Štandardizovanie podnikových procesov sa stalo bežnou praxou. Niekedy však môže byť kontraproduktívne – niektoré procesy v podniku sú skôr „umenie“ ako „proces“.
Keď podniky štandardizujú svoje procesy, okrem optimalizácie si sľubujú ešte aj iné veci: ľahší prenos procesov z jedného pracoviska na druhé a tak ľahké šírenie najlepších praktík, efektívnejšie rozhodovanie o potrebnej úrovni zručností a voľnosti rozhodovania na jednotlivých pracovných pozíciách, lepšiu kontrolu nad kvalitou výstupov kritických operácií a podobne.
Existujú však aj procesy, ktoré sa svojou povahou vymykajú pokusom o štandardizáciu, pretože sú viac „umením“ ako „vedou“.
Predstava, že by niektorým procesom malo byť dovolené varírovať, je facka pre posledné desaťročia snáh o štandardizáciu. Štandardizovanie procesov sa vyučuje na školách, tvorí základ techník ako Six Sigma a je to bežný nástroj, ktorý používajú manažéri a poradcovia na celom svete – napríklad výrobný systém Toyoty sa kopíroval a prenášal do nespočetného množstva podnikov aj z celkom odlišných odvetví. Štandardizácia procesov sa presadila v priemysle i v službách a prináša stále výrazné zisky.
S úspechmi štandardizácie procesov nastúpilo aj jej slepé nasadzovanie aj v oblastiach, v ktorých štandardizácia procesov nedáva veľký zmysel – v „umeleckých“ procesoch.
Čo sú „umelecké“ procesy?
To, čo nazývame umením, sa často charakterizuje ako „práca založená na úsudku“, „zručná práca“ alebo „odborná práca“. Spoločným bodov v takejto práci je premenlivosť procesu, jeho vstupov a výstupov. Česi to nazývajú „umění“ od slova „umět“, vedieť niečo (urobiť). Toto „umenie“ potrebujeme v prostredí, ktoré je vysoko premenlivé – napríklad suroviny vykazujú odchýlky a preto si vyžadujú, aby och odborník upravoval – alebo v prostredí, kedy si zákazník cení vysoko individualizovaný výstup.
Ak neplatia obe podmienky, máme do činenia so štandardizovateľným procesom. Ale ak podnik operuje vo vysoko premenlivom prostredí a jeho výstupy vykazujú variabilitu, hoci zákazníci ju neočakávajú a nedoceňujú, môžeme mať do činenia buď z rodiacimi sa procesmi alebo procesmi so zabudovanými chybami. V tomto prípade potrebuje podnik dostať proces a jeho prostredie pod kontrolu.
Keď je prostredie vysoko premenlivé
Vedecké riadenie procesov si vyžaduje dôsledné znižovanie variability, ale v niektorých prípadoch sa jej nemožno vyhnúť. Napríklad lekár nemôže použiť príručku na diagnostiku a liečenie komplexných onemocnení. Tradičný vedecký prístup by v takomto prípade začal obmedzovať premenlivosť prostredia tým, že by zaviedol komplexné, podrobné pravidlá pre každú predstaviteľnú situáciu. To však na jednej strane silno znižuje pocit zodpovednosti u toho, kto proces vykonáva, ako aj znižuje kvalitu samotného procesu tým, že sa jeho vykonávateľ prepne do „autopilota“ miesto toho, aby sa snažil pochopiť špecifiká každej úlohy.
Takto sa napríklad v sieti hotelov Ritz-Carlton, povestnej svojou vysokou kvalitou, rozhodlo vedenie hotelovej siete, že miesto toho, aby sústavne vyžadovalo od svojich zamestnancov prísne dodržiavanie 20-bodového zoznamu základov služby zákazníkovi, prejde na jednoduchší, pružnejší systém, ktorý umožní pracovníkom robiť samostatné rozhodnutia aj v nečakaných situáciách. Vedenie si totiž uvedomilo, že popísané rutiny neošetrovali široké spektrum očakávaní „luxusných“ zákazníkov a keby chceli podchytiť každé možné očakávanie a každú možnú situáciu, do ktorej sa zamestnanec môže dostať, bolo by to zbytočné plytvanie časom. Miesto toho prešla hotelová sieť na 12-bodový zoznam základných hodnôt, ktorý umožňoval pracovníkom improvizovať a používať svoj vlastný odhad situácie. Tvrdé požiadavky predošlých zásad (napr. „používajte v kontakte so zákazníkom slová ako dobré ráno, iste, rád to zariadim, je mi potešením“) nahradili voľnejšie formulovanými hodnotami (napr. „vytváram silný vzťah a z hosťa robím celoživotného zákazníka Carlton-Ritzu“ alebo „mám možnosť vytvárať jedinečné, nezabudnuteľné a osobné zážitky pre našich hostí“). Tento posun očakával od pracovníkov, že vycítia potrebu zákazníka a budú konať v súlade s ňou. Zákaznícka spokojnosť vzrástla.
