Predstavujeme HR inšpirátorov

HR inšpirácia. Každý z nás si pod tým predstavuje niečo iné. Majú vedúci oddelení ľudských zdrojov rozdielnych spoločností niečo spoločné? Zdieľajú rovnaké hodnoty, prístup k práci, skúsenosti? Je prirodzené, že každý líder má tendenciu pretvoriť oddelenie, ktoré buduje, na svoj najlepší obraz. Oslovili sme pre vás tri známe osobnosti, ktoré sa rozhodli podeliť s čitateľmi o svoj profesijný background, ich pohľad na svet ľudských zdrojov, jeho reálnu pridanú hodnotu a tiež postavenie v dnešnom modeli vrcholového manažmentu.

Jana Vričanová. Je absolventkou Pedagogickej Fakulty Univerzity Komenského v Bratislave, v odbore Sociálna práca s orientáciou na ľudské zdroje. Po skončení štúdia začala pracovať v oblasti ľudských zdrojov v spoločnosti DHL Int´l, neskôr DHL Express (2000 – 2006). Postupne prešla rôznymi pracovnými pozíciami so zameraním na nábor zamestnancov, tréningy a rozvoj, odmeňovanie, benefity, sociálny program, internú komunikáciu a bezpečnosť pri práci. Po svojej niekoľkoročnej pracovnej skúsenosti prijala výzvu zmeny spoločnosti a založenia oddelenia ľudských zdrojov v GEFCO Slovakia s.r.o., kde pôsobí od marca 2006 ako manažérka ľudských zdrojov. V súčasnosti sa venuje prevažne strategickému riadeniu a organizačnému rozvoju ľudských zdrojov v spoločnosti.

Peter Lieskovský. Po skončení štúdia na FFUK v odbore psychológia pokračoval ako ašpirant v SAV. Po obhajobe dizertačnej práce ukončil pôsobenie v Kabinete výskumu sociálnej a biologickej komunikácie SAV a vstúpil do sveta HR. Stál pri príchode Pepsi Co na Slovensko v roku 1994, kde na pozícii HR riaditeľa vybudoval tím, ktorý dokázal v Cola wars získať market leadership. Neskôr pracoval 2 roky v Prahe ako HR riaditeľ pre Česko a Slovensko. V 1998 sa vracia do Bratislavy ako HR riaditeľ spoločnosti Heineken a zúčastňuje sa na M&A projekte a akvizíciách spoločnosti. V roku 1998 prijal ponuku spoločnosti Oracle na vybudovanie HR organizácie v regióne Central Eastern Europe. V tejto firme pôsobil takmer 15 rokov v rôznych oblastiach HR, bol zapojený do viacerých kľúčových projektov spoločnosti v teritóriu CEE, CEE and EMEA a stal sa členom Oracle HR boardu pre ECE MEA región. Od roku 2012 pracuje ako HR direktor a člen predstavenstva spoločnosti ECCO Slovakia a zapája sa aj do globálnych HR projektov spoločnosti .

Každý z vás má vo svojom kariérnom portfóliu dva silné brandy. Ako si spomínate na zmenu zamestnávateľa, čo vám priniesla, a čo ste priniesli spoločnosti vy?

Jana: Na pôde významnej medzinárodnej spoločnosti DHL Int´l (neskôr DHL Express) som mala možnosť získať neoceniteľné pracovné skúsenosti vo všetkých oblastiach ľudských zdrojov. Práca s ľuďmi, ich odmeňovaním, zabezpečovaním sociálneho programu, rozvoja, školení, realizácie interných tréningov, komunikácie, výberov zamestnancov či BOZP mi poskytli komplexnú pracovnú skúsenosť, ktorú som sa rozhodla po šesťročnom pôsobení v tejto spoločnosti aplikovať pri budovaní nového HR oddelenia v spoločnosti GEFCO Slovakia. Táto pracovná výzva ma nesmierne zaujala, čo bol aj dôvod, ktorý stál za rozhodnutím posunúť svoje profesionálne pôsobenie ďalej.

Zmena spoločnosti bola naozaj výrazná, aj keď obe podnikajú v oblasti logistiky. Ako sa hovorí: „Keď dvaja robia to isté, nie je to to isté.“ GEFCO má úplne inú firemnú kultúru, spôsob práce, komunikácie, organizácie a riadenia, v porovnaní so skúsenosťami z predchádzajúcej spoločnosti.

