Projektový manažment s rozumom a citom

Netreba zdôrazňovať, že v našom globálnom svete majú inovácie veľký význam. Štatistika však hovorí, že z desiatich inovácií osem stroskotá – a to za sprievodu vysokých nákladov. Stručný náčrt výbornej myšlienky z nej totiž ešte zďaleka inováciu nerobí – najprv sa myšlienka musí zmeniť na prototyp.

Kompas v džungli nápadov

Dnes nemáme ani tak nedostatok nápadov, ako skôr nedostatok ich schodných realizácií. V tomto bode nám veľmi pomôže profesionálne, teda systematické riadenie projektov. Umožní nám zvoliť si správne stratégie a rozumne kalkulovať časové a finančné investície. Ešte stále síce nie je zárukou, že inovácia bude úspešná, ale aspoň nabrala správny smer. Projektový manažment je teda čosi ako kompas v džungli možností.

Chcel by som uviesť príklad zavedenia riadenia kvality podľa DIN ISO 9001 v európskom holdingu ibis acam. Na tomto príklade však nebudem popisovať postupy projektového manažmentu, ani nebudem odporúčať žiadny softvér, ktorý “vyrieši vaše problémy”. Postup si budete musieť vybrať sami. No nech si zvolíte akýkoľvek postup, vyberajte si metódy, ktoré vám prinesú potešenie a vnútorné uspokojenie. A pokúste sa poučiť z mojich skúseností.

Všetko začína víziou

Holding ibis acam prežil od svojho vzniku v roku 1981 viaceré premeny podmienené prudkým rastom a zmenami štruktúr (i prostredia). Až do roku 1989 bol holding obyčajným vzdelávacím inštitútom v Porýní a mal tak 75 zamestnancov. Po znovuzjednotení Nemecka sa z neho odrazu stala celoštátna inštitúcia s vyše 450 zamestnancami.

V rokoch 1992 a 1993 holding začal expandovať – do Švajčiarska, Rakúska, Belgicka, Francúzska i na Slovensko. Zakladateľ Gerhard Seidel však nechcel, aby jeho jedinou odlišovacou črtou bolo masívne zastúpenie na trhoch. Chcel, aby sa uznávaná kvalita našej práce premietla do oficiálne certifikovaného systému riadenia kvality. V čase, keď sa tak rozhodol, bolo ISO 9000 pre vzdelávacie inštitúcie len “čosi pre automobilový priemysel a prácu pri páse” – ale v živote nie pre vzdelávacie inštitúcie! Kdekto (aj spomedzi našich zamestnancov) si povedal: “Snažiť sa dosiahnuť certifikáciu podľa ISO 9001 ako vzdelávacia inštitúcia, a to navyše medzinárodne pôsobiaca – to je číre šialenstvo! Ako to chce urobiť?”

Kdekto si kdečo myslel – ale vizionár Gerhard Seidel sa držal svojho. Vypracoval krátky náčrt želaného cieľa. Vymenoval zodpovedného projektového manažéra. Jasne stanovil, čo očakáva a ako má vyzerať výsledok.

Mnohým umelcom, pedagógom, psychológom a kreatívcom vôbec sa vidí formalizmus projektového manažmentu ako korzet obmedzujúci ich slobodu. A nie je tajomstvom, že ide práve o tie skupiny ľudí, ktoré sa nevyžívajú v rozpočtoch a bilanciách. Kto sa ale v tejto fáze vzdá písomného plánovania, dožije sa úspechu len vo výnimočných prípadoch. Bude mu chýbať orientácia a zvýši sa nebezpečenstvo zabiehania do nepodstatností. Jeho podnik finančne vykrváca, zamestnanci môžu prísť o prácu. Toto by si mal pripomenúť každý, koho pokúša odšvindľovať systematické plánovanie a realizáciu projektu.

Na úspešných vynálezcov často pozeráme ako na “geniálnych šialencov”, ale kto poodhrnie oponu ich úspechu, odhalí človeka pracujúceho s veľkou dávkou systematičnosti a disciplíny. V ich duši nepanuje chaos, ale systém. Od nich sa možno učiť inováciám!

