Výzva súčasnosti pre HR úseky, ale aj pre podnikový manažment spočíva v hľadaní opatrení na zefektívnenie ľudskej práce s cieľom budovať podnikovú výkonnosť.

Niektoré využívané opatrenia sa týkajú tvrdej časti spektra – zlepšovanie procesov, projektové riadenie, mriežková štruktúra. Iné sú venované mäkkým faktorom – výkonovo orientovaná podniková kultúra, vodcovský štýl nadriadených, angažovanosť zamestnancov. Ale zdá sa, že málo sa venujeme spojeniu odmeňovania s výkonnosťou. Z tohto hľadiska bežné podnikové odmeňovacie systémy poskytujú priestor na citeľné zlepšenia.

Prečo hovoríme o výkonnosti?

Žijeme čas podnikovej neistoty, keď je otázne, ako sa prejaví ďalší priebeh krízových javov v konkrétnom produktovom odvetví. V prvých fázach krízy v rokoch 2008-2009 podniky siahli po okamžitej reakcii typu zastavenie výdavkov a prepúšťanie. V našom odvetví tréningov pre podniky sa to prejavilo ako silný pokles dopytu po vzdelávaní – v našom konkrétnom prípade cca až o 50% a u iných našich kolegov ešte viac.

Po určitom uvoľnení v rokoch 2010 a 2011 prichádzali podniky s novým typom reakcie: potrebujeme sa prispôsobiť. Pretože trh sa nezrútil, iba je opatrnejší a vyberavejší. Preto potrebujeme budovať efektívnosť, flexibilitu a produktivitu. Predkrízové požiadavky na objem produkcie a časové plnenie dodávok sa doplnili o ďalšiu požiadavku: dokážeme to, čo iní, s nižšími nákladmi? Odpoveď je – áno, ak dokážeme všetky podnikové zdroje využívať produktívnejšie.

Pre oblasť HR tak vznikla nová výzva: dokáže HR úsek podporiť podnikovú efektívnosť cez zvýšenie produktivity ľudských zdrojov? Tieto požiadavky sa automaticky premietli do tlaku na produktivitu ľudskej práce „dole“ – na pracovných miestach. Téma výkonnosti a produktivity sa tak z podnikovej úrovne preniesla na úroveň riadenia ľudí a pracovných miest.

Prečo hovoríme o odmeňovaní?

Človek – zamestnanec je výkonný vtedy, ak vie, ak môže, ak dokáže – a ak chce. To prvé je otázka prípravy, vzdelávania a tréningov. To druhé je otázka dizajnu procesov a vybavenia pracovísk. Aby dokázal byť výkonný, potrebuje k danej práci určitú dávku talentu na ňu a to je otázka výberu.

Štvrtá podmienka výkonnosti je motivácia a tá je vnútorná aj vonkajšia. Vnútorné motivátory sú takého typu, ako potreba uznania, potreba pocitu sebahodnoty, ale aj potreba prináležať k určitej societe a potreba bezpečia svojej rodiny a perspektívy svojich detí.

Vonkajšie motivátory sú podnikové podmienky a podnety, ktoré si človek spája so svojimi potrebami a preto ho motivačne oslovujú. V podnikoch k takým motivátorov môžeme zaradiť podnikovú kultúru a klímu na pracoviskách, líderský a riadiaci štýl nadriadeného, a samozrejme aj finančné odmeňovanie.

Na silu odmeňovania ako motivátora sú rôzne názory od „pragmatických“ typu „veď všetci robia iba za peniaze“ až po intelektuálne pohľady typu „peniaze kazia výkonnosť“.

Napríklad Daniel Pink uvádza výsledky svojho experimentu, ktorý uskutočnil veľakrát a dokonca vo viacerých krajinách, keď prísľub finančnej odmeny dokázateľne znížil výkonnosť ľudí pri riešení zadanej úlohy:

(Dá sa kliknúť na zobrazenie textového prepisu prezentácie).

Išlo o úlohu s tvorivým aspektom, ktorá bola pre riešiteľov nová. Experiment ukázal, že výsledky ľudí bez prísľubu finančnej odmeny boli vždy lepšie v porovnaní s tými, ktorých za tú istú úlohu čakala finančná odmena.

Iný príklad: pred časom som sa rozprával s konateľom stredne veľkej spoločnosti (slovák žijúci na Slovensku), ktorý mi povedal, že aj jeho vyrušuje finančný prísľub odmeny za jeho činnosť, pretože on má istú víziu, chce ju realizovať, chce urobiť určité kroky v riadení firmy a nechce neustále rozmýšľať o tom, aké to bude mať dopady na jeho peňaženku. Určite chce dostať odmenu za dobre vedený podnik – a nie malú – ale nechce mať neustále pred očami myšlienku: čo tento konkrétny krok bude znamenať pre moje osobné financie.

