Predstavte si, že ste na Titanicu, narazíte do ľadovca, voda sa valí do podpalubia, ale vy sa vyberiete preskupiť ležadlá na palube… Znie to bezmozgovo? Ale práve to sa v mnohých podnikoch deje – venujeme sa veciam, ktoré nijako nesúvisia s cieľmi organizácie, ale my sa pri nich cítime bezpečne a dobre … a často to robíme celkom podvedome.
Prečo to robíme?
Časy krízy alebo vypäté situácie nám uberajú z istoty. Nemáme sa čoho pridržať, nevieme, ako sa veci vyvinú. Ale súčasne sme konfrontovaní s obrovským príkorím a niečo v nás nás núti konať. Je to naša živočíšna reakcia typu „útok alebo útek“ – ale v každom prípade nejaká aktivita. Tak aby sme vnútorne obnovili aspoň zdanie istoty, ideme sa venovať aktivitám, ktoré už poznáme a sú pre nás predvídateľné – miesto hasenia požiaru ideme popolievať kvietky, pretože požiare hasiť nevieme a bojíme sa ich, ale polievanie kvietkov zvládame a ukľudňuje nás.
Pretože dosť veľká časť toho, čo organizácie robia, je nepodstatná pre dosahovanie ich cieľov, je vhodné venovať sa skúmaniu mechanizmov, ktoré vytvárajú zbytočnú prácu. Prvým krokom k náprave je totiž rozpoznať konanie ako neprínosné.
“Preskupovanie ležadiel” sa vyskytuje najčastejšie v troch oblastiach: v činnostiach, ktorým sa venujeme, v dĺžke trvania jednotlivých úloh a v oblasti stratégie.
Činnosti
Zbytočné činnosti. Ide o aktivity na presmerovanie energie, na vyvolanie zdania, že sa predsa len niečo „robí“ a na situáciu sa „reaguje“. Sú to činnosti, ktoré nie sú práve teraz najpotrebnejšie – a možno nie sú vôbec nikdy potrebné… ale pridelíme im ľudí a zdroje aj tak. Niektorí pracovníci, čo sa na týchto aktivitách podieľajú, cítia, že ide o zbytočnú prácu, ale buď sa to boja pred manažmentom pomenovať, alebo ich manažment aj tak nepočúva. A v najhoršom z prípadov ľudia zaangažovaní do presmerovávacích činností sú manažment.
Skutočne nebezpečné sú tie zbytočné činnosti, ktoré nemajú ani presný cieľ, ani konečný termín. Niekedy sa dokonca ani nesledujú ich náklady, čo ich celkom zbytočne predlžuje donekonečna.
Zapodievanie sa nepodstatnými podrobnosťami. Z času na čas aj tí, čo preskupujú ležadlá, potrebujú odviesť nejakú relevantnú prácu. Ale keď sa do nej pustia, majú vo zvyku zvrátiť priority a zahĺbiť sa do nepodstatných detailov, pretože v detailoch majú väčší pocit istoty a kontroly nad situáciou.
Ako príklad môže poslúžiť šperkovanie prezentácie pre kolegov nádhernou grafikou, nad ktorou stratíme hodiny a hodiny. Alebo vylepšujeme layout webovej stránky, ktorá je už z hľadiska štruktúry nefunkčná alebo obsahuje zastaralé informácie. Alebo robíme poradu po porade a vadíme sa o tom, akej farby bude tretie poschodie, keď máme primálo priestoru a nemáme kam posadiť nových zamestnancov.
Zaplníme si pracovný deň činnosťami s nízkou prioritou. To nám úspešne zabráni venovať sa pálčivým problémom. Napríklad zvoláme schôdzu a riešime všetko možné, len nie tú jednu vec, ktorá nás ohrozuje – že sa zrútila vo výrobe časť strechy. Tam čakáme, až sa vyjadrí ten i onen kompetentný pracovník a až potom si začneme robiť predstavy, čo s týmto problémom… a miesto toho riešime bežné rutinné záležitosti. Máme dosť operátorov? (A kde ich umiestnime, ak nebudeme môcť vyrábať?) Máme potrebnú čistotu v kantíne? (Kto tam pôjde jesť, keď nebudeme vyrábať?) Majú pracovníci (tí, ktorí práve nemôžu pracovať) vhodné ochranné pomôcky? A čo práve robí naša konkurencia? Sme marketingovo na úrovni? Plytváme tak časom našim aj časom ľudí, čo nám na porade sedia.