A pre všetkých, čo ešte stále pochybujú o potrebe systematického projektového manažmentu, ďalší príklad: “A či je niekto medzi vami, kto by chcel postaviť dom a nepremýšľal vopred o nákladoch a či má všetko, čo potrebuje – aby, až položí základy a nebude môcť pokračovať, sa mu tí, čo to uvidia, nesmiali a nehovorili: ´Tento človek začal stavať a nevie to dokončiť.´” (Lukáš 14, 28-30)

Pošlite mi špehov!

Druhá fáza projektu začala tým, že projektového manažéra sme vyslali “na špehy” do sveta ISO. O čo vlastne ide v normách ISO série 9000? Kto už má skúsenosti? S kým možno konzultovať, na koho sa treba obrátiť? Existuje aj niečo lepšie? Kto nám dokáže pomôcť? Kto je pre nás vhodný akreditovaný partner? Koho a čo vôbec chceme nechať certifikovať? S akými nákladmi musíme rátať? Akú infraštruktúru musíme vytvoriť?

Z odpovedí na tieto otázky sa ďalej odvíjala definícia problému, vymedzenie projektu, rámcové podmienky, stanovenie cieľov, definícia možných riešení, organizácia projektu, odhad nákladov a analýza šancí a ohrození vrátane zainteresovania všetkých “postihnutých”. Nakoniec sa výsledky prezentovali podnikovému vedeniu.

A tým sa dostávame k slovu, ktoré výrazným spôsobom ovplyvnilo slovník ibis acam v roku 1995 a je vôbec tým najdôležitejším od vynájdenia projektového manažmentu – míľnik.

Zastaň a obzri sa

Projektový manažér musí vždy v projektovej dokumentácii stanoviť, kedy bude informovať zadávateľa projektu (napr. vedenie) o jeho priebehu. Podobné informačné stretnutia sú potrebné vždy vtedy, keď musia padnúť podstatné rozhodnutia, alebo keď sa vyskytnú nečakané ťažkosti. Na týchto míľnikoch možno korigovať priebeh projektu, prejsť na alternatívne riešenia alebo ukončiť projekt, než vzniknú väčšie škody. Míľniky nebývajú spravidla obľúbené, pretože sa spájajú s rozhodnutiami. Kto ich však disciplinovane dodržiava, ušetrí si veľa peňazí a času, pretože spätné korektúry bývajú vždy náročné.

My sme si míľnik prekrstili na zastávku, lebo nám to znelo oveľa pozitívnejšie, a potom – keď ste dorazili k míľniku, máte tendenciu ísť rýchlo ďalej a snažíte sa nespochybňovať doterajšiu cestu. Na zastávkach sa naopak príjemne zastane a poobzerá napravo-naľavo – a možno sa zjaví nejaká nová možnosť…

Naša prvá zastávka nastala, keď projektový manažér prezentoval výsledky svojich rešerší vedeniu. Vytriezvenie bolo obrovské. Povedzme si to bez okolkov – podľa noriem ISO podnik sám si stanovuje “len” cieľový stav a audit len kontroluje, či sa tento cieľový stav kryje so skutočnosťou. “Vnútorná kvalita” seminárov však nijako nie je predmetom noriem ISO. Manažment kvality podľa ISO 9000 je ideálny organizačný nástroj. Zorganizujete si podnik a jeho procesy podľa 20 prvkov ISO, ktoré sa osvedčili v dlhoročnej praxi. ISO nie je viac, ale ani menej! A nejeden uchádzač o certifikáciu by si ušetril výdavky na honorár rôznych poradcov, keby sa mu hneď spočiatku ISO predstavilo v tomto svetle…

Na tejto zastávke teda došlo k spochybneniu základnej idey, prečo sa certifikovať v našej firme. Keďže však po období prudkého rastu bolo treba vynoviť organizačnú štruktúru, rozhodlo sa vedenie podniku, že sa v ibis acam vybuduje systém podľa ISO 9002. Prvoradý už nebol marketingový nápad zabezpečenia “internej kvality” seminárov, ale číro reorganizačná potreba. Museli sme nanovo definovať cieľ projektu. Úlohou projektového manažéra malo byť vytvorenie transparentnej organizačnej štruktúry prostredníctvom systému riadenia kvality.

