Prečo zlyhávajú programy rozvoja líderských zručností?

Podniky sa dokážu vyhnúť bežným chybám pri rozvoji lídrov a zvýšiť úspešnosť programov rozvoja líderských zručností tým, že ich prispôsobia konkrétnemu kontextu, spoja ich s aktuálnou prácou alebo projektom, preskúmajú vnútorné nastavenie účastníkov tréningu a vyhodnocujú dopady tréningu na aktuálnu výkonnosť jedincov či útvarov. Tento prístup pomáha navyše dosahovať ciele rýchlejšie a lepšie, šetrí peniaze i čas a zlepšuje pracovnú klímu v podniku.

Podniky už roky investujú povážlivé prostriedky do programov výchovy lídrov. Napríklad vzorka vyše 500 vrcholových manažérov na otázku, čo patrí k trom najsilnejším prioritám v oblasti ľudských zdrojov, uviedla rozvoj lídrov ako aktuálnu i dlhodobú prioritu. Ale len asi 7% vrcholových manažérov, ktorých interviewovala istá britská obchodná škola, si myslí, že ich podnik rozvíja globálnych lídrov efektívne. Asi 30% amerických podnikov napríklad uvádza, že nedokázali využiť svoje medzinárodné obchodné príležitosti naplno, pretože ich lídri nemali potrebné schopnosti.

V svojom článku pre McKinsey&Company Why Leadership Development Programs Fail rozoberajú Pierre Gurdjian, Thomas Halbeisen a Kevin Lane štyri hlavné oblasti, v ktorých obvykle podnikové programy rozvoja lídrov zlyhávajú. Odhalili ich porovnávaním úspešných a neúspešných programov:

1. Neberieme do úvahy kontext

Líder, ktorý vyniká v jednej situácii, môže pohorieť v inej.

Kontext je kriticky dôležitá zložka úspešného vodcovstva. Líder, ktorý vyniká v jednej situácii, môže pohorieť v inej. Napríklad má vynikajúcu povesť pre obdobie, kedy trhy rýchlo rastú – ale len čo dôjde k recesii, zabudne rýchlo nastoliť finančnú disciplínu pre jednotlivé dcérske spoločnosti. Miesto toho bude pravdepodobne naďalej podporovať inovácie a rozbiehanie sa novými smermi, ktoré mu v minulosti priniesli úspech – až kým ho nevymenia, pretože nebude dosahovať potrebné čísla.

Priveľa podnikových tréningov sa zakladá na predpoklade, že “jedna veľkosť sadne každému” – teda že tá istá skupina líderských zručností je vhodná nezávisle od stratégie, podnikovej kultúry alebo predstavy vedenia.

Keď podnik začína plánovať program rozvoja líderských zručností, potrebuje si položiť rozhodujúcu otázku: na čo presne má program poslúžiť? Ak odpoveď znie, že má podporiť nové akvizície a rastovú stratégiu, tak podnik asi potrebuje lídrov sršiacich nápadmi a schopných navrhovať inovatívne stratégie pre novovznikajúce obchodné oblasti. Ak odpoveď znie, že ideme rásť lepším využívaním prirodzených príležitostí, tak podnik asi bude potrebovať v manažérskych pozíciách ľudí, ktorí sú schopní rozvíjať a podporovať interné talenty.

Keď sa sústredíte na kontext, automaticky pre svojich lídrov budete potrebovať len obmedzený počet spôsobilostí, ktoré ale budú mať výrazný dopad na momentálnu a budúcu výkonnosť.

Keď sa sústredíte na kontext, automaticky pre svojich lídrov budete potrebovať len obmedzený počet spôsobilostí (obvykle dve až tri), ktoré ale budú mať výrazný dopad na momentálnu a budúcu výkonnosť. Čo však obvykle nachádzame je dlhý zoznam líderských “štandardov”, tucty zručností a listiny hodnôt, ktoré možno každá o sebe dávajú zmysel, ale v praxi sa nimi nemožno riadiť – už vonkoncom nie pod tlakom času. Ak sa podniku podarí vyselektovať z tohto množstva tie líderské zručnosti, ktoré sú pre úspech stratégie podstatné – napríklad koučovacie zručnosti alebo kvalitné rozhodovanie -, dosiahne oveľa lepšie výsledky.

