Prečo hodnotiť vzdelávanie? A dá sa to vôbec?

HR úsek pracuje v prostredí podniku, kde je kultúra merania a hodnotenia obvykle rozvinutá široko. Výrobní manažéri hovoria: čo nevieš merať, nevieš riadiť – a majú pravdu. Ako vieme merať a vyhodnocovať vzdelávanie?

Prečo hodnotiť vzdelávanie

Odpovede sú poruke:

  • aby sme mohli prehlásiť, že účastníci sú spôsobilí vykonávať prácu, na ktorú boli pripravovaní (vyžaduje napr. systém riadenia kvality)
  • aby sme mohli zlepšovať procesy pri vzdelávaní v ďalších vzdelávacích projektoch
  • aby sme dokázali doložiť užitočnosť vzdelávacích projektov pre podnik v rozpočtovej konkurencii, v ktorej sa HR úsek v rámci podniku vždy nachádza.
  • PREČO je jasné, potrebujeme nástroj, AKO vzdelávanie hodnotiť.

Kirkpatrickov model

Donald Kirkpatrick pred viac ako dvadsiatimi rokmi navrhol hodnotiť vzdelávanie na štyroch úrovniach:

  • na úrovni reakcie účastníkov: ako oni vnímajú priebeh a prínos vzdelávania
  • na úrovni naučeného: aké nové poznatky a zručnosti účastníci zvládli na konci vzdelávania
  • na úrovni pracovného správania: čo sa zmenilo v štýle práce u účastníkov
  • na úrovni objektívnych výstupov: posuny v produktivite, kvalite, reakcii zákazníkov, …

Procesný prístup k hodnoteniu vzdelávania

Kirkpatrickov prístup je užitočný. My sme fokus na vzdelávací proces rozšírili na sedem fáz každého vzdelávacieho projektu podľa obrázku:

Fázy vzdelávacieho projektu

Ak chceme hodnotiť úspešnosť vzdelávacieho projektu, potrebujeme ohodnotiť úspešnosť každej fázy osobitne. Nestačí hodnotiť iba výsledky vzdelávania, pretože ak tie budú slabé, nedokážeme identifikovať konkrétnu príčinu. Potrebujeme zistiť najmä to, ktoré fázy vzdelávacieho projektu prebehli procesne aj výsledkovo „OK“ a ktoré nie.

Sedemkrokový proces určuje, že potrebujeme zodpovedať tieto hlavné otázky:

  • nakoľko zdôvodnene bola vybratá daná cieľová skupina?
  • nakoľko špecificky prebehlo pre tú skupinu stanovenie cieľov vzdelávania?
  • nakoľko je obsah a program vzdelávania adekvátny cieľom?
  • nakoľko efektívna bola realizácia vzdelávacích aktivít (v širšom časovom rámci)?
  • ako sa zlepšili výstupné spôsobilosti účastníkov?
  • ako sa zlepšil pracovný štýl, pracovné správanie a výkonnosť na pracovných miestach?
  • aký je dopad na produkčné a ekonomické výsledky?

Nie je ľahké vyhodnotiť takto širšie formulované kritériá a preto potrebujeme každú oblasť preskúmať podrobnejšie. Dokážeme to prostredníctvom celkom konkrétnych a praktických otázok, ktoré vieme vyhodnotiť presnejšie.

Hodnotenie fázy výberu cieľovej skupiny

Tu sa sústreďujeme na otázky, kvôli čomu bola vybratá práve daná cieľová skupina vzdelávania:

  • predstavuje daná cieľová skupina pracovné miesta, ktoré sú kľúčové z hľadiska efektívnosti a priebehu produkčných procesov podniku?
  • predstavuje daná cieľová skupina pracovné miesta, ktoré sú kľúčové z hľadiska udržania a budovania konkurencieschopnosti podniku?
  • ak na prvé dve odrážky je odpoveď „nie“, tak je u danej cieľovej skupiny aspoň ten dôvod, že deficity v jej spôsobilostiach sú neakceptovateľné?
  • neexistuje u inej cieľovej skupiny, z hľadiska podnikovej výkonnosti dôležitejší dôvod na vzdelávanie, než u skupín vybratých na vzdelávanie?