Odieranie uší, odieranie duší

Teraz začala najťažšia fáza projektu. Ako treba zostaviť príručku kvality, čo má byť jej obsah? Kto sa bude projektu zúčastňovať? Koho si vyberieme ako audítora? Museli sme naplánovať jednotlivé fázy, zostaviť časový harmonogram a zaškoliť ľudí.

Aj po uplynutí tejto fázy sa výsledky prezentovali vedeniu podniku. Museli sme si priznať – pri všetkej mravenčej práci sa zabudlo na azda najdôležitejší prvok projektového manažmentu, na zamestnancov! Pokúsili sme sa projekt včleniť do organizácie s obídením našich pracovníkov. Systém riadenia kvality však nie je samoúčelný, ale má práve pomáhať pracovníkom pri výkone ich práce. Pracovníci sa musia s projektom identifikovať.

Veľké, na budúcnosť zamerané projekty a zmeny, ktoré ich spravidla sprevádzajú, sa dotýkajú všetkých pracovníkov. Každá zmena a novinka vytvára napätie, neistotu, nepokoj či strach. A práve u projektov ako vytvorenie systému riadenia kvality podľa ISO 9000 možno očakávať mimoriadne citlivé reakcie, pretože čo i len vyfantazírovaná zmena v postavení jednotlivcov a ich sociálnych vzťahov vyvoláva zdesenie. Kto sa týmto problémom nezaoberá, zatĺka prvý klinec do rakvy projektu. Tu sú moje skúsenosti:

  1. Zainteresujte podľa možnosti do projektu už od samého začiatku všetky skupiny zamestnancov, ktoré by mohli projektu klásť odpor.
  2. Nechajte pracovníkov, aby sa zúčastňovali návrhu riešenia.
  3. Pracovníci sa majú podieľať na rozhodovaní. Neznamená to, že teraz musíte prenechať rozhodovanie im, ale mali by ste ich informovať o všetkých dôležitejších aspektoch projektu.
  4. Pre úspech projektu je nevyhnutná intenzívna komunikácia: o potrebe zmeny, o cieľoch zmeny, o jednotlivých opatreniach. Nesprávna komunikácia vedie u zamestnancov k strate orientácie, nedôvere a skepse.
  5. Musíte vytvoriť takú organizáciu projektu, ktorá bude mať zabudované riadiace a kontrolné mechanizmy a pravidelné podávanie správ.
  6. Otvorene rozprávajte s pracovníkmi o tom, kde sa predpokladá zásah do sociálnych vzťahov a ako sa s tým chcete vysporiadať.
  7. Všetci zúčastnení by mali chápať a rozumieť plánu opatrení a harmonogramu. Informujte často, včas a otvorene.
  8. Neignorujte pocity zamestnancov – sú pochopiteľné a neodškriepiteľné.
  9. Projekt sa môže uberať nesprávnou cestou. Korigujte nesprávnu cestu otvorene.
  10. Nedopustite demotiváciu
  • chýbajúcimi materiálnymi podnetmi
  • nedostatočnou spätnou väzbou o priebehu premeny
  • negatívnymi skúsenosťami so zmenami
  • odsudzovaným omylov a chýb
  • nedostatočným definovaním rolí jednotlivých zúčastnených
  • tým, že riadiaci pracovníci nebudú fungovať ako nasledovaniahodný vzor
  • vytvorením tímu, kde to medzi jednotlivými členmi “iskrí” v medziosobnej rovine
  • nedostatočným zohľadnením kultúrnej situácie (u medzinárodných projektov).

Nám sa podarilo získať si späť dôveru prehliadaných pracovníkov intenzívnymi rozhovormi. Hovorili sme o starostiach a obavách. Jeden z konateľov prebral patronát nad projektom. Bolo to dôležité rozhodnutie, pretože úspech projektu závisí od toho, či ľudia vidia, že projektovému tímu drží chrbát niekto z vedenia, kto je na plánovaných zastávkach urobiť patričné rozhodnutia. Ešte v tom istom mesiaci sa stretla skupina všetkých zúčastnených – manažérov, lektorov, konateľov, administrátorov a zahraničných pracovníkov. Podujatie bolo optimálne pripravené. Miesto toho, aby sa príručka kvality a metodické pokyny vypracovávali centrálne, diskutovali a navrhovali sa tímovo.