Kontext je rovnako dôležitý pre jednotlivcov, skupiny, ale aj pre veľké podniky. Tie najlepšie programy sú vyslovene nastavené na cestu každého účastníka “od – do”. Napríklad istá ázijská stavebná firma stála vďaka prudkému rastu pred potrebou v rámci troch rokov z pracovníkov vychovať 1.000 lídrov.

Firma identifikovala tri dôležité cestičky, ako z pracovníkov vychovať lídri. Prvá sa snažila z expertov na tendering (účasť vo verejných súťažiach) vychovať podnikateľov, ktorí proaktívne oslovovali potenciálnych zákazníkov a rozmýšľali o trhu strategickejšie. Druhá sa zamerala na stavbyvedúcich, ktorí prevažnú väčšinu svojho času trávili na stavbách a riešili každodenné problémy, a vychovala z nich projektových manažérov, ktorí dokázali ošetrovať vzťahy s vládou, partnermi v spoločných podnikoch a dôležitými zákazníkmi. Tretia sa zamerala na manažérov podporných úsekov, ktorí sa úzko fokusovali na detaily a náklady produkcie, a vzala si za úlohu premeniť ich na lídrov so širším záberom, schopných identifikovať a prinášať výrazné zlepšenia.

2. Oddeľujeme reflexiu od skutočnej práce

Nádejní lídri mávajú obrovské problémy transferovať naučené niekde “zvonku” na vlastné pracovisko a do vlastného správania.

Keď sa plánuje program vzdelávania pre budúcich lídrov, potrebujú podniky nájsť tú správnu rovnováhu. Na jednej strane, tréning mimo pracoviska má svoju hodnotu, kedy sa účastníci môžu na chvíľku uvoľniť, “vypnúť” z práce a venovať sa výlučne téme; na druhej strane, z takýchto tréningov si účastníci obvykle zapamätajú tak 10% toho, čo si vypočujú, kým pokiaľ sa učia robením, zapamätávajú si tak dve tretiny. Navyše nádejní lídri mávajú obrovské problémy transferovať naučené niekde “zvonku” na vlastné pracovisko a do vlastného správania – a to nezávisle od talentu.

Odpoveď vyzerá byť jasná: rozvoj lídrov potrebujeme spojiť so skutočnými pracovnými projektmi, ktoré majú reálny prínos pre podnik a zlepšujú učenie sa. Vytvárať takéto príležitosti však vôbec nie je jednoduché.

Napríklad istý výrobca medicínskych zariadení pri tomto vyvažovaní biedne zlyhal. Jeden z účastníkov programu rozvoja lídrov niekoľko mesiacov strávil dlhé hodiny nad niečím, čo považoval za “reálny” projekt – vytvorením zariadenia, ktoré malo pomáhať starším ľuďom počas núdzových operácií.  Keď svoj produkt predviedol vrcholovému manažmentu, dozvedel sa, že jeden tím pracoval na rovnakom zadaní na plný úväzok a že riaditeľ by nikdy neprijal návrh, ktorý je len vedľajším produktom programu rozvoja líderstva. Niet divu, že po tomto demotivujúcom prístupe šikovný pracovník firmu opustil.

Naopak, iná medzinárodná inžiniersko-stavebná spoločnosť vyvinula mnohovrstvový program rozvoja lídrov, ktorý nielen zrýchlil osobný rast 300 lídrov strednej úrovne, ale navyše sa postaral, že sa projekty začali odovzdávať načas a v rámci rozpočtovaných nákladov. Každý účastník si vybral svoj vlastný projekt: napríklad jeden vedúci obchodnej jednotky sa zaviazal, že spolu s tímom naštartujú s kľúčovým zákazníkom aj nové projekty a že budú pracovať na projektoch, ktoré zasahujú viac ako len jednu produktovú líniu. Tieto projekty sa spájali s presnými zmenami v individuálnom prístupe – napríklad prekonanie zábran pri rokovaní s vysokopostavenými klientmi alebo poskytovanie lepšieho koučingu podriadeným. Ku koncu sledovaného obdobia bol líder aktívne zapojený v rokovaniach o troch nových príležitostiach, ktoré zahŕňali dve obchodné línie podniku. Spätná väzba ukázala, že teraz vystupoval viac ako reprezentant firmy než ako manažér svojej obchodnej jednotky, chrániaci svoje úzke záujmy.