Niekedy sa pod tento postup podpisuje bezduché pridržiavanie sa pravidiel, ktoré ale nezohľadňujú priority. Napríklad môžeme mať pravidlo, že „každý podnet treba vyriešiť do 10 dní“. Potom sa na poradách bavíme o veciach, ktoré sú nedôležité, ale časovo urgentné, pretože im beží 10-denná lehota…
V horšom prípade zahlcovanie agendy na mítingoch je dôsledkom nepísaného pravidla, že nehovoríme o nepríjemnostiach nahlas. Toto je menej rozšírené vo výrobnej sfére, ale býva to časté v rodinných firmách alebo vo verejnej správe.
Predlžovanie úloh
Niektoré praktiky, ktoré organizácie používajú, vedú k zbytočnému preťahovaniu riešenia vecí a odvádzajú pozornosť na nepodstatné.
Hromadenie. Organizácie hromadievajú zariadenie, priestory, ľudí, dodávky, ale aj rozpočty. Nahromadené, bokom odsunuté dodávky a zariadenie by sa dali využiť, ale často sú už zdegradované. Najčastejšou príčinou je falošný pocit bezpečnosti z toho, že máme rezervu „pre každý prípad“.
Veľmi podobne hromadíme aj ľudí, ktorí už niekoľkokrát predviedli neschopnosť podávať výkon alebo patrične spolupracovať, ale my sa ich váhame zbaviť. Hromadíme priestor, ktorý nevyužívame, ale platíme zaň. Hromadíme dokonca aj čas – tým, že nejdeme okamžite oznámiť nadriadenému, keď nejakú prácu dokončíme. Možno si od toho sľubujeme oddych a pohodu, možno chceme dosiahnuť navýšenie prostriedkov, aby sme mohli dokončiť niečo, čo už je dávno hotové.
Hromadenie je často dôsledok starostí a pocitu preťaženosti kvôli mnohým nevyriešeným problémom, ku ktorému viedli zbytočné činnosti, zahlbovanie sa do detailu alebo venovanie sa nepodstatnostiam.
Ďalším príznakom je perfekcionizmus. Ten sa zakladá na osobnom presvedčení, že dokonalosť sa dá nielen dosiahnuť, ale je aj povinné dosiahnuť ju. Všetko, čo nie je dokonalé, je neakceptovateľné.
V práci sa perfekcionizmus prejavuje ako pokračovanie prác na úlohách až do bodu, kedy už dodatočné úsilie nevytvára nijakú výraznú pridanú hodnotu. Presne táto nadbytočnosť vzhľadom na ciele podniku kvalifikuje perfekcionizmus ako „preskupovanie ležadiel“.
Čokoľvek, čo nie je dopracované do dokonalosti, je neakceptovateľné. V práci sa to často prejavuje ako pracovanie na úlohách ešte aj po tom, keď už vkladaná námaha nijako výrazne neprispieva a nevytvára pridanú hodnotu. Práve táto nadbytočnosť z pohľadu podnikovej misie kvalifikuje perfekcionizmus sa “prácu od stola”.
Perfekcionizmus môže byť individuálny vzorec správania, ale v práci sa rodí veľmi často zo strachu – a nezriedka zo strachu pred prácou, ktorá môže prísť, keď túto vyhlásime za dokončenú. V takomto prípade vedie perfekcionizmus ku hromadeniu úloh. Keď zasiahne manažérov, robí ich extrémne požadovačnými, preto podriadení často vnímajú šéfov perfekcionizmus ako mikromanažovanie. Z perfekcionizmus manažéri často zhodia zo stola realizovateľné projekty, čo vedie k nesmiernym omeškaniam a nekonečným prerábkam.
Nabaľovanie rozsahu je ďalší problém: začnete nejakú vec, nie je dobre definovaná alebo manažér je mikromanažér a desaťkrát definíciu zmení alebo rozšíri, takže na konci nie je jasné, čo ešte riešite a čo už nie. Poznajú to predovšetkým projektoví manažéri, ktorým priebežne menia zadanie. Obvykle sa nabaľovanie rozsahu považuje za samostatný problém, ale niekedy môže byť príznakom hlbšej dysfukcie. Napríklad z pohľadu preskupovania ležadiel môže ísť o pokus oddialiť dokončenie úlohy alebo realizáciu niečoho, do čoho sa nám nechce ale museli by sme, keby sme úlohu konečne dokončili.
Pokiaľ nabaľovanie rozsahu je prejav niečoho hlbšieho, nemá zmysel riešiť ho samostatne novými pravidlami spolupráce – pretože to je znova len odďaľovanie okamihu, kedy sa budeme musieť chopiť nepopulárneho opatrenia a začať konať.