Na zmenu som sa však rýchlo adaptovala vďaka náročným očakávaniam a cieľom, ktoré bolo potrebné aplikovať v pomerne krátkom období, čo sa aj vďaka môjmu, v tom čase vznikajúcemu tímu, úspešne podarilo. Nerada by som hovorila o vlastných úspechoch, vždy ide o tímovú prácu.

No a mne zmena spoločnosti otvorila veľkú dimenziu osobnej realizácie aj napriek korporátnym pravidlám, ktoré bolo potrebné aplikovať a samozrejme dodržiavať.

Peter: Mal som šťastie, že som vždy pracoval vo firmách, ktoré boli lídrami vo svojej oblasti podnikania. To znamená, že boli veľmi úspešné, mali silnú identitu a logicky aj miera môjho stotožnenia sa s firmou bola vysoká. Pri zmene som vždy do novej firmy prinášal či už vedome, alebo podvedome to, čo fungovalo v minulosti. Zmenu som vždy vnímal ako príležitosť pre svoj vlastný rozvoj, učenie sa a hľadanie novej víťaznej formulky v nových podmienkach. Rýchla adaptácia na novú spoločnosť, novú rolu, kultúru je tým efektívnejšia, čím nezávislejšie nazeranie na úlohy si dokážete uchovať. Slepé prispôsobovanie sa novej realite v snahe čo najviac zapadnúť vedie k tomu, že zapadnete natoľko, že nebudete ani viditeľní a ani prínosní pre novú spoločnosť.

Ako vnímate súčasné postavenie (rolu) HR lídra v spoločnosti v porovnaní s obdobím pred desiatimi rokmi?

Jana: Tak, ako vo všetkých oblastiach, aj v oblasti ľudských zdrojov doba a spôsob práce napredujú. V súčasnosti vnímam rolu HR lídra v spoločnosti za strategickú, ktorá je v neustálej interakcii so svojím pracovným prostredím. Pre spoločnosť poskytuje významnú úlohu pri riadení jej výkonnosti a stability, keďže riadi ten najdôležitejší kapitál, s ktorým spoločnosť disponuje, ľudský kapitál.

Či to tak bolo aj pred desiatimi rokmi? Samozrejme, závisí od konkrétnej spoločnosti, ale vo všeobecnosti si myslím, že postavenie HR lídra resp. personálna práca ako taká, bola na úrovni prevažne personálnej administratívy a určitej podpory pre líniových manažérov. Dnešná doba je podstatne priaznivejšia, vďaka odlišnému postaveniu HR v spoločnosti, v tom pozitívnom zmysle slova.

Peter: Myslím, že posledných 10 väčšinou krízových rokov, dalo HR lídrom jedinečnú šancu. Aj keď ešte stále debatujeme na konferenciách o tom, čo je skutočnou úlohou HR vo firmách, HR lídri riadili transformácie svojich firiem v procese adaptácie na novú ekonomickú realitu. Prešli od písania policies a navrhovania platových taríf k strategickému plánovaniu potrieb firmy a prešli od oportunistického HR riadenia k strategickému HR riadeniu. Silným a zjavným príkladom je uplatnenie IT technológií v HR. Prestali sa robiť iba súrne veci a našiel sa čas, aby sa robili veci dôležité. A najmä HR už nemá iba svoju internú agendu, ktorú ponúka biznisu, ale ponúka agendu, ktorá rieši jeho problémy.

Myslíte si, že vedúci úsekov ľudských zdrojov vo veľkých spoločnostiach to majú jednoduchšie?

Jana: Dimenzia veľkosti spoločnosti ovplyvňuje aj jej riadenie. Každá spoločnosť prechádza určitými fázami vývoja, čomu sa prispôsobujú aj jej potreby. Tu môžem porovnať iba vlastnú skúsenosť. Keď som v roku 2006 začínala pôsobiť v spoločnosti GEFCO Slovakia, firma mala 30 zamestnancov a motivujúce plány do budúcnosti. V krátkom čase bolo potrebné zrealizovať rozsiahli nábor, aplikovať korporátne firemné procesy, nastaviť ciele, variabilné odmeňovanie, systém bezpečnosti pri práci a veľa ďalších, nevyhnutných činností.

