Pozor na úzke hrdlá v systéme riadenia výkonnosti

Žijeme dobu, keď tlak na efektívnosť, produktivitu a výkonnosť všetkých zdrojov je čoraz vyšší. To sa týka aj ľudských zdrojov podniku a HR úseky hľadajú cesty, ako efektívnosť práce na kľúčových miestach riadiť a zvyšovať. Možno prvým krokom je dobré si pozrieť, aké slabiny existujú v súčasnom podnikovom systéme.

Procesný a štruktúrovaný pohľad

HR oblasť je charakteristická uplatňovaním mäkkých faktorov, čo sa veľmi hodí pri výbere ľudí, pri ovplyvňovaní podnikovej klímy, aj pri príprave zamestnancov. Podnikový systém riadenia výkonnosti na pracovných miestach však vyžaduje uplatniť navyše aj procesný, štruktúrovaný a systémový prístup. Ak to urobíme, nájdeme štyri dôležité vrstvy týkajúce sa systému riadenia výkonnosti:

  • mzdová konštrukcia umožňujúca odmeňovať dosiahnutú efektívnosť a výkonnosť
  • systém riadenia výkonu, t.j. transport cieľov z celopodnikovej úrovne až na výkonné pracovné miesta vrátane odmeňovania výkonu na základe úspešnosti práce
  • nastavenie kritérií úspešnosti výkonu práce na konkrétnom pracovnom mieste
  • nadriadení, ktorí systém riadenia výkonnosti priamo uplatňujú na svojich podriadených pracovných miestach.

Každá z týchto vrstiev dokáže zaviesť do systému riadenia výkonnosti „svoje“ obmedzenia, slabiny a nedostatky. Tak vznikajú úzke hrdlá systému a ako je známe z procesného prístupu, systém je taký efektívny, ako jeho najslabší článok. Preto sa pozrime na každú z tých vrstiev osobitne.

Mzdová konštrukcia

Komplexnejšia mzdová konštrukcia obsahuje takéto zložky:

  • základná mzda – fixná časť odmeny
  • variabilný podiel na vecných alebo ekonomických výsledkoch firmy
  • variabilná tímová odmena
  • variabilná individuálna odmena.

To podstatné je, ako sú tieto jednotlivé zložky vnímané zamestnancami, lebo od toho závisí ich vnútorná motivácia podávať výkony. Ak sa odmena má vyplácať, tak nech prinesie maximálny motivačný efekt!

Základná mzda je chápaná ako garantovaná časť odmeny, ktorú zamestnanec dostane vždy, pokiaľ je v podniku zamestnaný (a pokiaľ podnik funguje v normálnom ekonomickom režime). Preto táto časť odmeny má predovšetkým stabilizačný účinok, ale motivačný účinok v zmysle podávania výkonu kvôli výške fixnej časti je malý (niekedy až nulový). Môže za to náš celospoločenský kulturálny kontext, v ktorom sa pohybujeme. Môžeme diskutovať o tom, či je to tak dobre, ale asi to veľmi nezmeníme.

Môže sa samozrejme stať aj to, že základ je taký malý, že demotivuje zamestnancov už len samotná jeho výška – to je Herzbergov princíp pôsobenia demotivátorov. Z neho vyplýva, že zníženie základnej mzdy (ak by k tomu došlo) síce poškodí motiváciu, ale plošné zvýšenie základnej mzdy zvýši motiváciu len málo a keď, obvykle iba dočasne.

Variabilný podiel na výsledkoch môže mať rozličné podoby, napríklad plošná odmena zamestnancom za dosiahnutie zisku firmy v predošlom roku, odmena celému výrobnému úseku za splnenie výrobného plánu za dlhšie obdobie, alebo bonus zamestnancom linky za splnenie mesačného plánu linky (v jednom z výrobných závodov mali takúto odmenu, pričom počet zamestnancov na linkách bol 70).

Spoločným znakom tejto časti mzdy je to, že zamestnanec ju vníma ako veľmi málo ovplyvniteľnú sebou samým. Opäť sme pri relatívne individualistickom kulturálnom kontexte Slovenska, ale je to tak. Zamestnanec si nevie predstaviť, ako jeho osobný vklad do výkonnosti na jeho mieste dokáže citeľne pohnúť ziskom firmy alebo číslami celej výroby, prípadne ako môže on primäť ostatných 69 členov linky, aby všetci pracovali efektívne a podávali výkony (možno by si to vedel predstaviť, keby ich bolo 6, nie 69).