To sú dva príklady, keď odmietnutie finančnej motivácie úzko naviazanej na prácu a jej výsledok bolo myslené úprimne a vážne. Je to však jeden koniec spektra reakcie ľudí na finančnú motiváciu a spoločným znakom v týchto prípadoch je:

• ide o prácu, ktorá je intelektuálnou výzvou
• ide o prácu, ktorá poskytuje vysokú mieru sebarealizácie
• ide ľudí, ktorých osobná a finančná situácia dovoľuje zvoliť si oblasť práce.

Na druhom konci spektra sú ľudia, pre ktorých zamestnanie je východiskom pri zabezpečovaní materiálnych potrieb seba a svojej rodiny a ktorí svoju prácu nehodnotia ako zaujímavú, pretože je opakujúca sa až rutinná, ich pocit voľnosti v práci je minimálny a osobná situácia im inú možnosť, ako je súčasné zamestnanie, ani neposkytuje.

Medzi týmito krajmi spektra je množstvo ľudí na mnohých pracovných pozíciách, u ktorých finančné ohodnotenie nie je jediným benefitom, aj keď ho považujú za nevyhnutné. Najväčšie množstvo zamestnancov má pravdepodobne takýto pocit: „Potrebujem dva benefity z mojej práce – dobrý životný pocit sebarealizácie v mojej práci, pretože tam trávim tretinu svojho života a potom tiež finančné ohodnotenie, pretože mám výdavky a okrem práce mám aj rodinu. Ale nutne potrebujem obidvoje a v žiadnom prípade nie som ochotný jedno nahradzovať druhým.“

Preto musíme odmeňovanie považovať za jeden z najsilnejších motivátorov k produktivite a k výkonnosti, pretože u veľkej časti zamestnancov je priamym motivátorom a u inej časti je nepriamym motivátorom, lebo je prostriedkom na naplnenie primárnych osobných a rodinných potrieb. Myslím, že práve takto vyzerá kulturálny kontext našej spoločnosti v týchto rokoch.

Čo je pri odmeňovaní dôležité?

Podstatné sú tri zložky:

• charakteristiky a dizajn podnikového odmeňovacieho systému
• využívanie odmeňovacieho systému nadriadenými
• rola vedenia podniku a jeho aktivity zamerané na zdokonalenie podnikového motivačného systému.

Ku každej kapitole uvedieme skúsenosti, ktoré sme získali v rámci našich zákaziek v podnikoch, či už priamo v rámci riešenia projektu riadenia výkonnosti alebo v rámci tréningových projektov pre podnikový manažment.

Kapitola „podnikový odmeňovací systém“

Je to chrbtová kosť odmeňovania, pretože podnikový odmeňovací systém definuje priestor, ktorý je všetkým nadriadeným v podniku k dispozícii pri využívaní finančnej motivácie. Jeho dizajn má pre účinnosť vynakladaných mzdových prostriedkov na budovanie výkonnosti kľúčový význam.

Tu sú dôležité tieto prvky:

1. aká je mzdová konštrukcia na pracovných miestach vrátane spôsobu výpočtu výšky odmeny
2. aký je zvolený model výkonnosti, v rámci ktorého je definovaná výkonnosť pracovných miestpodobe KPI
3. ako sú nastavené indikátory výkonnosti pre konkrétne pracovné miesta (KPI, Key Performance Indicators)
4. ako sú nastavené vzorce výpočtu variabilnej odmeny
5. akým spôsobom KPI vznikli, kto sa podieľal na ich nastavení
6. aká je perióda hodnotenia podľa KPI spojeného s odmeňovaním.

Samozrejme, najviac nás zaujíma, aký dopad majú tieto prvky odmeňovacieho systému na riadenie výkonnosti na pracovných miestach.

Štruktúra mzdovej konštrukcie

Najjednoduchší model má pre každé pracovné miesto definovanú fixnú zložku (základná mzda) a k nej variabilnú zložku závislú od určitých parametrov. Z hľadiska budovania výkonnosti treba ale jasne povedať, že fixná zložka má najmä stabilizačný význam, pretože je viazaná na pracovné miesto, nie na výkonnosť. Na motiváciu k individuálnej alebo tímovej výkonnosti je použiteľná najmä variabilná zložka, pretože ju na výkonnosť naviazať možno.

Variabilná zložka býva naviazaná na:

• individuálnu výkonnosť, ktorá býva odmeriavaná cez KPI daného pracovného miesta a preto je silným motivátorom k individuálnej výkonnosti (aj keď na druhej strane môže viesť k netímovému správaniu jednotlivcov)
• tímovú výkonnosť, ktorá býva odmeriavaná cez KPI výsledkov celého pracovného tímu a preto je motivátorom k tímovej spolupráci (aj keď na druhej strane umožňuje „vezenie sa“ niektorých zamestnancov na výsledkoch iných zamestnancov)
• celoútvarovú alebo celopodnikovú výkonnosť, ktorá býva odmeriavaná cez vecné alebo ekonomické ukazovatele útvaru resp. podniku, napríklad dosiahnutá produktivita, dosiahnutá kvalita, dosiahnutý ekonomický zisk,… (aj keď na druhej strane takáto väzba odmeny nemotivuje veľmi k výkonnosti, lebo ukazovatele veľkého celku bývajú zamestnancami považované za takmer neovplyvniteľné svojím osobným príspevkom práce).