Hodnotenie fázy nastavenia vzdelávacích cieľov

Tu sa sústreďujeme na nasledujúce hodnotiace otázky týkajúce sa každej vybranej cieľovej skupiny:

  • prebehla identifikácia vzdelávacích potrieb s uvážením všetkých relevantných zdrojov informácií o deficitoch spôsobilostí (najmä nadriadený, ale aj: následník v procese, manažér kvality, interní/externí zákazníci, Mystery Shopping/Calling, porovnanie s konkurenciou, …)?
  • sú vzdelávacie ciele odvodené skutočne od tých najdôležitejších deficitov spôsobilostí u cieľovej skupiny? (a nie odhadom alebo ako „tradičné témy vzdelávania“?)
  • sú identifikované vzdelávacie ciele platnú pre celú cieľovú skupinu alebo aspoň pre absolútnu väčšinu účastníkov? (t. j. je z hľadiska potrieb cieľová skupina homogénna?)
  • netýkajú sa vzdelávacie ciele osobnostných čŕt resp. talentových vlastností alebo nevzdelávacích organizačných potrieb, ktoré vzdelávaním vyriešiť nemožno?

Hodnotenie adekvátnosti obsahu vzdelávania a vzdelávacích aktivít

Tu sa sústreďme na hodnotiace otázky týkajúce sa spôsobu naplnenia cieľov vzdelávania:

  • rozpoznali sme dosť jasne, ktorú kategóriu deficitov predstavujú stanovené ciele vzdelávania? (t.j. máme jasno, o aký typ deficitu ide? o deficit vedomostí?, deficit zručností?, skúseností?, postojov?, kombináciu? – akú konkrétne?)
  • sú navrhnuté aktivity a ich formy adekvátne danému typu deficitu, ktorý majú riešiť?
  • umožňuje časový rozsah aktivít naplniť daný deficit spôsobilostí?
  • sú navrhnuté formy vzdelávania adekvátne úrovni danej cieľovej skupiny?

Hodnotenie priebehu vzdelávacích aktivít

Ide o procesné kritérium úspešnosti vzdelávania. Proces dáva dobré výsledky vtedy, keď má správny priebeh – v tomto prípade v širšom časovom rámci. Preto do realizácie vzdelávania zahŕňame aj úvodnú motiváciu účastníkov a záverečné potvrdenie od nadriadeného o záväznosti používať naučené. Preto vhodný zoznam kontrolných otázok odporúčame takto:

  • bol nadriadený dopredu oboznámený s programom vzdelávania? informoval a motivoval svojich účastníkov už pred začiatkom? prišiel na začiatok vzdelávania, otvoril ho on osobne, pripomenul ciele vzdelávania a tiež to, že očakáva aplikovanie naučeného do práce účastníkov po skončení?
  • vytvoril nadriadený pre svojich účastníkov vhodné podmienky na absolvovanie vzdelávania? (napr. nie sú v strese, v akom stave nájdu svoju agendu, keď sa vrátia? nebudú musieť priebežne telefonovať? nejdú na vzdelávanie hneď po nočnej zmene?)
  • bol dodržaný harmonogram a rozsah jednotlivých plánovaných aktivít vzdelávania?
  • bol použitý lektor, ktorý je odborne a osobnostne vhodný aj pre danú skupinu?
  • boli fyzické a organizačné podmienky vzdelávania v poriadku?
  • bola k dispozícii taká vzdelávacia technika, ako bola plánovaná a akú potrebuje lektor?
  • obdržali účastníci materiály a podklady podľa plánu a podľa návrhu lektora?
  • urobili si účastníci pred skončením svoj individuálny aplikačný plán nasadenia naučeného po vzdelávaní?
  • pozná nadriadený zoznam toho, čo sa jeho účastníci na vzdelávaní naučili? prišiel nadriadený osobne ukončiť vzdelávanie, aby dal váhu potrebe jeho plného využitia? vypočul si znenie aplikačných plánov účastníkov, aby po návrate do práce dohliadol na ich naplnenie?
  • hodnotia účastníci priebeh vzdelávania, podmienky, atmosféru, fungovanie lektora a výsledky vzdelávania kladne?

Meranie výstupných spôsobilostí absolventov vzdelávania

Ide o výsledkové kritérium vzdelávacieho procesu. To môžeme ohodnotiť takýmito otázkami:

  • ak sa vzdelávací cieľ týkal deficitu vedomostí alebo zručností, použili sa objektivizované metódy hodnotenia výstupných spôsobilostí, napríklad výstupná skúška, výstupný písomný test, praktická skúška, assessment centrum a podobne?
  • ak sa vzdelávací cieľ týkal deficitu skúseností alebo postojov, je vytvorený časovo primeraný plán na objektivizované odpozorovanie prínosu vzdelávania neskôr po jeho skončení?