Pritom takýto spôsob odmeňovania výkonnosti je pre vedenie firmy dosť obľúbený a to z niekoľkých dôvodov:

  • pre firmu je ekonomicky bezpečný, lebo sa vypláca iba vtedy, ak „je z čoho“ (je zisk, vyrobilo sa, …)
  • ľahko sa počíta, pretože ide o čísla priamo z účtovníctva firmy, t.j. zdá sa to byť objektívne
  • ľahko sa zdôvodňuje smerom nahor, pretože ak firma plní svoje ekonomické ciele, akcionári chápu, z čoho sa tie odmeny vyplatia a že to treba urobiť
  • manažment si myslí, že je to pochopiteľné aj pre zamestnancov.

Ale práve ten posledný bod robí problém. Ide o ten pocit zamestnanca „ako sa moja osobný výkonnosť premietne do mojej odmeny?“. Vnútorný monológ mu odpovedá: pramálo! Navyše ďalšia chyba, ktorú často robíme je, že túto časť odmeny interpretujeme ako výkonnostnú odmenu – ale z pohľadu zamestnanca to tak nie je.

V jednom výrobnom závode sa mi líniový manažment sťažoval, že nedokáže ľuďom vysvetliť, prečo vlani sa narobili menej a odmeny boli vyššie a teraz treba vyššie výkony za nižšiu odmenu. To preto, že takto vypočítavanú variabilnú odmenu manažment interpretoval ako výkonnostnú odmenu. Namiesto toho, aby povedal: je to podiel na úspešnom fungovaní firmy a keďže sa oň zaslúžili zamestnanci, podnik sa s nimi chce rozdeliť o výnosy z ich práce, práve touto variabilnou časťou ich mzdy.

Podobne ako základná mzda, aj táto časť mzdy má hlavne stabilizačný účinok, pretože zamestnanci si spočítajú ročný príjem, podelia dvanástimi a toto číslo chápu ako benefit zo svojho súčasného miesta. Nedá sa očakávať vysoké individuálne nasadenie kvôli vidine tejto odmeny, ale dá sa očakávať stabilita zamestnancov a ak sa táto odmena správne interpretuje (nech už sa volá akokoľvek), nevznikajú negatívne pocity a sklamania z nesúladu individuálneho výkonu a individuálnej odmeny.

Tretia zložka, variabilná tímová odmena, sa prideľuje za výsledky vytvorené tímom. Rozdiel vo vnímaní voči predošlému podielu na výsledkoch je vo veľkosti skupiny zamestnancov. Ak je tímová odmena viazaná na skupinu napríklad 5-10 zamestnancov, tak jednak individuálny vklad do tímového výsledku je citeľný – stúpa pocit ovplyvniteľnosti – a v dôsledku toho sa uplatňujú interakcie medzi zamestnancami, keď niektorí vplývajú svojimi podnetmi a povzbudzujú k výkonu ostatných.

Takáto tímová odmena buduje tímovosť a súdržnosť skupiny zamestnancov, hoci na druhej strane existuje určitá možnosť „viezť sa“ na tímovom výsledku (bežnou reakciou zamestnancov je, že často radšej odpracujú za iného jeho prácu, len aby nemuseli ísť do diskusií s ním o spôsobe jeho práce).

Variabilná tímová odmena je dobrým parciálnym nástrojom budovania výkonnosti, hoci v manažmente nebýva až taká preferovaná ako predošlá odmena. Dôvodom je pocit vedenia, že ak niektorý tím dosiahol dobrý výsledok, to ešte neznamená, že sú OK aj celopodnikové „čísla“. Z ekonomického pohľadu je to pochopiteľné, z pohľadu toho tímu a jeho členov je to vnímané ako nespravodlivosť.

Čiže manažment často uprednostní pocit „ekonomického bezpečia“ na úkor nevyužívania motivačného potenciálu jednotlivých tímov. Namiesto budovania „aby výkonnosť bola“ (t.j. dopredne), sa koncentruje na pohľad „až keď výkonnosť bude“ – t.j. časovo dozadu. Tento prístup vytvára jedno z úzkych hrdiel motivácie zamestnancov a tým aj ich výkonnosti.