Stratégia
Na dnešných pracoviskách sa nahromadilo také množstvo prác, ktoré sú z hľadiska cieľov organizácie irelevantné, že stojí za to preskúmať, či sa netýkajú náhodou aj robenia strategických rozhodnutí.
Neudržateľne podrobné plánovanie. Pre úspech každej komplexnej úlohy či projektu je adekvátne plánovanie životne dôležité, ale plánovanie detailov, ktoré súčasný stav poznania nevyžaduje, je plytvanie. Dokonca je na úkor úspechu, pretože znižuje pružnosť reagovania a uzatvára naše mysle pred alternatívami. Miesto skúmania možností sa utiekame do obhajovania a zdôvodňovania už zvoleného postupu a trváme na dodržaní niečoho, čo už neodráža rozvoj v prostredí. Podstata agilného fungovania, “just-in-time” plánovanie, naopak zachováva pružnosť a flexibilitu.
Plánovanie do prílišnej hĺbky detailu je buď typ nabaľovania rozsahu v plánovacom procese, prejav perfekcionizmu alebo hromadenie času a rozpočtu.
Iný, oveľa zákernejší prejav je sústavné skloňovanie hospodárnosti (účinnosti) na úkor efektívnosti (dosahovanie zmyslu). Vo výrobe je niekedy prípustné zamieňať efektívnosť a účinnosť, ale len čo ide o poznatkovo orientovanú prácu, treba začať veľmi prísne odlišovať jedno od druhého. Kým účinnosť (hospodárnosť) je o rozumnom využívaní zdrojov vzhľadom na určitý cieľ, efektívnosť sa týka rozumnej voľby cieľa (aj vzhľadom na dané disponibilné zdroje).
Kým účinnosť (hospodárnosť) je o rozumnom využívaní zdrojov vzhľadom na určitý cieľ, efektívnosť sa týka rozumnej voľby cieľa (aj vzhľadom na dané disponibilné zdroje).
Pokiaľ pri mentálnej práci budeme stále hovoriť o hospodárnosti a nebudeme brať ohľad na efektívnosť (zmysel), meníme sa na preskupovačov ležadiel. Prejavuje sa to napríklad na mítingoch, kedy sa škriepime o tom, ako budeme riešiť nejakú vec, ale nevenujeme ani myšlienku tomu, či stojí za to sa danou vecou vôbec zapodievať.
Impulzívne zmeny stratégie sú ďalšou bolesťou. Niekedy jednoducho potrebujeme zmeniť stratégiu – a niekedy dokonca aj náhle. Keď je to rozumné, hovoríme o pružnosti. Ale ak sú naše zmeny náhodilé a vyhovujú skôr nášmu akcionizmu, ako by si ich vyžiadali okolnosti, sú výsledkom impulzívnosti a sú sprievodným prejavom toho, že nám nejde ani tak o cieľ, ako skôr o vnútornú pohodu z cesty k nemu. Kým meníme, nedosahujeme – a kým nie sme v cieli, môžeme sa pokračovať cítiť dobre. Ak by sme cieľ dosiahli a bol by iný, ako sme si vytýčili, museli by sme čeliť nášmu zlyhaniu. Ale aj keby bol presne taký, ako sme si vytýčili, je to “úloha hotová – nová úloha” – a nemáme istotu, či by bola zábavná, zvládnuteľná a nedesila by nás…
A preto keď stratégia “hrozí” úspešným dovŕšením, preskupovači ležadiel pocítia nutkanie rýchlo ju zmeniť, aby ešte chvíľku mohli “byť na ceste”. A keď to nevyzerá, že sa cieľ dosiahne, preskupovači ležadiel chytro vymyslia novú stratégiu miesto toho, aby si rozobrali chyby tej predošlej a poučili sa z nich.
A úplne najhorší strategický prejav preskupovania ležadiel je tvrdošijné zotrvávanie na stratégii, ktorá sa ukazuje neúčinná. Vtedy sa totiž nesústreďujeme na ciele organizácie, ale si dokazujeme, že sme mali pravdu a stratégia, ktorú sme navrhli, dokáže uspieť.
Na rozdiel od ostatných, subtílnejších prejavov preskupovania ležadiel vnímajú tvrdošijné zotrvávanie na zlyhávajúcej stratégii aj vzdialení pozorovatelia, napríklad dozorná rada. Nanešťastie, keď sa rozhodnú zakročiť, väčšinou sa sústredia len na potrestanie (a vyhodenie) jedinej osoby, miesto toho, aby venovali pozornosť kultúre preskupovania ležadiel, ktorá sa už medzičasom rozšírila do celej organizácie a je často chybou systémovou, nie individuálnou.
Spracované podľa Chaco Canyon Consulting.
1,152 total views, 3 views today