Keď sa spokojnosť dosahuje individualizáciou výstupu
Vo vysoko nevypočitateľnom prostredí celkom prirodzene prichádza k odchýlkam vo výsledku – a často je to z pohľadu zákazníka žiadúce. Ako príklad môže poslúžiť výrobca koncertných klavírov Steinway. Každý z ich klavírov má svoju vlastnú „osobnosť“ a podnik to predáva ako konkurenčnú výhodu, ako ukážku toho, aký špeciálny materiál a aké špeciálne zručnosti tvoria tento produkt. Podobnú princíp používajú aj výrobcovia vín, ktorí vedia, že ich úlohou je urobiť kvalitu daného roka úrody v niečom výnimočnou.
Umelecké procesy sú potrebné často tam, kde neexistuje jednotná definícia kvality (napr. pri tréningu líderských zručností, pri auditoch, pri službe zákazníkom, pri vývoji softvéru, riadeniu zákazníckych zážitkov či priemyselnom dizajne). Ak zákazník požaduje alebo oceňuje jedinečnosť a „nemasovosť“, potom výstup potrebuje vytvárať odborník („umelec“), ktorý veľkú časť času a energie venuje preskúmaniu zákazníkových potrieb a očakávaní. Umelecké procesy dokážu sústavne a spoľahlivo prinášať výsledky, ktoré by sa „vedeckými“ (teda riadenými) procesmi dosiahnuť nedali.
Ako riadiť „umenie“
Ak chceme úspešne podporovať a rozvíjať „umenie“ v organizáciách, potrebujeme dodržať tri kroky, ktoré však sú na míle vzdialené od zabehaných postupov, sústredených na štandardizáciu. A pretože veľa manažérov je dnes trénovaných štandardizovať veci, pokiaľ to len ide, je tento prístup dosť protichodný s ich bežným vnímaním vecí.
Ak chceme narábať s „umeleckými“ procesmi, potrebujeme si podľa Josepha Halla a M. Erica Johnsona položiť tri otázky:
- Kde „umenie“ pridáva produktu na hodnote?
- Ako treba „umenie“ podporiť?
- Ako by sa mal „umelecký“ proces vyvíjať?
Čo má byť „umenie“ a čo nie?
Začneme tým, že sa nekompromisne pozrieme na procesy v našom podniku či útvare a jasne vymedzíme, v ktorých miestach „umenie“ (vo význame individuálna zručnosť, schopnosť, odbornosť) vytvára pre zákazníka pridanú hodnotu. Použijeme na to tzv. procesnú maticu .
Ak je proces alebo metóda práce ešte „v plienkach“, budeme potrebovať určiť, či sa má vyvíjať skôr smerom k „umeniu“ alebo k masovému štandardizovanému procesu. Mnoho manažérov sa snaží posúvať nové procesy čo najrýchlejšie k štandardizácii a neuvedomujú si (alebo nechcú si pripustiť), že zákazníka možno presvedčiť o výhode vysoko variabilného výstupu.
Ale aj vtedy, kedy je posun k masovým štandardizovaným procesom správny ťah, ak ich tam budeme tlačiť príliš rýchlo, môžeme si zapríčiniť problémy. Kým totiž nemáme celkom jasno v príčinách a následkoch, ktoré sa v procese prejavujú, potrebujeme „umelca“ schopného vysoko efektívne fungovať v chaotickom prostredí. Ak sa snažíme štandardizovať proces, ktorý je ešte „v plienkach“, odpudíme tým z neho všetkých skutočných odborníkov, ktorí nevidia možnosť vložiť doňho svoje individuálne know-how – a tak náš proces zakrnie na úrovni toho, kto ho štandardizuje, nie na úrovni toho, kto by v ňom vedel excelovať. Kým teda nedokážeme proces zredukovať na štandardizovateľné kroky, mali by sme u nových procesov udržiavať podmienky, v ktorých sa vedia dobre uplatniť naši podnikoví „umelci“.
