Keď sa rozhodnete zmeniť stratégiu vašej firmy, aby mohla rásť a oslovovala nové trhy v neistom svete, na čo sa sústredíte? Ak ste ako väčšina lídrov, začnete štruktúrou organizácie a jej procesmi… a urobíte chybu.
Alison Reynoldsová z britskej Ashridge Business School a David Lewis, riaditeľ programu pre vrcholových manažérov na London Business School, robili prieskum medzi vrcholovými manažérmi z 20 krajín sveta a 25 rôznych odvetví. Zisťovali, na čo sa sústreďujú pri realizácii stratégie. Priority boli vo väčšine prípadov na novom definovaní podnikových štruktúr, prerozdelení rozhodovacích právomocí a optimalizácii procesov.
Na druhej strane, keď u tých istých manažérov zisťovali najväčšie problémy v dlhodobom napĺňaní stratégie, 76% označilo konanie zamestnancov – to, že ľudia nedokážu alebo odmietajú spolupracovať tak, aby sa stratégia dala naplniť.
Prieskum Reynoldsovej a Lewisa len dokladá, že keď ide o naplnenie stratégie, o jej uvedenie do reálneho života, existuje priepasť medzi „vedieť“ a „robiť“. Manažéri vedia, že hlavnou prekážkou je nedostatočná obojsmerná komunikácia, ale napriek tomu sa radšej sústreďujú na štruktúru, právomoci a procesy. Prečo?
Krutovláda hmatateľného
Štruktúra, procesy a právomoci sú „hmatateľné“ – čokoľvek podniknete v tejto oblasti, je ľahšie merateľné a doložiteľné. Výkon riadiacich pracovníkov sa nie náhodou meria hlavne týmto.
Možno to nazvať „krutovládou hmatateľného“. Dopady sú dobre známe: väčšina aktivít na naplnenie stratégie nedosiahne na konci tie výsledky, ktoré si manažment od nich sľuboval. Britské štúdie ukazujú, že 17% veľkých IT projektov zlyhá dokonca tak závažne, že ohrozia samostatnú existenciu podniku!
Nedostatok otvorenej, obojstrannej komunikácie zodpovedá za zvyšovanie napätia a odporu u zamestnancov.
Ale má to svoje dopady aj na ľudské zdroje. Väčšina z nás už zažila, čo sa deje, keď začne napĺňanie stratégie zmenou štruktúr, právomocí a procesov. Ľudia sa vydesia a idú do opozície. Prídem o miesto? Prídem o kolegov, s ktorými si rozumiem? Dostaví sa únava, poklesne motivácia a pracovná morálka, ľudia sa prestanú angažovať a podnikom začnú kolovať horory o neschopnosti manažmentu úspešne uriadiť zmenu.
A práve zo strachu, že by k tomuto došlo, sa väčšina manažérov miesto ľudského faktora sústredí na veci hmatateľné a zdanlivo ovládateľné. Otvorený dialóg o strategických záležitostiach vyzerá jednoducho ako priveľké riziko. „Máme pocit, akoby sme tým stratili kontrolu,“ zvyknú manažéri namietať. „Iba čo by sme tým dali priestor pre otvorený odpor.“
V skutočnosti je však opak pravdou, ako ukazuje psychológia a skúsenosti – to nedostatok otvorenej, obojstrannej komunikácie zodpovedá za zvyšovanie napätia a odporu u zamestnancov.
Téma kontroly je veľmi citlivá, ak si vezmeme, ako sa organizácie predbiehajú v tom, kto viac zaangažuje svojich pracovníkov. Z vrcholového vedenia najčastejšie počuť: „Potrebujeme byť inovatívnejší, agilnejší a prispôsobivejší.“ Ale pri rozhovoroch s manažérmi sa ukázalo, že sa hmatateľných oblastí držia taj úporne hlavne zo strachu, že keby poľavili s kontrolou, mohlo by nastať doslova čokoľvek… Je tu očividný nesúlad medzi ambíciou inovovať, byť agilnejší a pružnejší, a strachom zo straty kontroly.
Tyrania hmatateľného má korene v svete, kedy panoval vysoký stupeň bezpečia a predvídateľnosti. Obdobia stability, stáleho rastu, trvalých marží a spokojných zákazníkov nám umožňovali riadiť stanovovaním a dosahovaním cieľov, komunikovať hierarchicky zhora nadol a definovať individuálne parametre výkonnosti. Menšie odchýlky sa dali riadiť zmenami v štruktúre, právomociach a procesoch.
Nie je prekvapujúce, že s týmto zažitým spôsobom fungovania zakaždým, keď veci začnú byť chaotické, máme tendenciu pritiahnuť pevnejšie opraty a presnejšie určovať mantinely. Používame tie isté riadiace zásahy, ktoré by sme použili v časoch stability, podobne ako na hrboľatej ceste zovrieme volant silnejšie v rukách. Lenže zmeny stratégie sú z celkom iného súdka – nie sú o tom, ako zostať na tej istej ceste, ale ako sa pustiť novou cestou.