Naše skúsenosti ukazujú, že z hľadiska budovania výkonnosti je dobré v štruktúre mzdovej konštrukcie postarať sa o tri veci:

• dostatočný pomer variabilnej časti k celej mzde. Medzi zákazníkmi máme podniky, kde variabilná časť je v podstate nulová (ale fakt je, že obsah práce patrí k tým intelektuálne založeným a tvorivým činnostiam spomínaným na začiatku článku), niektoré majú „až“ 7%-ný podiel variabilnej časti (výrobný podnik!), ale máme aj zákaznícke podniky, kde je to až 40% – a ide tiež o výrobné pracovné miesta. Dobrým priemerom v našich podmienkach je 18 – 25 %-ný podiel variabilnej časti na celej mzde, ktorý predstavuje citeľnú až silnú finančnú motiváciu k výkonnosti. Ale napríklad v podnikoch s materskou firmou v severských krajinách ako Dánsko, Nórsko, Švédsko, individuálna zložka odmeny takmer neexistuje, dokonca je považovaná za nežiadúcu, lebo sa predpokladá, že každý pracuje pre svoj podnik, ako dokáže. Naši ľudia však reagujú inak ako severania a línioví nadriadení v takýchto podnikoch majú s budovaním výkonnosti u zamestnancov na najnižších miestach veľký problém
• dobré vyváženie väzby variabilnej odmeny na individuálnu a súčasne tímovú výkonnosť, aby nedochádzalo k prílišnému individualizmu ani „vezeniu sa“ menej výkonných zamestnancov na výsledkoch ostatných členov tímu. Napríklad 50%-ná váha obidvoch typov výsledkov pri stanovení odmeny je dobrá voľba, aj keď optimálny pomer značne závisí od typu práce, t.j. od typu biznisu podniku. Na druhej strane podniky zvyknú preferovať váhu tímového kritéria, pretože pre podnik je z ekonomického hľadiska prínosnejšie, keď plní ukazovatele celý tím (v už uvedenom príklade 40%-nej variabilnej zložky výrobárov je 32% za tímový výsledok a 8% za individuálne hodnotenie od nadriadeného)
• minimalizáciu väzby na podnikovú výkonnosť, najmä na ekonomické parametre typu zisk a podobne. Bežný slovenský zamestnanec totiž túto zložku považuje z jeho hľadiska akoby za „náhodnú“, pretože si nevie predstaviť, ako ju on osobne môže ovplyvniť. V našich kulturálnych podmienkach je to tak a treba s tým počítať. Nepomáha veľmi vysvetľovanie nadriadených, že ak všetci budú výkonní, podnik dosiahne dobré výsledky a budú celopodnikové odmeny. Táto zložka preto nebuduje výkonnosť, má iba stabilizačný účinok – čo je samozrejme tiež hodnota, ale nie plná, ktorá by sa za vynakladané prostriedky dala u zamestnancov „nakúpiť“. Na druhej strane tento typ odmeny je pre podnik „bezpečný“, lebo sa vypláca iba vtedy, ak je ekonomicky z čoho.

Podnikový model výkonnosti

Ak sa má variabilná zložka naviazať na výkonnosť, treba výkonnosť definovať, najlepšie cez KPI. Je dobré, ak podnik má jednotný model výkonnosti, v ktorom sú tvorené všetky KPI pre jednotlivé pracovné miesta. Pod modelom výkonnosti rozumieme oblasti, ktorých sa výkonnosť v širšom zmysle slova hodnotí. Rovnaký model neznamená rovnaké KPI na všetkých miestach, iba rovnakú štruktúru KPI.

Model výkonnosti v závislosti od typu biznisu môže byť definovaný napríklad takto:

• a. pracovné výstupy (kvantita, kvalita, …), b. naplnenie očakávaní odberateľa práce, c. dodržanie pracovných postupov, d. rozvoj seba a oddelenia. Takýto model typu Balanced Scorecard sme odporúčali pre výrobnú firmu s komplexnou štruktúrou vrátane obchodu, vývoja, výroby a servisu
• a. pracovné výstupy (kvantita, kvalita, …), b. výnosnosť zákaziek (je daná riadiacou aj výkonnou prácou), c. kultúra pracovného správania sa a komunikácie. Takýto model sme odporúčali pre stavebno-montážnu firmu, ktorá funguje na báze zákazkových projektov a v dotyku pracovných skupín s odberateľmi
• a. pracovné výstupy (kvantita, kvalita, …), b. reakcia zákazníka, c. úspešnosť interných rozvojových projektov. Takýto model je vhodný pre podniky v dynamickom odvetví a so zákazkovými projektmi, napríklad v IT oblasti
• a. pracovné výstupy (kvantita, kvalita, …), b. pracovné správanie sa (úroveň riadiacej činnosti, plnenie očakávaní nadriadeného, tímová práca a komunikácia, dodržiavanie pracovných postupov), c. BOZP. Takýto model odporúčame pre výrobné podniky.