Dnes zamestnávame viac ako 450 ľudí a potreby smerujúce k HR sú odlišné, ako boli v minulosti. Či to mám však jednoduchšie? Jednoduchšie možno v tom, že základné systémy sú nastavené a pravidlá hry jasné, avšak prichádzajú nové výzvy, ktoré vyžadujú veľkú mieru zodpovednosti a náročnosti vzhľadom k veľkosti spoločnosti. Myslím, že nie je priama úmera medzi náročnosťou práce v malej alebo veľkej firme, rozdiel vnímam v rozsahu zodpovednosti a rozhodovacími procesmi s odlišnými dopadmi.

Peter: Ťažko sa mi na túto otázku odpovedá, lebo som vždy pôsobil v nadnárodných až globálnych firmách. Je faktom, že práve tieto spoločnosti sú nositeľmi know-how, sú inovátormi a „trend-settermi“. Na druhej strane, miera rozhodovacích kompetencií v globálnych spoločnostiach sa už roky zmenšuje, globalizácia často potláča slobodu rozhodovania a aj prevzatie zodpovednosti. Menšie alebo lokálne firmy sa rozhodujú rýchlejšie, jedinci v nich zrejme viac ovplyvňujú kľúčové rozhodnutia. Ale verím, že obe prostredia ponúknu reálnu šancu presadiť sa individualitám a obe prostredia poskytujú dostatok inšpirácie. Navrhujem remízu.

Fungovali by podľa vás spoločnosti inak, keby ich riadilo HR?

Jana: Vzhľadom na dnešné strategické postavenie HR a jeho každodennú účasť v procese riadenia, výsledok fungovania by pravdepodobne nebol až tak diametrálne odlišný. Trend väčšiny firiem je venovať svoju pozornosť interným zákazníkom, bez ktorých by tí externí neexistovali či už riadi spoločnosť ´HR-ista´, alebo niekto iný.

Peter: Je pravdepodobné, že by fungovali inak, ale je tiež pravdepodobné, že by nefungovali lepšie. Dnes je riadenie firmy tímovou prácou a úspech je synergický efekt. A práve vytváranie podmienok na synergiu vo firmách je podľa mňa budúcnosť a hlavná rola HR v organizácii.

Za čo je HR podľa vás primárne zodpovedné?

Jana: HR sa významným spôsobom podieľa na riadení spoločnosti a zodpovedá za všetky procesy súvisiace s ľudským kapitálom. Naše oddelenie vnímam ako ´odborný garant´ legislatívnych, vzdelávacích, náborových, organizačných, výkonnostných a ďalších procesov či činností, vo vzájomnej interakcii s manažérmi. Riadenie ľudských zdrojov nie je autonómna záležitosť výhradne oddelenia HR, ale aj súčasťou každodennej riadiacej práce manažérov a ďalších vedúcich pracovníkov na všetkých úrovniach riadenia. Práve manažéri a vedúci pracovníci sú tí, ktorí denne pracujú a komunikujú so svojimi tímami, a preto je ich bezprostredné spolupodieľanie sa na týchto procesoch nevyhnutné pre efektívne fungovanie spoločnosti. Čiže ide o tímovú prácu s ľuďmi pod supervíziou HR. Odpoveď na otázku, či je to tak vo všetkých spoločnostiach, poznáme zrejme všetci, dôležitú úlohu v tejto problematike zohráva aj firemná kultúra a otvorenosť vedenia spoločnosti.

Peter: Odpoviem protiotázkou. Čo môže a má HR primárne ovplyvňovať? Platy, benefity, motiváciu, výkonnosť, lojalitu? Naozaj v to veríme ? Čo je potom rola líniových manažerov? HR može vymyslieť ten najgeniálnejší motivačný program, ale keď bude zamestnanec chodiť do práce so strachom alebo nechuťou kvôli tomu, že si nerozumie so svojím priamym nadriadeným, tento program nikdy nezafunguje. Verím, že HR je zodpovedné najmä za vytváranie podmienok pre už zmienenú synergiu vo firme a za rúcanie bariér v akejkoľvek podobe. A samozrejme je spoluzodpovedné za celkové výsledky firmy.