Participatívne napĺňanie stratégie
Postoj a zmýšľanie ľudí nezmeníte tým, že zmeníte štruktúru, právomoci a procesy. Postroje a zmýšľanie ľudí meníte otvorenou spoluúčasťou a obojsmernou komunikáciou.
Skúste sa na to pozrieť takto: čo by sa stalo, keby ste ako manažéri začali interakciou s ľuďmi? Čo keby ste sa na tvorbu stratégie nepozerali ako na presne nakrokované fázy so zaangažovaním ľudí niekde na pozadí, ale ako na proces, v ktorom sa zúčastňujú všetci dotknutí? Napríklad, že by ste vyštartovali úprimným, otvoreným dialógom o tom, prečo organizácia potrebuje novú stratégiu, aké strategické možnosti jednotliví zúčastnení vidia a ako by ich bolo možné zaviesť do reality – spoločne? V dnešnom premenlivom, rýchlo sa vyvíjajúcom svete je predstava pár brilantných mozgov na vrchole organizácie alebo v poradenskom sektore, ktoré majú tie správne odpovede na čokoľvek a tú správnu stratégiu pre čokoľvek, hodne absurdná… Participatívny prístup berie na vedomie, že ak má byť stratégia relevantná, potrebujú ju spoluutvárať tí, čo ju budú neskôr realizovať.
Napriek tomu sa manažéri najčastejšie participovaniu ostatných pracovníkov pri tvorbe stratégie vyhýbajú a postupujú miesto toho zaužívaným spôsobom: zvolajú si celý tím, oznámia mu situáciu, svoje predstavy a plány a dajú priestor pre otázky. Inými slovami: podelia sa s ľuďmi o vlastné nápady. Samozrejme, pracovníci sa môžu vyjadrovať – ale už len k tomu, čo im manažment predostrel ako nápad. Manažment popremýšľal, manažment prišiel s východiskom. Premyslel si a odinterpretoval kontext tak, ako ho vnímal on, a dospel k uzáveru, čo treba urobiť. A teraz stojí pred ľuďmi a hovorí im, že je načase, aby sa do toho pustili.
Dopady tejto jednosmernej, direktívnej komunikácie, sústredenia sa na merateľné a strachu zo straty kontroly sú dvojaké:
- Podrýva to zaangažovanosť. Lídri si neuvedomujú, že mali oveľa viac času na to, aby sa oboznámili so situáciou a urobili si svoju predstavu, než teraz dávajú zvyšku firmy… Aj ostatní si potrebujú veci premyslieť a vnútorne spracovať! Keď však na takomto stretnutí začnú klásť otázky a mať námietky, čoskoro im prischne nálepka podpichovačov, ktorí sa sústavne snažia hádať manažmentu polienka pod nohy.
- Obmedzuje to rôznorodosť vstupov. Keď ľudia majú pocit, že všetky dôležité rozhodnutia už boli urobené bez ich spoluúčasti, nebudú ochotní prispievať svojimi uhlami pohľadu alebo nápadmi – a nebudú ani ochotní preberať zodpovednosť za niečo, čo vymyslel niekto iný.
Ľudia nezmenia názor tým, že im niekto povie, že ho majú zmeniť – ani pri otvorenej komunikácii nie. Keď nám ide o niečo, rozum a rácio zavážia oveľa menej, než si obvykle myslíme. Tu platí staré osvedčené: ak chceš niekoho ovplyvniť, ukáž mu, nakoľko ovplyvnil on teba. Ak budete otvorení voči iným, stanú sa oni otvorenejší voči vám. Vplyv je výsledok interakcie.
Participatívne napĺňanie stratégie angažuje všetkých zúčastnených do interaktívneho, dynamického procesu, v ktorom:
- sa mapuje a overuje realita strategického kontextu
- sa navrhujú možnosti, ako na tento kontext reagovať a ako si ho prispôsobiť na vlastnú potrebu
- sa nadefinujú a dohodnú priority a míľniky.
Takýto prístup robí z pôvodne nehmatateľnej záležitosti hmatateľné a riaditeľné prvky a navyše oslovuje a ošetruje všetky starosti, obavy, nádeje a strachy, s ktorými sa proces napĺňania stratégie môže stretnúť.
Lídri nemajú na všetko odpoveď. Preto treba vytvoriť priestor pre ostatných, aby mali možnosť absorbovať potrebu zmeny stratégie a urobiť si vlastné predstavy. Tento proces sa dá ovplyvňovať iteratívnym dialógom. Interaktívnym definovaním priorít a míľnikov sa stane jasné, že sa budú potrebovať zmeniť aj štruktúry, právomoci alebo procesy, spoločne sa dajú naplánovať potrebné zmeny a keď sa budú zavádzať, budú ich zavádzať ľudia, ktorí nepochybujú o ich zmysle a vedia, čím môžu prispieť k spoločnému úspechu.
5,435 total views, 3 views today
