Prečo niektorí nadriadení tyranizujú svojich ľudí?

Mnohé výskumy študovali psychoteror u nadriadených, tzv. šéfov-bulov. Správanie šéfa-bula môže nadobudnúť rôzne prejavy nefyzickej agresie: zosmiešňovanie podriadených, ponižovanie podriadených pred ostatnými, označovanie podriadených ako nekompetentných, presúvanie viny na nich, klamanie podriadeným alebo nechválenie, prípadne presmerovanie uznania za ich prácu na niekoho iného.

Takýto psychoteror má svoje následky na podriadených: sú v strese, rastie nespokojnosť s prácou, pracovníci sú emocionálne vyčerpaní. Vedie to aj ku kontraproduktívnym prejavom u jedincov i celej organizácie. Napríklad v organizáciách, kde šéfovia terorizujú podriadených, prichádzajú pracovníci neskoro do práce, úmyselne spomaľujú prácu alebo nedodržiavajú inštrukcie nadriadeného. Navyše šéfovo terorizovanie podnecuje u iných prejavy terorizovania a pracovníci ponižujú svojich kolegov, správajú sa navzájom hulvátsky alebo agresívne. A v neposlednom prípade sa následkom terorizovania nadriadeného zvyšuje aj fluktuácia v podniku.

Ale čo vedie nadriadených k tomu, že tyranizujú svoj tím? Možno oni sami sú vystresovaní, ich nadriadený na nich tlačí, alebo majú konflikt s nejakým kolegom, ktorý sa potom prelieva do ich vzťahu s priamymi podriadenými. A niekedy to nemá nič spoločné s prácou – niektorí šéfovia-bulovia už majú osobnú históriu tyranizovania z rodiny, kým iní zasa len nevedia dobre kontrolovať svoje emócie. Navyše niektorí podriadení sú akoby predurčení k tomu, že budú obeťami tyranizovania. Napríklad nepriateľskí alebo negativistickí podriadení vybudia to zviera v nadriadenom. Pracovníci s komplexom menejcennosti pôsobia zas slabo a zraniteľne a môžu tým vyprovokovať horšie prejavy u nadriadeného, ak má sklony k tyranizovaniu. Hoci je tyranizovanie zo strany nadriadeného neprípustné, niekedy sa dá dobre pochopiť, že niektorí podriadení ho dokážu vyprovokovať a vyvolať.

Jedna zo štúdií Sherry Mossovej, profesorky pre štúdium organizácií na School of Business pri Wake Forest University, USA, doložila, že hlavne pracovníci so slabými výkonmi vedia vyprovokovať šéfa k terorizovaniu. S nevýkonnými ľuďmi sa ťažko pracuje a často u nadriadeného vyvolávajú frustráciu, obavy a podráždenosť. Ak sa nadriadený neovládne, býva niekedy na nich hrubý. Z tohto pohľadu by sa mohlo zdať, že vysokovýkonní pracovníci sú „v suchu“ – ale nie je to tak… K typickým obetiam tyranizovania na pracovisku patria totiž aj oni.

Aby sme tomu porozumeli, potrebujeme sa oprieť o teóriu sociálnej dominancie. Podľa nej niektorí ľudia majú vyššiu tendenciu k sociálnej dominancii (SDO, social dominance orientation) než iní ľudia. Ľudia s vysokým SDO častejšie nazerajú na svet ako na vysoko konkurenčné prostredie víťazov a porazených, kde väčší pes žerie menšieho. Priťahujú ich inštitúcie a povolania, ktoré podporujú a posilňujú sociálnu hierarchiu a majú tendenciu diskriminovať jedincov zo skupín s nižším statusom. A tak sa jedinci s vysokým SDO snažia upevniť nerovnosť medzi skupinami, aby si udržali svoj prístup k zdrojom ako moc, status a peniaze. Naopak, jedinci s nízkym SDO pripisujú vyššiu dôležitosť spolupráci, rovnosti a ľudskému ohľadu.

A tak nové výskumy Sherry Mossovej ukazujú, že popri nevýkonných pracovníkoch rovnako častou obeťou tyranizovania môžu byť aj tí najvýkonnejší pracovníci, pokiaľ pracujú pod nadriadeným s vysokým SDO. To preto, že vysokovýkonní pracovníci predstavujú pre nadriadeného, orientujúceho sa na dominantné postavenie v hierarchii, ohrozenie… Ak sú na vzostupe a podávajú výkony nad všetky očakávania, nadriadený sa môže zľaknúť, že by ho zatienili, nahradili alebo si prisvojili niektoré zo zdrojov, ku ktorým má inak prístup len on sám – napríklad status, pozornosť „zhora“ alebo možnosti postupu.

Pretože šéfovia-bulovia majú na svedomí nárast fluktuácie, malo by vrcholový manažment podstatne znepokojiť, že by sa takýto človek mohol pustiť do vysokovýkonných pracovníkov. Aj keď žiadny z pracovníkov si nezaslúži byť tyranizovaný, vyháňanie tých najlepších ku konkurencii výrazne ohrozuje budúcu pozíciu a blahobyt firmy.

Aby sa proti tomu niečo urobilo, organizácie majú viacero možností:

  • Organizácie môžu zvážiť, či nechcú pri prijímaní nových nádejných manažérov okrem obvyklého osobnostného skríningu nechať zisťovať aj ich SDO.
  • Aby sa vytvorila kultúra, ktorá nepodporuje sociálnu dominanciu, mali by si podniky vytvoriť systém odmien, ktorý nadriadených odmeňuje za podporovanie ľudí, nie ich zhadzovanie. Miesto toho, aby sa nadriadení s vysokým SDO cítili ohrozovaní, mali by byť oceňovaní za to, že ochraňujú, podporujú a tlačia dopredu svoje „hviezdy“. Keď podriadený dosahuje mimoriadne výsledky, mal by z toho benefitovať nielen on, ale aj jeho nadriadený.
  • Vrcholový manažment by mal dávať jasné signály o tom, že spôsob, akým sa zaobchádza s vysokovýkonnými jedincami, má dopady. Ak má nadriadený vysoké SDO, sú preňho hierarchia a status extrémne dôležité. Tak, ako sa sami snažia udržať si status, rešpektujú ľudí s vyšším statusom a ochotnejšie reagujú na príkazy „zhora“. Preto explicitné správy zhora o tom, že s vysokovýkonnými pracovníkmi sa narába podporne a opatrne, môžu podstatne odradiť nadriadeného s vysokým SDO od terorizovania takýchto ľudí.

Čo má robiť výkonný pracovník, keď ho šéf tyrazinuje zo strachu o vlastnú pozíciu?

382 total views, 1 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.