Čo robíte pre to, aby ste získavali novinky zo slovenského HR trhu, prípadne čo sa deje vo vašich regiónoch? Kde čerpáte inšpiráciu k svojej práci?

Jana: Inšpiráciu čerpám z viacerých zdrojov. Inšpirujem sa externe od kolegov pracujúcich v oblasti HR v iných spoločnostiach, cez rôzne štúdie, trhové benchmarky až po spoločnosti venujúce sa oblasti ľudských zdrojov. Inšpiráciou sú aj interné zdroje ako moji spolupracovníci, naše prieskumy spokojnosti zamestnancov či zákazníkov a v neposlednom rade materská spoločnosť, ktorá zavádza a reguluje interné procesy a určuje smerovanie nášho firemného HR napredovania. Na pravidelných regionálnych meetingoch nás informuje o zmenách a novinkách, počas ktorých s kolegami z iných dcérskych pobočiek spoločnosti diskutujeme o najprijateľnejšom spôsobe aplikácie daných požiadaviek. Názory sa samozrejme líšia tak, ako sa líši mentalita v individuálnych krajinách vo všeobecnosti. Preto si myslím, že je veľmi náročné vytvoriť systém tak, aby vyhovoval všetkým. Účelom je však zjednotiť a poskytnúť rovnaké možnosti a príležitosti zamestnancom zastrešené materskou spoločnosťou, čo hodnotím za veľmi pozitívne.

Peter: Priznávam, že som net pozitív a snažím sa najmä cez profesné skupiny na sociálnych sieťach s hrdosťou kradnúť nové nápady a myšlienky. Je to veľmi efektívne. Občas sa snažím aj niečím prispieť, aby to nebolo až také sebecké. A tiež sa pravidelne a rád radím a debatujem o práci s ľuďmi, o ktorých viem, že vedia, že niečo dokázali a sú takí láskaví, že mi venujú svoj čas. Veľmi mi pomáha kontakt s ľuďmi mimo HR komunity, mimo regiónu, kraja, lebo mi to otvára oči.

HR NETWORKING. Čo si pod tým predstavujete? Považujete sa za aktívneho člena slovenskej komunity?

Jana: Pod pojmom HR Networking rozumiem vzájomné zdieľanie informácií s ľuďmi, pracujúcimi v oblasti ľudských zdrojov o ľudských zdrojoch. Myslím, že je obohacujúce a prínosné byť informovaná o HR dianí a vymieňaní si tzv. ´best practices´ s kolegami z iných spoločností. Úprimne však musím povedať, že sa nepovažujem za aktívneho člena slovenskej komunity. Áno, je tu priestor na zlepšenie :o).

V súčasnosti sa intenzívnejšie angažujem v oblasti prepojenia vzdelávacieho procesu na stredných a vysokých školách s ´realitou´. Táto téma je však sama o sebe pomerne náročná a o nej sa s radosťou rozpíšem pri inej príležitosti.

Peter: Networking je budúcnosť. Je to princíp internetu, kde milióny informačných uzlov vytvoria databázu znalostí. V princípe nič nové, veď všetci poznáme príslovie: viac hláv, viac rozumu. Samozrejme, záleží aj na kvalite hláv, ktoré sa spoja. Niekedy mám pocit, že networking si zamieňame s vymieňaním si vizitiek namiesto vedomosti, že ide o to, aby sa každý poznal s každým, lebo sa to raz bude dať využiť. Celkom určite nemôžem o sebe povedať, že som ideálny príklad viditeľného HR-istu, a že ma stretnete na každej konferencii. Keď toho času je tak málo, aby som stíhal všetko.

Kedy je z vášho pohľadu pre HR lídra čas na zmenu kariéry? Ste zástancom radikálnej zmeny segmentu čo sa core-businessu zamestnávateľa týka?

Jana: Ak by som sa mala riadiť sama sebou, tak by som povedala, že pokiaľ mi práca poskytuje stále nové výzvy, nemám dôvod na zmenu. Dôkazom toho je aj moja pomerne skromná skúsenosť so zmenou zamestnávateľa. V DHL som pôsobila šesť rokov a v GEFCO som ôsmy rok. Môže sa to zdať pridlho, ale mám ešte veľa výziev a plánov, pre ktoré ma práca v jednej spoločnosti stále napĺňa. Firmy žijú veľmi dynamicky, ale nie všetky interné plány je možné aplikovať v krátkom čase. Zároveň stabilné tímy zabezpečujú určitú istotu a odbornosť poskytovaných služieb externému, ako aj internému zákazníkovi. Špeciálne v HR oblasti je veľmi dôležité, aby HR-ista poznal zamestnancov a súvislosti, ktoré sa dlhodobo budujú a na ktorých je možno stava.

