovnaká ako pre všetky HR aktivity: zmyslom je podporiť podnikové ciele nástrojmi špecifickými pre HR oblasť. Práve toto je odrazový mostík aj pre hodnotenie vzdelávania.

Zlepšovať!

Keď podnikové vzdelávanie má byť podporou pre biznis-ciele podniku, tak odpoveď na otázku z nadpisu je – zlepšovať. Každé zlepšovanie má fázu analytickú, kde zisťujeme rozdiel medzi „malo byť“ a „bolo“ a fázu korekčnú, kde lokalizujeme slabiny a tam ich meníme. Práve to je východisko aj k hodnoteniu a zlepšovaniu vzdelávania a použili sme ho aj v zmienenom kurze pre členov HR úsekov.

Rôzne prístupy

Model D. Kirkpatricka na hodnotenie vzdelávania na štyroch úrovniach je všeobecne známy (Evaluating Training Programs: The Four Levels, 1994) a z pohľadu samotného vzdelávania je určite užitočný. Účastníkov nášho kurzu učíme pozerať sa na HR nástroje hlavne z pohľadu podpory podnikových cieľov. Preto sme model rozšírili tak, aby korešpondoval s podnikovými potrebami.

Keďže podnik má asi vždy menej zdrojov na vzdelávanie, ako indikujú identifikované vzdelávacie potreby, tak už prvý krok procesu podnikového vzdelávania – t. j. výber cieľových skupín na vzdelávanie – má celopodnikový význam. Preto tento krok považujeme za prvú etapu celkového podnikového procesu vzdelávania, ktorý pokračuje ďalšími etapami:

Etapy podnikového procesu vzdelávania.

Podnikové vzdelávanie považujeme za nástroj budovania výkonnosti podniku prostredníctvom rozvoja spôsobilostí zamestnancov. Je to podniková investícia ako každá iná a preto ju potrebujeme hodnotiť vo svetle podnikových záujmov – aj pred rozhodnutím o realizácii a aj po realizácii. Tak sme navrhli komplexné kritériá úspešnosti vzdelávania v podniku, ktoré zahŕňajú aj podnikový pohľad aj pohľad vzdelávania samotného.

Kritériá úspešnosti

Môžeme ich odvodiť priamo zo siedmich procesných krokov z obrázku napríklad takto:

  1. etapa: výber cieľových skupín na vzdelávanie možné-vhodné kritériá hodnotenia: je daná cieľová skupina kľúčová z hľadiska budovania konkurencieschopnosti podniku alebo aspoň z hľadiska zabezpečenia operatívnych procesov?; ide skutočne o deficit spôsobilostí a nie o netréningové potreby tej skupiny?; je u tej skupiny deficit kľúčových spôsobilostí dostatočne výrazný?; dá sa ten deficit dostatočne výrazne zmenšiť, aby sa investícia do prípravy oplatila (ROI)?
  2. etapa: stanovenie vzdelávacích cieľov pre každú vybratú skupinu možné-vhodné kritériá hodnotenia: prebehla identifikácia vzdelávacích potrieb s uvážením všetkých relevantných zdrojov informácií?; máme k tomu podklady od dotknutých osôb – nadriadený, následník v procese, manažér kvality, zákazníci, Mystery Shopping/Calling, porovnanie s konkurenciou, …?; sú vzdelávacie ciele odvodené od tých najdôležitejších deficitov spôsobilostí?
  3. etapa: návrh vzdelávacieho programu pre každú vybratú skupinu možné-vhodné kritériá hodnotenia: rozpoznali sme, do ktorej kategórie patria identifikované deficity spôsobilostí (vedomosti?, zručnosti?, skúsenosti?, postoje?, mix? – aký?); sú navrhnuté aktivity adekvátne danej kategórii deficitu, ktorý majú riešiť?; umožňuje časový rozsah aktivít naplniť daný deficit spôsobilostí?; sú formy vzdelávania adekvátne úrovni a zvyklostiam účastníkov v danej cieľovej skupine?
  4. etapa: realizácia vzdelávania danej skupiny možné-vhodné kritériá hodnotenia: bola skupina dostatočne homogénna z hľadiska vzdelávacích potrieb?; boli účastníci na vzdelávanie dostatočne motivovaní zo strany ich nadriadených?; boli im vytvorené na ich pracoviskách podmienky, aby sa vzdelávania mohli bez problémov zúčastniť?; bol dodržaný harmonogram a rozsah jednotlivých plánovaných tém?; bol použitý lektor, ktorý je odborne, trénersky a osobnostne vhodný aj pre daný program aj pre danú skupinu?; boli fyzické a organizačné podmienky vzdelávania v poriadku?; bola k dispozícii taká vzdelávacia technika, ako bola plánovaná a akú potreboval lektor?; obdržali účastníci materiály a podklady podľa plánu?; hodnotia účastníci priebeh vzdelávania kladne?
  5. etapa: hodnotenie cieľových spôsobilostí absolventov vzdelávania možné-vhodné kritériá hodnotenia: sú plánované výstupné spôsobilosti dostatočne dobre merateľné na konci vzdelávania?; ak áno, ktoré sú to?; bol práve na ne zameraný výstupný test?; aké percento účastníkov prešlo testami úspešne?; aký je priemer hodnotení účastníkov?; čo z toho vyplýva pre ďalší beh takého vzdelávania?
  6. etapa: odovzdanie absolventov vzdelávania na pracoviská možné-vhodné kritériá hodnotenia: urobili si účastníci vzdelávania na záver akčné plány, čo a ako nasadia z naučeného vo svojej práci?; obsahovali tieto predsavzatia aj náčrt indikátorov úspešnosti pri nasadzovaní naučeného?; dostal nadriadený kópiu akčných plánov svojich podriadených alebo sa plánovania aplikácie naučeného dokonca osobne zúčastnil?; poskytol lektor nadriadeným odporúčania, akú podporu potrebujú absolventi vzdelávania pre to, aby naučené úspešne aplikovali?; akceptovali to a použili to nadriadení?
  7. etapa: hodnotenie úspešnosti absolventov vzdelávania na pracoviskách a korekcie procesu vzdelávania do budúcnosti možné-vhodné kritériá hodnotenia: uskutočnil sa follow-up po určenej perióde po vzdelávaní na zistenie zmien v pracovných praktikách a v pracovnej výkonnosti absolventov?; konštatuje nadriadený dostatočne pozitívne zmeny s pracovnom správaní absolventov vzdelávania?; vie to doložiť indikátormi úspešnosti práce hodnotenými pred a po vzdelávaní?; rozpoznali sme na základe toho prípadné slabiny v celom procese prípravy danej skupiny?; urobili sme na základe toho záväzné závery do ďalšieho behu podobného vzdelávania?