Dosť často sme v kontakte s nie vhodne zvoleným modelom výkonnosti, pretože následné definovanie výkonnosti cez KPI v takomto modeli „nevyjde z tieňa modelu“ a také KPI potom bývajú pre definíciu výkonnosti pracovného miesta nedostatočné.

K najčastejším slabinám modelov výkonnosti patria:

• model obsahuje iba číselné „objektívne kritériá“ typu kvantita, produktivita, kvalita a podobne. Dopad je taký, že potom aj KPI obsahujú iba také kritériá výkonnosti a nadriadený v nich nevie zohľadniť napríklad rozličnú mieru ochoty, ústretovosti a správania sa zamestnanca. Nadriadení preto také KPI nechcú používať a keď aj sú donútení, tak sa snažia ich manipulovať, aby vystihli skutočný úžitok z práce daného zamestnanca – prudko tým klesá rešpekt pred systémom hodnotenia výkonnosti
• model obsahuje oblasť kompetenčných talentových charakteristík, ako napríklad komunikatívnosť, kreativitu, flexibilitu a podobne. Tie však zamestnanec nevie zlepšovať, pretože sú dané osobnostným profilom človeka. Po prvé mali byť zohľadnené pri výbere na dané pracovné miesto. Po druhé pre podnik nie je dôležité ani tak či ich zamestnanec má, ale či ich premieňa na úžitok pre podnik a teda mali by byť merané prejavmi alebo výstupmi na tom mieste. Po tretie, ak zamestnanec nemá v danej oblasti nadanie, tak nadriadený mu dá v prvom roku nie dobrú známku, v druhom nechce zopakovať horšie hodnotenie, tak „trochu prilepší“ zamestnancovi, v treťom urobí možno to isté, takže v podstate vedome deformuje hodnotenie (pretože má pocit, že hodnotí človeka, nie výkonnosť). Po štvrté zamestnanec s danou spôsobilosťou s ňou nevie nič podstatného urobiť, lebo ak v danej oblasti talent nemá, tak nedokáže naplniť napätie medzi očakávaniami nadriadeného a svojimi schopnosťami a to ho demotivuje. Ak model výkonnosti obsahuje talentové spôsobilosti, nutne sa objavia aj v KPI konkrétnych miest a dôjde k opísaným dopadom
• model neobsahuje oblasť pracovného štýlu, ku ktorému patrí napríklad spôsob dosahovania výsledkov (zvolené pracovné metódy), spôsob riadenia (rozhodovanie a riadiaci správanie) spôsob komunikácie (k zákazníkovi internému či externému) a podobne. Dopady bývajú dva. Po prvé ak u zamestnanca je v poriadku produktivita ale nesedí správanie, nadriadený má problém, lebo správanie v hodnotení nevie zohľadniť (a zamestnanci to vedia zneužívať). Po druhé ak nedostatky v pracovnom štýle spôsobujú aj zhoršenie pracovných výstupov, menej zdatný nadriadený vytkne iba nedostatky vo výstupoch, ale nevedie zamestnanca na zmeny v štýle práce, ktoré by v dôsledkoch zlepšili pracovné výstupy (to vedie na opakovane slabé hodnotenie bez korekcií u zamestnanca)
• model neobsahuje meradlá cieľov výkonnosti, takže potom aj KPI sú formulované bez meradiel, čo robí problémy pri vyhodnocovaní miery ich naplnenia. Má s tým problém nadriadený, lebo pri hodnotení sa nevie oprieť o meradlá a nevie zamestnancovi doložiť slabé plnenie a majú s tým problém aj zamestnanci, pretože jedni „nechápu“ prečo sú hodnotení slabšie a druhí by si chceli popri práci sami vyhodnocovať „ako na tom sú“, ale nevedia podľa čoho to bude hodnotiť nadriadený.

Model výkonnosti môže byť v podniku jeden alebo môže byť niekoľko málo modelov pre rozdielne kategórie pracovných miest. Ak je jeden, prináša to výhodu rovnorodosti, najmä z hľadiska IT podporných nástrojov pre nadriadených (rovnaké excelovské tabuľky, špecializovaný softvér). Ak je modelov viac, prináša to naopak výhodu špecifickejšie nastavených KPI pre rôzne typy pracovných pozícií (výroba, manažment, administratíva, obchod, …).

Slabiny pri definovaní výkonnosti

Ak chceme odmeňovať výkonnosť a máme podnikový model výkonnosti k dispozícii, treba v ňom definovať, čo to výkonnosť na danom pracovnom mieste presne je – najlepšie prostredníctvom znenia KPI pre jednotlivé pracovné miesta.

KPI – t.j. definíciu výkonnosti – je možné nastaviť pre všetky pracovné miesta v podniku alebo len pre kľúčové pracovné miesta. V každom prípade KPI musia pokrývať čím viac úžitku z daného pracovného miesta, pretože nepokrytá časť úžitku nebude odmeňovaná (a potom je otázne, či ju zamestnanec naplní alebo nie).