Posledná, variabilná individuálna odmena, je viazaná na výstupy a úžitok vytvorený na danom pracovnom mieste. Táto časť odmeny je zamestnancami vnímaná ako najviac ovplyvniteľná svojou vlastnou prácou. Preto je v našej kultúre táto zložka vnímaná ako najväčší finančný motivátor. Na druhej strane prisilná individuálna odmena môže viesť k nezdravej súťaživosti, dokonca až k netímovému správaniu (napr. u obchodníkov, ale aj u programátorov v IT firmách, …).

Preto individuálnu odmenu treba kombinovať s tímovou odmenou. Jednak sa tým dajú získať benefity obidvoch typov odmien a tiež je takáto kombinácia dobre vnímaná u zamestnancov, pretože je u nich dobre pochopiteľná.

Záverom k tejto vrstve podnikového systému – k mzdovej konštrukcii: dôležité je vyladiť súčinnosť jednotlivých zložiek tak, aby systém bol zamestnancami vnímaný ako jasne motivujúci až príťažlivý a pritom ekonomicky realizovateľný. Znamená to vyladiť systém najmä v týchto aspektoch:

  • dostatočná výška celej variabilnej časti ako citeľný podiel z celkovej finančnej odmeny, aby variabilná časť – o ktorú sa treba zaslúžiť – nebola primalá
  • v rámci variabilnej časti: dostatočný podiel „viac ovplyvniteľných“ súčastí (t.j. tímová a individuálna odmena) v pomere k „menej ovplyvniteľným“ častiam (napr. podiel na výsledkoch veľkého celku). Tak dosiahnuteľnosť odmeny bude vnímaná ako reálna
  • zladený pomer tímovej a individuálnej odmeny, aby nedochádzalo ani k prílišnému individualizmu ani k „vezeniu sa“ na výsledkoch iných a v dôsledku toho k poklesu zodpovednosti a samostatnosti.

Zlaďovanie jednotlivých častí mzdy závisí aj od zvyklostí v danej branži, aj od úrovne pracovných miest v rámci podniku (inak reaguje manažment, inak zamestnanci), ale aj od regionálnych podmienok. Nedá sa preto plošne povedať, aký má byť optimálny pomer jednotlivých častí. Ale fakt je, že napríklad v jednom výrobnom podniku sme zaznamenali systém s iba cca 5% podielom variabilnej časti, ale v inom až 40%. Je zrejmé, že priestor (rezervy) na doladenie mzdového systému je často veľký. Aj keď na druhej strane samozrejme musíme rešpektovať Zákonník práce, Kolektívnu zmluvu a ďalšie fakty, ktoré priestor na optimalizáciu systému zmenšujú.

Špecifické pracovné miesta

To, čo bolo povedané v predošlom článku platí. Neznamená to však absolutizáciu princípu naviazania odmeny na výkonnosť. Pravdepodobne posilnenie väzby odmeny na individuálnu výkonnosť dobre zafunguje u 95-99% pracovných miest.

Ale napriek tomu existujú špecifické pracovné miesta, kde väzba odmeny na výkonnosť môže byť kontraproduktívna. Ide o kreatívne práce a miesta so silnou kognitívnou alebo sociálnou zložkou – napríklad veda, výskum, vývoj, inovácie, zlepšovateľstvo, ale aj starostlivosť o ľudí (vzdelávanie, medicína, …).

Napríklad v čísle 66 časopisu Manažér v článku Riadenie výkonnosti a odmeňovanie sme písali o skúsenosti Daniela Pinka, ktorý opisuje zaujímavý experiment na overenie dopadu finančnej odmeny za dosiahnutie výsledku:

Experiment ukázal, že ak úloha má silnejšiu tvorivú zložku, býva prísľub finančnej odmeny kontraproduktívny.

K podobnému názoru (pozri Manažér č. 67, Vsadiť na odmeňovanie výkonnosti?) sa hlásia aj Steffie Woolhandler a Dan Ariely vo svojom článku Will Pay for Performance BackFire? Opisujú negatívny dopad finančnej motivácie na kvalitu zdravotnej starostlivosti nemocničného personálu. Aj ich skúsenosť ukázala, že vonkajšia (extrinzická) finančná motivácia potláča a ničí vnútornú (intrinzickú) motiváciu, takže ak ju má nahradiť, musí byť vonkajšia finančná motivácia veľmi silná.