Pozitívum hodnotenia vzdelávania na tejto úrovni je v tom, že sa kontroluje výsledok vzdelávania: nadobudnuté spôsobilosti. Samozrejme to ešte nedáva záruku, že účastníci naozaj využijú nové spôsobilosti v práci. Napríklad preto, že reálne pracovné podmienky sú vzdialené od tréningových podmienok.

Alebo ak spočíva vzdelávacia potreba v oblasti zmeny postojov, účastníci vzdelávania urobia síce záverečné skúšky, ale nemusia zmeniť svoj pracovný štýl. Príkladom môže byť téma zákazníckej orientácie, dodržiavanie technologickej disciplíny alebo bezpečnosti pri práci.

Na tejto úrovni hodnotenia zistíme iba to, že účastníci dokážu nasadiť naučené, čo je samozrejme dôležité. Ale nezistíme, že sa na to aj odhodlajú – na to potrebujeme otázky k nasledujúcej fáze vzdelávacieho procesu.

Meranie zvýšenia pracovnej výkonnosti a úspešnosti na pracovisku

Toto je najkomplexnejšie kritérium úspešnosti vzdelávania. Vyžaduje však meranie výkonnosti resp. úspešnosti výkonu práce zamestnancov priamo na pracoviskách pred vzdelávaním a aj po ňom. Prakticky to znamená, že nadriadení potrebujú mať spracovaný systém hodnotenia výkonnosti pracovníkov (čo často nemajú) a musia ho použiť pred a po vzdelávaní.

Tým sa ťažisko hodnotenia vzdelávania posúva aj na nadriadených – aby vyhodnotili, nakoľko účastníci prípravy zlepšili svoj pracovný štýl a pracovný proces. Na túto otázku však nadriadení obvykle nebývajú dobre pripravení, pretože málokedy vyhodnocujú objektivizované kritériá výkonnosti u svojich ľudí a preto nedokážu opísať zlepšenia ani v jednoduchej metrike.

Ak skutočne chceme hodnotiť vzdelávanie na úrovni pracovných výsledkov, predtým nevyhnutne potrebujeme zaviesť metriku do hodnotenia úspešnosti výkonu práce zamestnancov pred a po vzdelávaní a porovnať obidva údaje.

V prípade, že účastníci dokázali na konci vzdelávania predviesť nové spôsobilosti, ale reálna výkonnosť sa zmenila len málo, tu sú niektoré možné príčiny:

  • nadriadený nevyžaduje používanie naučeného v praxi (napr. preto, že nevie, čo presne sa jeho podriadení naučili, prípadne sám také vzdelávanie neabsolvoval)
  • organizácia práce neumožňuje zvýšiť výkonnosť (t. j. vzdelávanie nebolo najužším hrdlom)
  • riadiaci štýl nadriadeného je chaotický alebo demotivujúci (ani tu vzdelávanie účastníkov nie je najužším hrdlom)
  • podniková kultúra alebo klíma v oddelení „vracia“ účastníkov vzdelávania k starým praktikám.

Preto ak účastníci vzdelávania skutočne získali nové spôsobilosti a nedochádza k zvýšeniu výkonnosti, tak príčinou najčastejšie je: buď sa naučili niečo, čo nebolo to najdôležitejšie, alebo nadriadený nežiada využívať naučené alebo podmienky práce neumožňujú nové spôsobilosti nasadiť.

Hodnotenie na úrovni ekonomických výsledkov

Kritérium návratnosti investície do vzdelávania (Return of Investment – ROI) patrí k ekonomickému mysleniu. Ak má podnik do vzdelávania investovať, podnikový manažment chce poznať odpoveď, ako sa tá investícia vráti, a to je pochopiteľné.

Bohužiaľ obyčajné (numerické) podelenie ekonomických čísiel pred a po vzdelávaní má veľkú slabinu v tom, že ekonomické výsledky sú ovplyvňované mnohými inými, vplyvnejšími parametrami, než je vzdelávanie. Napríklad zmenami typu produktu, turbulenciou dopytu zákazníkov a podobne. Toto „zašumenie“ často totálne prekrýva ekonomický vplyv vzdelávania.

Môžeme však ekonomický vplyv vzdelávania odhadovať z predchádzajúcej fázy: zo zlepšenia spôsobu práce po vzdelávaní. Tak môžeme použiť takéto a podobné otázky:

  • aký odhadovaný dopad na sledované „čísla“ môže mať pozorované zlepšenie štýlu práce?
  • na koľko ten posun „čísel“ vieme ekonomicky odhadnúť?

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

 638 total views,  1 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.