Pritom nejde len u nejaké množstevné kritériá (napr. počet výrobkov za čas u výrobárov alebo výška kontrahovaného zisku u obchodníkov), ale ide o komplexne chápanú výkonnosť v zmysle vytvárania úžitku pre podnik. Toto je jeden z najdôležitejších ideových základov pri budovaní výkonnosti – výkonnosť neznamená len množstevnú výkonnosť, ale celkový úžitok z pracovného miesta, nech by to znamenalo čokoľvek.

K najčastejším slabinám pri definovaní výkonnosti pre pracovné miesta patria:

• slabá definícia, čo je to úžitok pracovného miesta. Napríklad ak u obchodníka „zabudneme“, že do výkonnosti sa ráta nielen kontrahovaný obchod, ale aj uhradenie platby od zákazníka, tak obchodník sa môže sústreďovať na akýchkoľvek zákazníkov, nielen na tých, kde je úhrada pravdepodobná (obchodníci však zo širšej definície výkonnosti nie sú šťastní, ale kto iný má odhadnúť situáciu zákazníka ak nie ten, kto ho navštevuje a má možnosť vnímať rôzne signály v jeho prostredí?). Alebo ak u projektového manažéra nevložíme do definície výkonnosti spokojnosť odberateľa, sústredí sa iba na bežný trojuholník zadanie – termín – rozpočet. Dôsledkom môže byť, že interný zákazník projektu nedostane všetko to, čo k práci potrebuje a externý zákazník sa už možno nevráti. Pôvod oboch závažných problémov je v slabej definícii výkonnosti na danom mieste
• nevhodná definícia výkonnosti môže znamenať jej kontraproduktívnosť. Napríklad ak u údržbárov dáme do definície výkonnosti hodiny spotrebované pri údržbe, môžu tento čas umele naťahovať, aby si zarobili, alebo poruchy „vyrábať“ slabou preventívnou údržbou alebo dokonca aj zámerne nevhodne urobenou operatívnou údržbou. Ide o to, že zamestnanci sa nastavujú na svoj individuálny úžitok a úlohou dizajnéra KPI je dosiahnuť, aby KPI spájali dosiahnutie individuálneho aj podnikového úžitku súčasne do jednej definície výkonnosti
• definícia výkonnosti pre pracovné miesto obsahuje ciele a meradlá aj iných pracovných pozícií, než je dané pracovné miesto. Zamestnanec má vtedy pocit, že také ciele nevie dosiahnuť iba svojou prácou, lebo ich ovplyvňujú aj iní zamestnanci. Napríklad údržbár má v meradle čas odstránenia poruchy od jej vzniku po odovzdanie stroja do prevádzky, ale ak ho výrobný majster privolá neskoro, nedokáže stanovený čas dodržať. Správnejšie je definovať čas, odkedy sa o poruche dozvedel a merať ho odvtedy (a u majstra zase hodnotiť čas od vzniku poruchy po jej zahlásenie). Trochu zložitejšia situácia je u výrobárov, ktorým sa môže merať buď celková produktivita (za celú zmenu) alebo produktivita iba v čase funkčnosti výrobných strojov (čistá produktivita). Celková produktivita meria aj úspešnosť údržbárov, ale vyjadruje objektívny úžitok z práce výroby. Čistá produktivita meria iba výrobárov, ale nevyjadruje dobre prínos pre podnik. Samozrejme je možné pre výrobu nastaviť do kritéria výkonnosti práve tú celkovú produktivitu, ale treba to výrobárom správne vysvetliť (komunikačný plán pri zavádzaní kritérií výkonnosti je povinnou súčasťou projektu riadenia výkonnosti). Spoločným zmyslom týchto poznámok je, že KPI by mali merať iba pracovný proces danej pracovnej pozície, nie iných pracovných pozícií (aj keď niekedy dosiahnuť to je problematické)
• meradlá nie sú jednoznačne vyhodnotiteľné, čo spravidla plodí nedorozumenia medzi nadriadeným a podriadeným alebo naopak to vytvára priestor pre zámerný subjektivizmus. Napríklad formulácie typu „minimalizovať“, „podstatne zvýšiť“ alebo „podieľať sa“ sú nevyhodnotiteľné. Treba použiť buď číselné meradlo alebo porovnanie s benchmarkom (interným alebo externým).