Toto všetko znamená, že pri výbere pracovných miest, na ktorých sa buduje motivácia k výkonnosti (aj) cez finančnú odmenu, treba uvážiť možné efekty demotivácie. Môže ísť napríklad o najvyššie manažérske miesta, výskumné a vývojové miesta atď. Neznamená to vynechať finančnú väzbu úplne, ale premyslieť dopady. Často býva riešením naviazať finančnú odmenu na dlhšiu periódu a na väčšie celky, nie na krátkodobé výsledky.

Podnikový systém riadenia výkonnosti

Mzdová konštrukcia je iba predpokladom na to podstatné – ako je nastavený podnikový systém riadenia výkonnosti. Konkrétne: ako je zariadené, že celopodnikové ciele sa distribuujú na úseky, potom na oddelenia až na pracovné miesta, tam vznikajú pracovné výstupy, z ktorých sa skladajú ciele oddelení, úsekov až po celopodnikovú úroveň. Hovoríme o toku cieľov a o protibežnom toku výstupov – a to treba dosiahnuť podnikovým systémom riadenia výkonnosti.

Jeho dizajn veľmi súvisí s celkovým poňatím podnikového riadenia, teda s podnikovou kultúrou. Tá môže byť hierarchicko-divizionálna alebo tímovo-procesná. V prvej sa kladie dôraz na riadenie cez pokyny, príkazy a konkrétne inštrukcie (direktívy) so silným suburdinačným tlakom na disciplínu ich splnenia. V druhej sa kladie dôraz na stanovenie cieľového stavu, odovzdanie (delegovanie) cieľov na tímy, tie pri plnení vytvoria plán aktivít vedúci na dosiahnutie cieľov, pričom na to využívajú procesne dobre zvládnuté činnosti.

V hierarchicko-divizionálnej kultúre zamestnanci nemajú dostatočný priestor na uplatnenie vlastnej cesty, ako ciele dosiahnuť. V takých podmienkach ťažko zamestnancov hodnotiť za dosiahnutie výsledkov, keď spôsob práce, čas vykonania a všetky aktivity rozhoduje nadriadený. Naopak, v tímovo-procesnej kultúre nie je problém spojiť napríklad tímovú odmenu s dosiahnutím cieľa, lebo tím má k dispozícii zdroje a robí rozhodnutia, ako cieľ dosiahnuť.

To znamená, že už štýl riadenia v podniku, t.j. profil podnikovej kultúry, môže vytvárať úzke hrdlo výkonnosti tým, že viac alebo menej umožňuje naplno využiť potenciál a motiváciu zamestnancov.

Ďalším aspektom je to, či podnikový systém riadenia výkonnosti sa týka procesných cieľov alebo rozvojových cieľov. Pri procesných cieľoch každý dôležitý opakovaný proces v podniku (obchod, logistika, výroba, údržba, …) má stanovené indikátory úspešnosti (KPI). Na základe toho všetky pracovné miesta, ktoré sa na procese podieľajú, majú z toho odvodené svoje KPI, pričom ak zamestnanci naplnia svoje KPI, automaticky sa tým naplní KPI procesu. Tým systém riadenia výkonnosti pokrýva aspoň 90% hodnoty výstupov, ktoré tvoria ekonomiku podniku.

Celkom iným prístupom je stanoviť rozvojové ciele, ktoré zamestnanci majú dosiahnuť v určenom čase. Napríklad niečo vybudovať, vytvoriť, absolvovať, zaviesť, odovzdať do používania atď. Rozvoj je dôležitý, pretože hovorí o budúcom potenciáli podnikových útvarov. Ale často sme v zajatí myšlienky, že stanoviť ciele pre zamestnancov znamená iba dohodnúť s nimi, čo kto dokedy urobí/vytvorí. Možno je to relikt zo socializmu a zo záväzkového hnutia, ale totálne tým míňame podnikový terč: aby všetky produkčné, podporné aj riadiace procesy, z ktorých podnik ekonomicky žije, prinášali plánovaný a očakávaný úžitok.