Preto nemám jednoznačnú odpoveď, kedy je ten správny čas. Opäť príliš individuálne rozhodnutie každého z nás. Pokiaľ má človek spoločnosti čo ponúknuť a opačne, nevidím dôvod na zmenu.

K zmene segmentu nemám vyhranený názor, osobne v tom nevidím žiadny problém, závisí od vôle a záujmu o zmenu.

Peter: V tomto mám jasno. Treba odísť vždy, keď máte pocit, že Vás práca nebaví, neveríte v to, čo robíte, keď cítite, že už firme nemáte čo dať, prípadne že firma, práca nemá čo dať Vám. Problémom je, ako to včas rozpoznať a že nie vždy majú na to firma a zamestnanec rovnaký názor v rovnakom čase. Napriek tomu, že vravím, že mám v tomto jasno, netvrdím, že som niekde nemal zostať dlhšie alebo že som nemal odísť skôr pre benefit oboch strán.

Na čo sa zameriavate pri prijímaní kľúčových hráčov do spoločnosti? Sú pre vás dôležitejšie „hard“ kritériá alebo vyhráva talent kandidáta, prípadne jeho vlastné hodnoty?

Jana: Výber kľúčových hráčov je senzitívna a náročná oblasť výberového konania, so strategickým postavením obsadzovanej pozície vo firme a veľkými očakávaniami vedenia a zamestnancov od kľúčového kandidáta. Rozhodovací proces je vždy založený na niekoľkých faktoroch, avšak moje preferencie smerujú k osobnostným črtám a pôsobeniu kandidáta k ´hard skills´. Ideálna kombinácia sú samozrejme aj očakávané ´hard skills´, ktorých znalosť môže byť výhodou. Avšak ´hard skills´ je možné prostredníctvom školení, tréningov či rozvojových programov naučiť, na rozdiel od ´staním sa´ osobnosťou.

Peter: Už dlho sa snažím dostať do tímu, do firmy ľudí, ktorí už majú to, čo sa nedá trénovať a firma to potrebuje. Napríklad tip osobnosti, štruktúru hodnôt, charizma, potenciál. To, že niekto nevie cudzí jazyk alebo nemá rozsiahle skúsenosti v danom segmente, nie sú pre mňa vylučujúcim faktorom. To všetko sa dá naučiť a natrénovať. Ale ak na pozíciu účtovníka zoberiete silného extroverta s potrebou exhibicionizmu a za riaditeľa marketingu vezmete silného introverta, ktorý sa rád uzatvára do svojho sveta a nemá rád publicitu, urobili ste nie len profesnú chybu, ale poškodili ste aj firmu..

Máte v pracovnom živote nejaké osobné motto, ktorým sa dlhodobo riadite? Inšpirujte nás.

Jana: Úprimne musím povedať, že sa neriadim žiadnym mottom ani v súkromnom, a ani v pracovnom živote. Všetko je veľmi individuálne a tak sa vyhýbam jednoznačným škatuľkám alebo striktným zásadám.

Peter: Nikdy som neveril a nemal vzory. Neverím, že sa veci, ktoré urobili iní v inom čase a za iných podmienok, dajú skopírovať alebo zopakovať. Verím v jedinečnosť okamihu a príležitosti, verím v učenie sa z konania iných, dokážem sa inšpirovať silnou myšlienkou. Zaujme ma dobrý story telling viac ako učebnica. Ale faktom je, že možno aj vďaka športu, ktorému som sa aktívne venoval, neviem prehrávať. Takže ak nejaké krédo, tak sa snažím vždy o maximum. Ale aby som to zakončil aspoň trochu s noblesou, tak čoraz viac chápem význam citátu Senecu: „Nie je dôležité mať pravdu, ale je dôležité presvedčiť o tom iných.“ A platí to nie len v práci.

Autorka článku: Soňa Šipkovská

 1,923 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.