Nedokonalý vzorec výpočtu odmeny

Nastavenie cieľov výkonnosti je jedna vec a ich spojenie do jedného ukazovateľa komplexnej výkonnosti – užitočnosti práce – je druhá vec. Výšku odmeny totiž potrebujeme odvodiť od jedného parametra, ktorý matematicky vzniká vzorcom z viacerých charakteristík výkonu práce. Najčastejšie sme v kontakte s dvomi nedokonalosťami vzorca výpočtu odmeny, ktoré robia problém:

• vyhodnocovanie viacerých kritérií výkonnosti je aditívne. Ciele výkonnosti sú v poriadku, meradlá tiež, ale nesedí spôsob ich celkového vyhodnotenia. Napríklad montér v teréne má cieľ výkonnosti produktivitu meranú číselne a bezpečnosť práce meranú dodržiavaním BOZP (prilba, ochranné pomôcky, záznamník bezpečnosti, …). Body za produktivitu sa mu spočítavajú s bodmi za bezpečnosť práce. Problém je v tom, že montér môže mať úplne minimálnu produktivitu, lebo ju môže nahradzovať bodmi za bezpečnosť. Bude nosiť prilbu, brusičské okuliare, izolačné rukavice, vzorne vedie záznamník a dostane 50% odmeny, pretože body si „nahnal“ na bezpečnosti. Ale podnik nedostal 50% úžitku, ale podstatne menej. Tieto problémy nastávajú vždy vtedy, ak pre úžitok treba dosiahnuť viaceré kritériá súčasne a nie „alebo“. Vtedy aditívny systém výpočtu (sčítavací) zlyháva a treba použiť iný vzorec, ktorý vyhodnocuje súčasné naplnenie kritérií výkonnosti, nie alternatívne. Tento problém je na rozhraní modelu výkonnosti a nastavenia KPI na pracovnom mieste
• suma odmien tímu závisí od KPI členov tímu – toto je snáď najrozšírenejšia a najdevastujúcejšia „choroba“ systémov riadenia výkonnosti, keď celková odmena pre pracovný tím ako súčet odmien členov tímu závisí na osobných ohodnoteniach jednotlivcov. Vtedy nadriadený si je vedomý toho, že ak niekomu „uberie“ na hodnotení KPI, nevyplatí sa mu časť odmeny a ak to urobí viacerým, klesne objem odmien vyplácaných jeho tímu. Ešte horšie je, že to vedia aj zamestnanci a tlačia na nadriadeného formuláciou „snáď neoberieš svoj tím o peniaze, nie aby si ich vrátil podniku!“. Aj tento problém je na rozhraní modelu výkonnosti a nastavenia KPI pracovných miest. Riešením je taký systém, pri ktorom suma odmien tímu závisí od vytvorenej hodnoty a rozdeľuje sa podľa dosiahnutých KPI jednotlivcom, nie opačne.

Zainteresovanie nadriadených pri nastavení kritérií výkonnosti

Definovanie výkonnosti na pracovných miestach je pre podnik úplne zásadná vec, pretože ovplyvňuje:

• samotnú výkonnosť na pracovných miestach, čiže aj výkonnosť podniku ako celku
• osobné náklady ako nákladovú položku rozpočtu podniku, pretože variabilné odmeny odporúčame spojiť s KPI (t.j. s definíciou výkonnosti na pracovných miestach)
• akceptáciu KPI u nadriadených, pretože ak neveria v ich dobrú funkčnosť, tak ich používať nebudú
• akceptáciu systému riadenia výkonnosti na pracovných miestach, pretože ak nadriadení nebudú hodnotiť výkonnosť podľa KPI, zamestnanci ich nebudú dosahovať.

Preto je dôležité, aby jednak KPI boli nastavené dobre a aby boli nadriadenými akceptované, pretože budú používané na odmeňovanie. K tomu vedie cesta zainteresovania nadriadených do tvorenia KPI pre svoje podriadené pracovné miesta. Podnik si môže zvoliť rôznu mieru participácie nadriadených pri tvorení KPI.

Pri malej participácii sú nadriadení oslovení, aby verbálne opísali, čím je daná výkonnosť na ich podriadených miestach a na základe toho špecialista na HR alebo externý poradca zadefinuje výkonnosť presne. Pri hlbšej participácii sú nadriadení účastníkmi workshopu vedeného špecialistom, kde spoločne zadefinujú výkonnosť spoločne a odsúhlasenou formuláciou KPI. Pri plnej participácii je nadriadený poverený, aby sám definoval výkonnosť pre svoje podriadené pracovné miesta – t.j. aby stanovil ich KPI, pričom má k dispozícii školenie, príručku a možnosť konzultácií.

K neúspešným praktikám patria:

• keď nadriadení nie sú zainteresovaní vôbec, pretože všetky pracovné miesta v podniku majú niekoľko málo rovnakých ukazovateľov výkonnosti
• keď síce nadriadení zainteresovaní sú, ale tak, že pre najnižšie výkonné miesta KPI nastaví vyšší nadriadený, nie priamy nadriadený
• keď kritériá úspešnosti pre pracovné miesta nastaví iba HR úsek.

Spoločným dôsledkom obídenia nadriadených je, že nadriadení neberú kritériá úspešnosti za svoje, pretože ich nepovažujú za primerané pre svoje pracovné miesta. Preto ak ich aj začnú používať, po čase ich opúšťajú, používajú formálne a dokonca ich používajú naopak – prispôsobujú ich svojim predstavám o odmenách (t.j. najprv „rozložia“ odmeny pre svojich zamestnancov a podľa toho tak nastavia hodnotenia, aby odmeny „vyšli“ podľa ich predstáv).