Namiesto toho, aby sme podchytili 90% úžitku z práce zamestnancov cez KPI v opakovaných činnostiach, tak nadriadení vymýšľajú, aký cieľ dajú ktorému zamestnancovi, aby neodovzdali prázdny formulár z „hodnotiaceho“ rozhovoru. Ak je systém riadenia výkonnosti založený iba na takýchto cieľoch, vzniká neuveriteľne silné úzke hrdlo (ak sa vôbec o systéme riadenia výkonnosti dá hovoriť). Východiskom je zvoliť si taký celopodnikový model výkonnosti pre pracovné miesta, v ktorom nadriadení nastavujú procesné aj rozvojové ciele v proporcii, ktorá je ideálna z hľadiska typu oddelenia aj z hľadiska etapy vývoja podniku/oddelenia.

Tretím aspektom systému riadenia výkonnosti je frekvencia korekcií v práci zamestnancov. Súvisí to s dĺžkou hodnotiacej periódy. Ak sa výkonnosť serióznejšie hodnotí iba raz ročne (a niektoré podniky majú nastavenú takúto periódu hodnotiacich rozhovorov), nedajú sa očakávať častejšie významné korekcie v štýle práce zamestnanca. Isteže, nadriadení zvyknú usmerňovať výkon zamestnancov častejšie (tvrdia, že priebežne), ale nemá to taký efekt, ako cielený rozhovor o celkovej výkonnosti a o želanom štýle práce. Skôr to vyzerá tak, že nadriadení sa viac zvyknú rozčuľovať po zlom výsledku namiesto toho, aby dohodli kritériá úspešnosti – KPI – pred realizáciou.

Skutočne máme skúsenosť, že pridlhá hodnotiaca perióda je častým úzkym hrdlom v riadení výkonnosti. Jej dĺžka by mala byť o niečo dlhšia, ako sú bežné cykly úloh obvyklé na danom pracovnom mieste. Napríklad vo výrobe to môže byť mesiac (najviac), na strednej úrovni riadenia kvartál, na úrovni úsekov polrok a na úrovni podniku rok aj viac. Napriek tomu napríklad líniový manažment vo výrobe často argumentuje tým, že „nemá čas“ robiť rozhovory so zamestnancami a my (konzultanti) máme problém uhrať ich súhlas s mesačnou periódou, lebo by museli robiť rozhovory „až štyrikrát do roka“.

Posledným aspektom, ktorý spomenieme v kapitole o podnikovom systéme riadenia výkonnosti, je administratívna záťaž nadriadených v súvislosti s hodnotením výkonnosti a efektívnosti práce zamestnancov. Na jednej strane potrebujeme komplexne zhodnotiť úžitok z práce zamestnanca, na druhej strane narážame na zložitosť vyplývajúcu z mnohorakosti úžitku z pracovného miesta.

Východiskom je poskytnúť nadriadeným nástroje, ktoré im umožnia automatizáciu pri hodnotení úspešnosti práce ich zamestnancov. Napríklad excelovské tabuľky, do ktorých vkladajú nielen evidované výsledky (číselné parametre), ale aj svoje hodnotenie štýlu práce zamestnancov (vnímané parametre). Ak sa dokonca podarí prepojiť systém plánovania výkonov so systémom ich hodnotenia, vzniká v riadiacich procesoch ďalšia silná synergia.

Napriek tomu často podniky nechajú nadriadených pracovať s pentelkou, gumou, kalkulačkou a papiermi namiesto toho, aby sme ich vyzbrojili nástrojmi a žiadali ich, aby ušetrený čas venovali riadeniu, nie administrovaniu. A pretože nadriadení sa sťažujú na byrokraciu, tak podnik radšej zjednoduší hodnotiace kritériá na také minimum, ktoré vlastne už riadeniu výkonnosti poriadne ani neslúži. To je ďalšie potenciálne úzke hrdlo celého systému.

Kritériá úspešnosti výkonu práce

Práve o pár riadkov vyššie sme sa dotkli jednej z najvýznamnejších súčastí podnikového systému riadenia výkonnosti. Ide o nastavenie kritérií úspešnosti výkonu práce na kľúčových pracovných miestach – tzv. KPI.

Je to mimoriadne efektívny nástroj, pretože ide o analógiu s termostatom – ako ho nastavíme, takú teplotu dostaneme.