 3. Podceňujeme vnútorné nastavenie ľudí

Ak sa niekto chce stať efektívnejším lídrom, potrebuje často zmeniť svoje správanie. Ale hoci väčšina podnikov rozumie, že toto si vyžaduje aj zmenu základných vnútorných nastavení ľudí, nebývajú veľmi ochotné začať rozoberať príčiny, prečo sa lídri správajú tak, ako sa správajú. Takáto analýza je totiž nepríjemná pre účastníkov, trénerov, mentorov i nadriadených – ale pokiaľ staré správanie nie je spojené s istou mierou nepohody, je len malá šanca, že sa posunie smerom k niečomu lepšiemu. Je to podobné ako pri športe, kedy kouč vníma svalovicu atléta ako adekvátnu reakciu na tréning. Lídri, ktorí vychádzajú za hranice svojej komfortnej zóny, budú tiež cítiť istú nepohodu, keď budú zápoliť so situáciami, ktoré ich dovedú na novú úroveň výkonnosti.

“Zodpovedný som za to ja a preto len ja by som mal robiť rozhodnutia”.

Ak očakávame zmenu správania, potrebujeme vyštartovať tým, že identifikujeme najhlbšie, pod povrchom skryté myšlienky, predstavy, predpoklady, pocity a presvedčenia. Tomuto sa rozvojové programy lídrov často vyhýbajú. Je napríklad teoreticky pochopiteľné, že treba delegovať a odovzdávať časť rozhodovacej právomoci podriadeným, ale pokiaľ má účastník vzdelávania vnútorné nutkanie mať veci pod kontrolou (“nemôžem si dovoliť pustiť opraty z rúk”, “zodpovedný som za to ja a preto len ja by som mal robiť rozhodnutia”), nebude delegovanie v praxi využívať. Aj keď niektoré osobnostné črty ako introverzia či extroverzia sa ťažko menia, dokážu ľudia zmeniť spôsob, akým vnímajú svet, ako aj svoje hodnoty.

Napríklad istá firma v oblasti profesionálnych služieb chcela dosiahnuť, aby jej vyšší lídri viedli s najlepšími zákazníkmi firmy provokatívnejšie a zmysluplné diskusie. Keď sa tréneri pozreli pod povrch situácie, zistili, že hoci títo lídri boli evidentne úspešní v tom, čo robili, len čo sa diskusia pohla do oblastí prekračujúcich ich úzku špecializáciu, začali byť neistí a cítili sa zraniteľní. Len čo si toto lídri uvedomili a preskúmali, prečo to tak je, boli schopní sami si navrhnúť konkrétne kroky, ako sa zmeniť.

Takisto istá veľká európska priemyselná spoločnosť vyštartovala program na posilnenie delegovania a decentralizovanie zodpovednosti za kapitálové výdavky a alokáciu zdrojov na úroveň jednotlivých fabrík a narazila spočiatku na tvrdý odpor. Len čo sa veci začali analyzovať, zistilo sa, že vedúci biznis-útvarov sa obávali, že nová iniciatíva im prinesie ešte väčšie tlaky, že nemajú dostatočnú dôveru v svojich podriadených a že sa im vôbec nepáči predstava vzdať sa časti kontroly. Tieto bariéry sa začali rúcať až po tom, keď sa podarilo manažérov presvedčiť, že nový prístup vlastne ušetrí ich čas a poslúži navyše pre menej skúsených manažérov ako výborná príležitosť naučiť sa nové zručnosti a manažérsky podrásť, a keď sa ich otvorenejší kolegovia a mentori podujali zmeniť “heroický” model líderstva, ktorý dovtedy organizácia preferovala.