Perióda hodnotenia a odmeňovania

Ide o časový rozstup tých bodov, kde nadriadený urobí individuálne rozhovory so svojimi podriadenými, aby zhodnotil výsledky uplynulého obdobia a odmenil ich a najmä aby s podriadenými urobil dohody do ďalšieho obdobia. Z hľadiska zamestnanca najcitlivejšou témou samozrejme je hodnotenie a odmeňovanie, ale z hľadiska riadenia výkonnosti sú najdôležitejšou témou dohody medzi nadriadeným a podriadeným, lebo tie sa týkajú budúcich výsledkov (tie minulé už zmeniť nemožno, ale odmeniť áno). Táto časť rozhovoru má spätnoväzbový charakter, kde nadriadený očakáva zmeny v štýle práce podriadeného (lebo jeho spôsob práce predurčuje výsledky) a podriadený zase máva očakávania týkajúce sa podmienok práce.

Je otázka, aká dlhá má byť táto perióda, pretože pričasté rozhovory berú pracovný čas obidvom zúčastneným a pridlhá perióda poskytuje malý počet zásadnejších korekcií v práci podriadeného (aj keď nadriadení korigujú prácu zamestnancov samozrejme aj priebežne, avšak ide skôr o operatívne zásahy, než o zásadnejší rozhovor s podriadeným).

Dobrou praktikou je, keď perióda medzi individuálnymi rozhovormi je o málo dlhšia, než je typický čas na uplatnenie korekcií očakávaných zo strany nadriadeného. Napríklad vo výrobe je adekvátny mesiac, v strednom manažmente kvartál a u vedenia podniku je adekvátny polrok až rok.

Nie dobrou, ale častou praktikou je pridlhá perióda – napríklad rok u výkonných zamestnancov. Už kvartál je dosť veľa, pretože v podstate k zásadnejšiemu rozhovoru o výkonnosti, štýle práce a o očakávaniach na zmeny príde vtedy iba štyrikrát do roka. Nadriadení nemajú tendenciu skracovať interval medzi rozhovormi, skôr naopak a argumentujú nedostatkom času.

Iný typ rozhovoru je o mzdovom zvýšení resp. zaradení a vtedy je rok primeraná perióda. Tento rozhovor má stabilizačný účinok avšak z hľadiska budovania výkonnosti má menšiu hodnotu, pretože pri úprave základu je diskusia o už preukázanej výkonnosti, nie o ladení výkonu do budúcnosti.

Kapitola „používanie odmeňovacieho systému“

Podnikový systém odmeňovania je jedna vec a jeho reálne využívanie nadriadenými na budovanie výkonnosti je druhá vec. Často sa nadriadení sťažujú, že nemajú dostatočný priestor diferencovať výkonnosť a rovnako často ani nevyužívajú ten priestor, ktorý im podnikový systém reálne poskytuje.

K slabým miestam využívania systému odmeňovania výkonnosti patria:

1. nevyužívanie sily KPI už v etape riadenia: riadenie ľudí inštrukciami
2. nevyužívanie sily KPI pri hodnotení výkonnosti: tendencia k stredu
3. chýbajú rozhovory s podriadenými po stanovení odmeny
4. nesprávne poňatie „hodnotiacich“ rozhovorov, keď cieľom je hodnotenie, nie korekcie
5. subjektívne pochopenie KPI alebo subjektívne záujmy pri hodnotení
6. nadriadený nerieši úzke hrdlá ako prekážky výkonnosti.

Riadenie cez ciele

Toto je etapa ešte pred výkonom práce a pred hodnotením výkonnosti. Odovzdávanie úloh podriadeným možno v zásade dvomi spôsobmi: cez ciele a cez konkrétne inštrukcie. Voľba jednej a druhej cesty pri riadení zamestnancov má dopad na výkonnosť oveľa väčší, než sa na prvý pohľad zdá.

Pri riadení cez ciele nadriadený opíše cieľový stav, urobí podriadeného zodpovedným za jeho dosiahnutie, pridelí mu zdroje, určí čas dokončenia, dohodne s ním kritériá úspešného splnenia úlohy (KPI) a odovzdá podriadenému potrebné právomoci. Ak ide o jednorazovú úlohu, kritériá úspešnosti sa týkajú toho prípadu. Ak ide o trvale opakovanú činnosť, použije štandardné KPI pre dané pracovné miesto.

Pri riadení cez konkrétne inštrukcie nadriadený podrobne inštruuje podriadeného nielen čo od neho chce, ale aj ako to má urobiť. Tu však nadriadený nemá možnosť veľmi používať kritériá úspešnosti, lebo vlastne zamestnancovi hovorí: budem ťa hodnotiť za to, že budeš postupovať podľa mojich pokynov. To nie sú žiadne vecné KPI odmeriavajúce výsledok, ale iba disciplinovanosť!