Jednou z nedokonalostí KPI je nastaviť iba číselné parametre, napríklad množstvo, kvalita, čas a pritom vynechať pracovný štýl, t. j. spôsob práce, spôsob riadenia, kooperačnú podporu, ústretovosť k zákazníkovi a ďalšie parametre, z ktorých sa skladá podstata úžitku daného pracovného miesta.

Typické je to najmä u podporných procesov, kde pracovné miesta sú platené za to, že iní zamestnanci môžu prinášať pridanú hodnotu. Ešte silnejšie je to u zamestnancov styku so zákazníkmi, kde komunikácia, správanie, ústretovosť, servis priamo priťahujú alebo odháňajú zákazníkov.

Ale kľudne môžeme ostať aj vo výrobe – prečo nezaviažeme predchodcu v procese, aby sa správal ako interný dodávateľ svojho následníka v procese so všetkou potrebnou ústretovosťou a ochotou? Napríklad aby ho informoval, že má problémy na strojoch a že za určitý čas mu možno nebude vedieť poskytovať medziprodukt? Prečo takého črty pracovného správania nedáme do KPI konkrétnych pracovných miest, keď je to pre podnik cenné? To bol len príklad toho, ako možno do KPI dostať očakávané správanie sa.

Nadriadení majú často pocit, že nedokážeme naformulovať KPI na fixovanie očakávaného pracovného a riadiaceho správania. Je to samozrejme trochu zložitejšie, než odcitovať odkaz na čísla z informačného systému, ale ide to a úspešne.

Občas robíme bezplatné semináre pre HR manažérov regionálnych podnikov a tam si vždy ukážeme, že to ozaj ide a vždy vznikne prekvapenie – že „dá sa, ani sme si nemysleli“. Tak sme načrtli KPI aj číselného typu aj typu očakávané správanie na seminári v GGB Slovakia s.r.o. (pracovné miesto procesný inžinier) na seminári v Emerson, a.s. (pracovné miesto pracovník investičného oddelenia) alebo na seminári v Matador Automotive Vráble, a.s. (pracovné miesto nástrojár).

Inou deformáciou KPI je zadať prevažne iba kompetenčné ukazovatele, napríklad flexibilitu, komunikatívnosť, kreativitu, tímovosť a podobne. S takýmito KPI sú dva problémy:

  • nereprezentujú úžitok pre podnik, ale iba predpoklady pre jeho vznik. Čo by mal podnik z toho, že niekto je flexibilný, ak by to nevyužíval na svojom mieste v turbulentných situáciách?
  • často ide o talentové vlastnosti, ktoré si človek nesie so sebou vo svojom genotype celý život. Ak nemá v danej oblasti nadpriemerné nadanie, čo urobí so spätnou väzbou, že v danom smere je iba priemerný? Veď to môže zmeniť iba nepatrne!

Preto po prvé potrebujeme jednak komplexné KPI, ktoré plne vyjadrujú prinášaný úžitok na tom mieste (nielen čísla, ale aj správanie) a po druhé ich formulácia musí byť behaviorálna, nie typu vlastnosť alebo spôsobilosť. Tou komplexnosťou KPI zabezpečíme, že zamestnanec sa nastaví na všetko, čo na tom mieste potrebujeme a bude to aj reálne dodávať (odberateľom svojej práce).

Ak sa nám to nepodarí dobre, vyrobili sme jedno z úzkych hrdiel výkonnosti a to vo vrstve konkrétnych pracovných miest. Výsledkom je, že zamestnanec sa nastaví napríklad na niekoľko málo číselných KPI, ale to nepokrýva celý úžitok daného miesta. Na jednej strane zamestnanec chce svoju odmenu, lebo definované KPI naplnil, na druhej strane nadriadený má výhrady, ale odmenu mu musí priznať. Sme pri koreni jedného z neduhov hodnotiacich systémov – prílišná jednoduchosť KPI a následný formalizmus ich používania. Preto KPI naozaj musia byť dostatočne komplexné – aj za cenu vyššej zložitosti!

Poslednou deformáciou efektívnych KPI je absencia dobre vyhodnotiteľných meradiel úspešnosti cieľov výkonnosti. KPI musí obsahovať spôsob (tzv. meradlo), akým sa vyhodnocuje miera dosiahnutia každého z úžitkov opísaných v KPI.