Na druhej strane sa manažéri musia postarať o to, aby udržiavali proces ako „umenie“ ešte aj vtedy, keď už ho možno pohodlne štandardizovať. Ak bolo „umenie“ zvládnuté a pretlmočené do konkrétneho opakovateľného správania alebo zákazník stratil záujem o individualizovaný výstup, ak z procesu neurobíme „vedu“ a neštandardizujeme ho, urobí to niektorý náš konkurent, zvýši tým svoju efektívnosť a predbehne nás na trhu.
Aj „umenie“ potrebuje infraštruktúru
Aj pre proces, ktoré sme kategorizovali ako „umenie“, potrebujeme štandardizovať infraštruktúru. Táto infraštruktúra má dvojaký zmysel: umožňuje „umelcom“ rozvíjať a cizelovať svoje „umenie“ a zabezpečuje, že zákazník dostane z procesu maximálnu hodnotu. Toto treba brať do úvahy, keď nastavujeme spôsob, ako merať výsledky „umenia“, ako „umenie“ a „veda“ môžu spolupracovať, ako trénovať „umelcov“ a ako reagovať na chyby, ku ktorým bude nutne prichádzať.
Vytvorte vhodnú metriku. Tá jednoduchá, interne zameraná metrika, ktorú používame pri masových štandardizovaných procesoch („veda“) na to, aby sme zabezpečili, že všetci budú vykonávať svoju činnosť presne určeným spôsobom, nebude fungovať u „umeleckých“ procesov. Umelecký proces sa musí odraziť od externých meradiel úspešnosti. „Umelci“ v podniku musia byť vystavení sústavnému toku informácií a spätnej väzby od zákazníkov, pretože len takto možno zabrániť, že si vytvoria svoju individuálnu predstavu o „kvalite“ a začnú ju vnucovať zákazníkovi.
Niekedy musí spätná väzba prichádzať od širokej palety zákazníkov. Napríklad odborní lekári potrebujú informácie od všetkých pacientov s danou nemocou, ak chcú diagnostikovať a liečiť komplexné onemocnenia.
U iných procesov (napríklad vo firme Steinway) stačí spätná väzba len od vybranej skupiny zákazníkov. Napríklad tónovači pián, ktorí dodávajú klavíru jeho definitívny „perfektný“ zvuk, majú pravidelné stretnutia s profesionálnymi klaviristami.
Postarajte sa, aby umenie a veda spolupracovali. Ak v podniku máte „umelecké“ i „vedecké“ procesy súčasne, manažéri by ich mali dôsledne oddeliť a potom riadiť styčné plochy medzi nimi. Na to potrebujú najprv určiť, či proces potrebuje používať oboje – vedu i umenie. Ak ide o tento prípad, treba ho rozdeliť. Vezmime si napríklad predaj. Je veľmi výhodné používať štandardizované procesy pre nerizikové aktivity s nízkou potrebou námahy a nízkou výťažnosťou, vytvoriť si súčasne skupinu „pánov obchodníkov“, na ktorých presunieme vysoko rizikové projekty s vysokou výťažnosťou. Pretože jedno a druhé si vyžaduje celkom odlišný prístup i kompenzáciu, ak ich integrujeme a riadime ako jeden proces, dosahujeme pravý opak – hatíme efektívnosť a môžeme si vyrábať budúce problémy.
Takisto v zdravotníctve, na operačnom sále treba rozdeliť činnosti na štandardizované a na „umenie“. Opakované činnosti možno štandardizovať a oddeliť od tých „umeleckých“. K opakovaným činnostiam patrí napríklad korekcia krátkozrakosti laserom, kým operatívne zásahy priamo v tele pacienta si vyžadujú „umenie“. Rozdelenie operatívnych zásahov na dve skupiny umožní znížiť náklady a zlepšiť výsledky. A ak dopyt po jednom z procesov nebude dostatočný a nebude kryť náklady, je často lepšie ukončiť jeden z takto oddelených procesov.