Ako lokalizovať slabé miesta

Sila uvedených kritérií úspešnosti nie je iba v tom, že získame odpovede o úspešnosti vzdelávania, ale hlavne v tom, že vieme nasadiť efektívny postup na odstránenie prípadných slabín v podnikovom procese vzdelávania. Nestačí nám vedieť, že na niektorom stupni hodnotenia sú slabšie výsledky, ale hlavne – čo treba robiť inak. Napĺňame tým známy koncept PDCA a je to v súlade so zámerom nášho kurzu: pripraviť účastníkov do podnikového prostredia, ktorý sa bežnými manažérskymi prístupmi riadi.

Metóda efektívneho rozpoznania slabých miest v podnikovom procese vzdelávania sa opiera o párové porovnanie indikátorov na hraniciach medzi etapami procesu podľa obrázku. Napríklad ak indikátory v kroku 5 „hodnotenie dosiahnutých spôsobilostí na konci vzdelávania“ signalizujú „OK“, ale indikátory v kroku 7 „hodnotenie úspešnosti absolventov vzdelávania na pracoviskách“ signalizujú problém, máme k dispozícii niekoľko hypotéz na lokalizáciu slabého miesta v celom procese:

  • úzke hrdlo výkonnosti účastníkov vzdelávania nebolo v ich príprave, ale v podmienkach práce na pracoviskách, prípadne v riadiacom štýle nadriadeného. Podozrivým sa stáva krok 1 „výber cieľových skupín na vzdelávanie“ a ten treba preskúmať
  • nadriadený nevie posúdiť, či a nakoľko sa zlepšila efektívnosť práce absolventov vzdelávania, tak nijaké zlepšenie neindikuje. Podozrivým sa stáva opäť krok 1 „výber cieľových skupín na vzdelávanie“ a ten treba preskúmať
  • vytýčené spôsobilosti, ktoré vzdelávanie malo rozvinúť, sú iné, než potreboval rozvinúť nadriadený. Podozrivým sa stáva krok 2 „stanovenie vzdelávacích cieľov pre každú vybratú skupinu“ a ten treba preskúmať
  • účastníci z nejakých dôvodov nemohli alebo nechceli uplatniť to, čo sa naučili (napr. lektor neupozornil na potrebu zabezpečiť potrebné vybavenie ich pracoviska a jeho podmienok, alebo nadriadený nevyžadoval/nemotivoval k používaniu naučeného). Podozrivým sa stáva krok 6 „odovzdanie absolventov vzdelávania na pracoviská“ a ten treba preskúmať.

Podobne by sme postupovali, keby sme zistili hodnotenie kroku 3 „návrh vzdelávacieho programu“ ako OK, pričom krok 5 „hodnotenie dosiahnutých spôsobilostí na konci vzdelávania“ signalizuje problém. Automaticky sa stáva podozrivým krok 4 „realizácia vzdelávania danej skupiny“ alebo návrh spôsobu hodnotenia dosiahnutých spôsobilostí, ktorý býva súčasťou kroku 3.

Metóda párového porovnávania indikátorov medzi procesnými krokmi podnikového vzdelávania je takto použiteľná na ktorýchkoľvek rozhraniach procesných krokov.

Komplikované?

Možno aj áno, pretože odporúčaný postup je opísaný dosť exponovane, aby bol zreteľnejší. Prakticky sa však dá aplikovať voľnejšie a sčasti aj intuitívne.

Dôležitejšie je niečo iné: podnikové vzdelávanie nemá tú najlepšiu povesť, akú by mohlo mať, pretože existuje mnoho skúseností, keď vzdelávanie nenaplnilo očakávania. Často býva dokonca vnímané ako míňanie času a peňazí. Práve preto potrebujeme dostať podnikové vzdelávanie do polohy nástroja na budovanie efektivity a výkonnosti podniku. Sme totiž v rozpočtovej konkurencii s inými úsekmi podniku a potrebujeme argumenty na adekvátny podiel v podnikovom rozpočte. Schopnosť nielen hodnotiť, ale zlepšovať vzdelávanie je jedným z prvkov, ktoré vo vzdelávaní potrebujeme uplatniť.

Manažér 70 (3/2013)

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

 1,504 total views,  2 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.