Ďalšia firma zas dospela k názoru, že problematické trhové podmienky si vyžadujú od vyššieho manažmentu, aby si ujasnil, ako identifikuje, vyhodnocuje a negociuje potenciálne zákazky. Začali tým, že ich poslali na obvyklý kurz finančného manažmentu – ale nič sa neudialo. Obchodní manažéri aj naďalej podpisovali neoptimálne až neekonomické kontrakty, pretože mali v sebe hlboko zakorenené presvedčenie, že jediné dôležité je trhový podiel, že treba “nahrať” obraty a keby sa im to nepodarilo, že by stratili dobré meno. Toto nastavenie sa zmenilo až vtedy, keď podnik vytvoril “kontrolnú vežu”, kde sa rozoberali najkritickejšie obchodné prípady, keď z tých manažérov, ktorí pochopili potrebu zmeny, urobili koučov pre ostatných a keď generálny riaditeľ ponúkol osobnú spätnú väzbu pre účastníkov zmeny a verejne vychválil zmeny v prístupe.

4. Nemeriame výsledky

Ak niečo robíme a nemeriame výsledok, nebudú ľudia brať našu iniciatívu vážne.

Príliš často podniky na jednej strane vyhlasujú, aký dôležitý je rozvoj líderských zručností, ale na druhej strane nemajú zavedené meradlá úspešnosti tohto rozvoja – a teda meradlá návratnosti investície do vzdelávania. A ak robíme niečo a nemeriame výsledok, nebudú ľudia brať našu iniciatívu vážne.

Obvykle snaha o vyhodnotenie úspešnosti tréningu začína a končí spätnou väzbou od účastníkov. Nebezpečenstvo v tomto prípade spočíva v tom, že tréneri sa naučia zneužívať tento systém a navrhujú školenia, ktorých náplň bude pre účastníkov zábavná, príjemná – ale nie náročná.

Aby sme sa tomu vyhli, potrebujeme nastaviť pre vzdelávanie ciele a monitorovať pokroky. Jedna z ciest je vyhodnotiť zmeny v správaní – napríklad cez 360-stupňovú spätnú väzbu na začiatku programu a potom neskôr, napr. po 6 – 12 mesiacoch. Lídri môžu tento nástroj využiť aj na to, aby verejne dokumentovali svoju ochotu skutočne meniť seba i organizáciu. Jeden generálny riaditeľ si napríklad urobil sám 360-stupňovú spätnú väzbu, zverejnil jej výsledky (dobré rovnako ako tie menej dobré) na intranete, aby si ich mohol pozrieť každý zamestnanec podniku, a to spolu s vyhlásením, čo v svojom správaní ide meniť.

Iná možnosť je monitorovať kariéru účastníkov po tréningu. Koľkí z nich boli povýšení v období roku-dvoch po skončení programu? Koľko vrcholových manažérov prešlo tréningom líderstva? Koľkí z nich odišli z podniku? V jednej banke takáto analýza rukolapne doložila, že manažéri, ktorí prešli tréningom líderstva, boli úspešnejší ako tí, ktorí ho neabsolvovali.

A v prípade, že je tréning naviazaný na konkrétne projekty, dá sa merať ak podnikateľský dopad. Môžeme použiť meradlá ako úspora nákladov či počet otvorených predajní pre reťazec, či predaj nových produktov, ak sa program viazal na zručnosti potrebné pre rozšírenie nových produktov na trh. American Express kvantifikuje úspešnosť niektorých svojich líderských vzdelávaní tým, že porovnáva priemernú produktivitu pracovníkov pred tréningom a po tréningu. Takisto istá nezisková organizácia začala zisťovať zvýšenie príjmov vďaka tréningu na základe toho, že porovnala výsledky dvoch skupín, z ktorých jedna tréningom prešla a druhá nie.

 768 total views,  2 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.