Manažéri by mali oddeliť „umelecké“ procesy aj od podporných procesov, ktoré možno štandardizovať. Je veľmi dôležité, aby sa k štandardizovateľným procesom nepristupovalo ako k „umeniu“, ale aby sa zorganizovali a zastabilizovali a boli schopné vytvárať spoľahlivú základňu pre „umelecký“ proces.
Pre našich špičkových predajcov môže byť napríklad takýmto podporným procesom hocijaký CRM systém, z ktorého môžu vyberať spoľahlivé informácie o zákazníkoch, pre ktorých majú urobiť vysoko citlivú ponuku. Chýbajúce alebo nesprávne informácie v tomto systéme oslabujú ich schopnosť dotiahnuť do podniku novú zákazku.
Zostavte skutočne účinný tréning. Aj „umelci“ sa potrebujú naučiť stupňu svojho umenia. Veľmi často potrebujú prejsť formálnym „učňovstvom“ alebo neformálnym mentoringom a testovacím obdobím, počas ktorého majú obmedzené práva (napr. rozhodovať). Dokonca niekedy potrebujú skladať skúšky, aby získali certifikát.
Ich tréning pozostáva z viacerých vecí, nielen zo zvládnutia potrebných zručností. Musia si vytvoriť aj pocit pre potreby zákazníka, odhad potrebný pre to, aby mohli konať aj bez dokonalých informácií a schopnosť a ochotu učiť sa tak z dobrých, ako aj zo zlých výsledkov. Veľmi často majú podniky, v ktorých je vysoká miera „umeleckých“ procesov, silnú kultúru, ktorou sa „umelci“ pri svojich odhadoch situácií môžu riadiť. Steiway napríklad chce, aby sa jeho tónovači klavírov identifikovali so svetovými klavírnymi virtuózmi, aby porozumeli napätiu na javisku, keď hrajú pred náročným publikom a musia sa spoľahnúť, že ich nástroj bude fungovať perfektne.
Podniky môžu použiť veľa spôsobov, ako do svojich „umelcov“ dostať podnikovú kultúru. O jednom sme už hovorili: zaučenie sa popri majstrovi. Iný spôsob je storytelling, rozprávanie príbehov. Ritz-Carlton pravdidelne rozširuje medzi zamestnancov príbehy iných zamestnancov, ktorí poskytli zákazníkovi vynikajúci servis. Ďalší dobrý spôsob je „zviezť sa“ – dať „umelcovi“ možnosť stráviť istý čas vedľa zákazníka.
V každom prípade však urobiť z nováčika majstra svojho fachu zaberie nemálo času. Napríklad tónovači u Steinway trávia jeden až tri roky tréningom, než dostanú možnosť pracovať samostatne. V Ritzi majú recepční, čašníci a pomocníci v prvom roku štyri až päť týždňov tréningu. Pracovníci priameho kontaktu, starí i noví, sa stretávajú denne na 15 minút a rozprávajú si navzájom, ako sa im podarilo výnimočne obslúžiť zákazníka; tieto stretnutia vedú aj k zlepšovaniu zákazníckeho servisu.
Tolerujte zlyhania. Odchýlky sú sprievodný jav „umeleckých“ procesov a vedú k tomu, že nie vždy sa podarí rovnako dobre naplniť očakávania zákazníka. Znamená to, že potrebujete zaviesť dôkladný systém kontrol kvality, aby ste sa vyhli tomu, že sa k zákazníkovi dostane nepodarok. Takisto si musíte vytvoriť postupy, ako s neúspechom zaobchádzať, keď nastane – a ako sa z neho čo najrýchlejšie vyhrabať. Ritz-Carlton napríklad dáva pracovníkom priameho kontaktu možnosť pri snahe o odstránenie problému zákazníka ísť až do výšky 2.000 USD.
Avšak to, že so zlyhaniami musíme rátať, ešte ani zďaleka neznamená, že ich treba pasívne akceptovať. Naopak, treba z nich urobiť príležitosti na poučenie sa. Zlyhania a chyby treba systematicky analyzovať a identifikovať tie, ktorým sa dá predísť v budúcnosti.