Pri cieľoch typu správanie sa je to o niečo ťažšie než pri číselných cieľoch, ale dá sa to v akceptovateľnej podobe, máme to odskúšané (bývajú s tým spokojní aj nadriadení aj zamestnanci). Dôležité je, aby aj zamestnanec aj nadriadení rovnakým spôsobom hodnotili, či sa cieľ v KPI dosahuje a nakoľko. Ak nie sú meradlá vyjasnené alebo sú formulované nevyhodnotiteľne, zavádzame do efektívnosti systému ďalšie úzke hrdlá.

Vedúci zamestnanci

Tí sú vlastne priamymi realizátormi podnikového systému riadenia výkonnosti. Nech by bol systém akýkoľvek, ale nadriadenými málo zvládnutý a slabo využívaný, vtedy zavedú úzke hrdlo efektívnosti systému oni (samozrejme aj naopak, nadriadení nikdy neprekročia efektívnosť dizajnu podnikového systému).

Nadriadení môžu efektívnosť systému oslabiť v týchto etapách:

  • pri odovzdaní a dohodnutí KPI so zamestnancami. Ak nadriadený nedokáže KPI daného miesta zamestnancovi jasne vysvetliť, správne interpretovať (zdôvodniť) a dôveryhodne podať, zamestnanec odchádza z rozhovoru slabo nastavený na dosiahnutie svojich KPI. Ide nielen o odovzdanie, ale aj o urobenie dohody (kontraktu medzi nadriadeným a podriadeným) a o vyjasnenie a zabezpečenie podmienok, za ktorých tie ciele dosiahnuť možno
  • pri riadení zamestnanca v rámci hodnotiacej periódy tak, aby zamestnanec mal priestor na samostatnosť a zodpovednosť. V podstate ide o to, aby zamestnanec dostal voľnosť na vlastné rozhodnutia pri práci, t.j. aby bol riadený metódou „cez ciele“ (Management by Objectives = delegovanie), nie metódou konkrétnych pokynov a inštrukcií. Inak ho nemožno brať na zodpovednosť za dosahovanie/nedosiahnutie jeho cieľov výkonnosti
  • pri hodnotení zamestnanca, keď nadriadený využije pozorovanie pracovného správania zamestnanca v minulej perióde, treba urobiť dohody o zmenách v štýle práce do ďalšieho obdobia. To je najefektívnejší spôsob hodnotenia uplynulej periódy. Efekt budovania výkonnosti sa úplne stratí, ak sa nadriadený sústredí iba na hodnotenie – známkovanie zamestnancov za uplynulú periódu a na pridelenie/odobratie odmeny za to. Je to rekriminujúci štýl, ktorý sa zaoberá iba vinou namiesto toho hlavného – plánovania zmien a znamená zlyhanie nadriadeného vo veci budovania výkonnosti svojich ľudí
  • po dohode so zamestnancom o úspešnej a menej úspešnej časti jeho výkonu za minulé obdobie treba nastaviť opatrenia na dosahovanie plánovanej výkonnosti a to nielen na strane zamestnanca (zmena v štýle práce), ale v prípade objektívnych ťažkostí aj na strane nadriadeného (podmienky, zdroje, informácie, kooperácie s inými, vzdelávanie, iná podpora, …). Ak sa toto neudeje, je pravdepodobnejšie, že výkonnosť sa v ďalšej perióde zopakuje namiesto toho, aby nastala progresia.

Vidno, že aj tieto štyri etapy v práci nadriadených sú zoradené procesne, takže stačí oslabenie jednej z nich a dochádza k zníženiu efektov budovania výkonnosti na úrovni daného nadriadeného. Preto súčasťou podnikového systému riadenia výkonnosti musí byť aj príprava nadriadených nielen po obsahovej stránke, ale aj na komunikačné zvládnutie svojej roly – najmä v zavádzacej fáze systému.

Podnikový projekt

Všetko, čo bolo doteraz napísané, poukazuje na to, že podnikový systém riadenia výkonnosti je dosť zložitý koncept prístupov a prvkov, z ktorých každý dokáže pri nesprávnom nastavení vytvoriť bariéru budovania výkonnosti. Okrem toho ide o systém podstatným spôsobom ovplyvňujúci celopodnikovú výkonnosť aj v zmysle ekonomiky výsledkov aj v zmysle efektívnosti konkrétnych činností.