Predsudky pracovníkov zmizli, pretože teraz už nebol systém riadenia kvality “tajnosťou” vedenia, ale bol to odrazu “náš systém”. Došlo k identifikácii.

Šírte moje slovo…

Najväčšia prekážka bola za nami. Prvý náčrt príručky a pokynov sme rozkopírovali a distribuovali druhej úrovni manažérov v Nemecku i v zahraničí. Aby sme zabezpečili pružnosť v reagovaní na iné danosti trhu a zákazníkov, dohodli sme sa, že každé profitcentrum si môže špecifikovať vlastné pravidlá, ktoré však nesmú byť v rozpore s pravidlami príručky. Projektový manažér, medzičasom všestranne vyškolený vo veciach ISO, a jeho projektový tím formou “rýchlokurzu geniality” preškolili všetkých pracovníkov jednotlivých dcérskych spoločností. Lokálni pracovníci niekedy prejavovali tie isté obavy čo pred nimi manažéri. Aj tu zabralo osvedčené pravidlo – informuj a komunikuj.

Z podnetu TÜV Rheinland, ktorý robil certifikáciu holdingu ibis acam, sa prebudoval systém interných auditov z centrálneho na decentralizovaný. Vyškolili sme niekoľkých lektorov, ktorí sa v jednotlivých regiónoch prejavili ako dobrí komunikační partneri pre otázky ISO, na interných audítorov. Dnes audituje napr. pracovník z Chemnitz región Mainz alebo pracovník z Viedne región Slovensko. Takto kontroluje kolega kolegu a lokálne know-how z jednotlivých regiónov sa takto šíri do celého holdingu. Zo systému kontroly sa medzičasom vyvinul systém školení. Audítori preberajú dnes napr. patronát nad novými regiónmi alebo zapracovávajú nových pracovníkov pri zmene na postoch spojených s kvalitou.

Zavedenie systému

V októbri 1995 vedenie holdingu po fáze školení, skúšobnej prevádzky, korektúr a úprav uvoľnilo systém riadenia kvality pre certifikáciu. Certifikácia prebehla v novembri 1995. Audit odhalil niekoľko menších odchýliek, ktoré sme však v najkratšom čase odstránili. Medzi fázou “Pošlite mi špehov!” a fázou “Zavedenie systému” ležal 10-mesačný vývoj. Starostlivosť o systém dostalo na starosti Oddelenie kvality.

Možno sa teraz pýtate, čo celý ten špás stál. Pretože náš decentralizovaný podnik nemožno brať za meradlo, chcel by som len povedať, že sa to vyplatilo. Mám však pre vás ďalší postreh: keďže fáza prvotného nápadu, predbežného projektu a plánovania bývajú z hľadiska nákladov spravidla veľmi prehľadné, veľmi často sa v týchto fázach zabúda na projektový manažment. Prvotný nápad je to najlacnejšie na svete, každý ďalší krok však už spôsobuje spravidla desaťnásobné náklady. Keď sa potom náklady vyšvihnú do závratných výšin, snažíme sa dodatočne dobehnúť zameškané. S najvyššími nákladmi treba rátať obvykle vo fáze realizačnej a pri zavádzaní projektu. Tu často vznikajú trvalé náklady, ktoré jednoducho treba pokryť, aby veci bežali. Tento vývoj dokladá aj obrázok.

Na obzore nový cieľ!

Oddelenie kvality sa osvedčilo. V novembri 1998 prebehne opakovaný audit. Medzičasom niektorí zákazníci, predovšetkým v Rakúsku, už od vzdelávacích inštitúcií požadujú dokladovanie systému riadenia kvality, aby si zjednodušili vlastné kontroly.

Tým, že systém riadenia kvality žije svojím vlastným životom, prebieha v ibis acam sústavne spätná kontrola všetkých pracovných procesov, teda vlastne kaizen. Logický následok sa vynára na obzore – prechod na TQM, komplexný systém riadenia kvality. TQM si vyžaduje fungujúci podnikový systém riadenia kvality, ale sústreďuje sa predovšetkým na podnikovú stratégiu, zamestnancov podniku a zákazníkov.

Ale o tom až nabudúce…

Autor: Rainer Schons

 2,198 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.