Až sa dostaneme do bodu, kedy už len zriedkavo dochádza k pochybeniam, značí to, že náš proces sa stal predvídateľným a možno ho začať štandardizovať.
Je „umenie“ ešte stále „umenie“?
Je potrebné v pravidelných časových intervaloch preverovať, či sa zákaznícke požiadavky alebo dostupné technológie nezmenili, pretože tieto zmeny môžu urobiť z „umeleckých“ procesov želateľnú či neželateľnú záležitosť. Manažéri sa musia sústavne pýtať:
- Aké nové technológie mi pomôžu premeniť „umenie“ na „vedu“?
- Cenia si zákazníci individualitu a rozdielnosť?
- Ako vyzerajú náklady na proces v porovnaní s benefitmi?
- Aké príležitosti vytvára „umenie“, ktoré by sme pomocou „vedy“ nedosiahli?
Napríklad v zdravotníctve niektoré organizácie začali prerábať pomocou technológie „umenie“ diagnózy na štandardizovateľnú „vedu“. Ale niekedy sa posunie hranica aj naopak – v americkom účtovníctve sa momentálne hranica posúva z „vedy“ smerom do „umenia“, pretože takýto produkt dáva lepšie výsledky.
Keď manažéri vyhodnocujú procesy ako „umenie“ alebo „vedu“, musia si dať pozor na haló-efekt, ktorý vedie k tomu, že ľuďom v okolí „umelcov“ pripisujú tiež štatút „umelcov“, hoci ide o dobre štandardizovateľné podporné procesy. Chirurg istotne potrebuje voľnosť a „umenie“, ale personál, ktorý pacienta pripravuje na operáciu, by mal dávať stabilné, konzistentné výkony, aby sa pacient dostal na operačnú sálu v dobre predvídateľnom stave. Ak sa najlepšie praktiky dajú zadefinovať a dokumentovať vopred, nemá zmysel robiť z takéhoto procesu „umenie“.
Checklist: Procesná matica
Procesná matica je jednoduchý nástroj, ktorý manažérom pomáha zatriediť procesy a zvažovať, ako a či vôbec by sa mali zmeniť:
Masové procesy: štandardizované procesy, zamerané na obmedzenie variácií výstupu. Vhodné sú, keď potrebujeme stabilný výstup úzkeho spektra produktov alebo služieb. V týchto prípadoch treba odstrániť individuálne interferencie do systému. Príklad: oceliarstvo, automobilový priemysel.
Masová kustomizácia: používa vedecké metódy na to, aby dosahovala kontrolované odchýlky u konečného výstupu. Príkladom sú počítače Dell, zostavované na zákazku, alebo automobily BMW, ktoré si zákazník môže vopred „zostaviť“. Kým počet možných kombinácií môže byť vysoký, ide vždy o rekombináciu vopred preddefinovaných súčiastok/celkov. Často predstavuje masová kustomizácia to najlepšie z oboch brehov: kontrolu a schopnosť obmeny. Zlyháva v prípade, že zákazník má požiadavku, ktorú predtým nikto nepredpokladal.
Pokazené procesy a procesy „v plienkach“: nedokážu vyprodukovať stabilnú kvalitu výstupu, ktorý zákazník požaduje. Procesy sa dostávajú mimo kontrolu, keď začnú používať radikálne nové materiály, technológiu alebo dizajn. V týchto prípadoch treba rozhodnúť, či je kontrola odchýliek možná a želateľná. Ak kontrola odchýliek nie je možná, ale zákazník akceptuje variancie, premeniť ho na „umelecký“ proces. Ak zákazník neakceptuje variácie, treba sa venovať analýze príčin problémov, dostať ich pod kontrolu a vytvoriť štandardizovaný proces. Príkladom je Boeing a jeho 787 Dreamliner.
Umelecké procesy: využívajú premenlivosť podmienok na to, aby pre zákazníka vytvárali vysoko individuálne riešenia/produkty. Opierajú sa o úsudok a skúsenosti odborníkov. Prv, než si vyberieme, že z procesu urobíme „umenie“, treba si preveriť, že zákazník skutočne oceňuje individuálnosť výstupov.
3,840 total views, 3 views today