Preto tento systém treba budovať formou celopodnikového projektu, ktorý sa dotýka nielen HR úseku, ale celého manažmentu. Tu sú základné etapy projektu a ich kľúčové prvky:

  1. rozhodnutie o podpore vedenia podniku pre projekt, formulovanie zámeru a cieľov projektu v najvyššom manažmente
  2. na základe bodu 1 nastavenie fokusu a základných čŕt systému s ohľadom na podnikové podmienky
  3. stanovenie zoznamu pracovných pozícií, na ktorých sa systém riadenia výkonnosti bude naplno uplatňovať (KPI plus odmeňovanie na základe výkonnosti)
  4. sumarizácia procesov a pracovných miest, ktoré sa v nich zúčastňujú (vrátane sumáru výstupov zodpovedností na tých miestach)
  5. nastavenie KPI pre stanovené pracovné miesta
  6. nastavenie odmeňovacích vzorcov pre tie isté miesta
  7. úvodné individuálne rozhovory: nadriadení dohodnú KPI s podriadenými (vyjasnenie a motivácia na dosahovanie KPI)
  8. vytvorenie podmienok, aby zamestnanci mohli KPI dosahovať (napr. úprava procesov, zabezpečenie vstupov pre ich prácu, vzdelávanie, mentoring, …)
  9. výkonná práca zamestnancov počas hodnotiacej periódy, dosahovanie KPI
  10. ukončenie hodnotiacej periódy, nadriadený sumarizuje mieru dosiahnutia individuálnych KPI plus vypočíta odmeny za uplynulé obdobie
  11. priebežné individuálne (tzv. „hodnotiace“) rozhovory s podriadenými: a. o úspešnosti v uplynulej perióde, b. na základe toho informácia o vypočítanej odmene, c. dohody o (obojstranných) opatreniach do ďalšej periódy, potom opäť krok 8.

Externá podpora

Podnikový systém budovania výkonnosti cez KPI a cez variabilnú zložku mzdy patrí k najsilnejším nástrojom nielen HR úseku, ale celej riadiacej vrstvy v podniku. Ale ako sme ukázali, nie je problém nevhodne zvolenou črtou niektorej časti podnikového systému riadenia výkonnosti „vyrobiť“ úzke hrdlo, ktoré prekryje ostatné pozitívne črty systému.

Preto je dobré uplatniť skúsenosti z iných riešení a ich dopadov. Na podobnom systéme sme formou podpory spolupracovali v rokoch 2009-2010 v TRENS SK, a.s., v rokoch 2011-2012 sme prevzali riadenie v takomto projekte v Enermont, s.r.o., v rokoch 2012-2013 vedieme projekt budovania výkonnosti v POBA Servis, a.s. a v roku 2013 začíname spoluprácu pri riadení výkonnosti v jednej z farmaceutických firiem.

Naše skúsenosti umožňujú nastaviť systém tak, aby:

  • sa zamestnanci orientovali na to podstatné na každom dôležitom pracovnom mieste
  • podnik platí iba za to, čo sa evidentne vytvorilo
  • sú dobre využité mzdové prostriedky bez potreby ich navyšovania
  • vďaka dobre nastaveným KPI sa nedá skrývať za kolektív alebo presúvať chybu na iného
  • dosahuje sa horizontálna aj vertikálna previazanosť
  • nadriadení pri hodnotení nemôžu nadržiavať svojmu tímu „pridávaním bodov“
  • dokonalé potlačenie efektu „ja mám iba dobrých ľudí“
  • jasné rozpoznanie riadiacich schopností nadriadených
  • potlačenie formalizmu pri používaní KPI a v hodnotiacich rozhovoroch
  • vysoká akceptácia systému, najmä u tých najvýkonnejších zamestnancov.

Spomínam si na rozhovor s viceprezidentom jedného finančného domu, keď mi povedal: „…každá firma má nejaký systém riadenia výkonnosti a spravidla aj KPI, ale ide o to, ako dobre je to navrhnuté a nakoľko dobre im to funguje“. S týmto jeho vyjadrením plne súhlasím.

Referencie na naše služby poskytneme na požiadanie: trening@ibispartner.sk, prípadne https://www.ibispartner.sk.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

 2,379 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.