Inštruovanie konkrétnymi pokynmi je zlá praktika, pretože nadriadený vlastne ani nemôže hodnotiť podriadeného za výsledok, pretože by tým hodnotil postup, ktorý podriadenému vnútil on sám. Takto sa objektivizované hodnotenie výsledkov neviditeľne nahrádza hodnotením „poslušnosti“ podriadeného, či koná podľa pokynov nadriadeného.

Od nadriadených treba žiadať, aby riadili svojich zamestnancov metódou cez ciele, lebo to posilňuje motiváciu, robí ich samostatnými, uschopňuje ich to na absorbovanie komplexnejších úloh do budúcnosti a najmä – dajú sa bez problémov nasadiť kritériá výkonnosti s väzbou na odmeňovanie. Kľudne možno do KPI riadiacich miest vložiť meradlo, nakoľko nadriadený používa metódu riadenia cez ciele – lebo tým prispieva k budovaniu výkonnosti ďalších zamestnancov – podriadených.

Podporiť tento spôsob riadenia zamestnancov možno najmä vzdelávaním nadriadených v rámci témy „situačne adekvátny riadiaci štýl budujúci výkonnosť“.

Slabé využívanie diferenciácie

Už sme hovorili, že pre budovanie výkonnosti je dôležité, aby podiel variabilnej časti mzdy v podnikovom odmeňovacom systéme bol dostačujúci. Napriek tomu nadriadení mávajú tendenciu nevyužívať diferenciáciu v takej miere, akú im odmeňovací systém dovoľuje (majú síce tendenciu odmeniť svojich ľudí, ale nie diferencovať medzi nimi). Výsledkom je, že rozpätie výkonnosti (úspešnosti výkonu práce) je potom väčšie, ako je rozpätie odmien.

Je to vysoko demotivujúci jav, pretože v pomere k svojmu výkonu sú najlepšie odmeňovaní tí slabší a najhoršie tí najvýkonnejší – ktorí vlastne „držia“ výkony oddelenia nadriadenému vysoko.

Nadriadení takúto tendenciu majú vďaka falošnej predstave, že pri silnejšej diferenciácii by vniesli do svojho tímu nesúlad až nespravodlivosť. Opak je pravda, pretože zamestnanci práve slabú diferenciáciu vnímajú ako nespravodlivú – najmä tí výkonnejší, na ktorých podniku záleží omnoho viac.

V jednom z našich zákazníckych podnikov sme použili také riešenie, že podporný softvér pre nadriadených umožňuje vyššiemu nadriadenému zobraziť si krivku odmeňovania tímu u každého svojho podriadeného vedúceho a posúdiť tak, ako on konkrétne využíva možné diferenciačné rozpätie.

Slabá ochota nadriadených diskutovať o výkonnosti

Podnikový odmeňovací systém je z hľadiska riadenia výkonnosti účinný nie vtedy, keď zamestnanci dostanú alebo nedostanú svoje odmeny, ale vtedy, keď sa dozvedia, ktorý spôsob práce majú opakovať a ktorý nie, aby odmeny dostali.

Preto sú mimoriadne dôležité individuálne rozhovory nadriadených s podriadenými, kde si vyjasnia nielen hodnotenie výkonnosti za uplynulé obdobie a príslušnú odmenu, ale najmä očakávané zmeny v štýle práce podriadeného, a tiež potrebné podmienky na prácu zabezpečované nadriadeným (úprava procesu, pracovné nástroje, dohoda s procesným predchodcom, vzdelávanie, …).

Nadriadení sa radi vyhýbajú rozhovorom tohto typu a používajú rôzne zdôvodnenia, napríklad že na to nemajú čas alebo že veď ľudí hodnotia priebežne. Často je pravda taká, že sa im do týchto rozhovorov nechce, pretože ich nevedia dobre viesť a preto sú im nepríjemné.

Absencia plnohodnotného individuálneho rozhovoru má na budovanie výkonnosti veľmi negatívny dopad, pretože chýba to najcennejšie: korekcie v práci zamestnanca alebo dojednanie vhodnejších podmienok pre prácu. Vyzerá to tak, že nadriadení dávajú prednosť hnevať sa na nízku výkonnosť zamestnanca po práci namiesto toho, aby upresnili a dojednali so zamestnancom svoje očakávania pred prácou.

Povinnosť nadriadených uskutočňovať individuálne rozhovory na ladenie výkonnosti kľudne môže byť zakotvená v ich KPI, čo zhodnotí samozrejme vyšší nadriadený. Ten si môže občas k niektorému takému rozhovoru prísť prisadnúť (aspoň na časť), aby videl, akú úroveň má u podriadeného vedúceho taký rozhovor alebo sa môže opýtať jeho podriadených po rozhovore, aké individuálne dohody spolu urobili.

Ak vedúci nevie dobre viesť taký rozhovor, je správne usporiadať pre viac takých vedúcich vzdelávanie – ako si pripraviť a uskutočniť individuálny rozhovor a ako sa vyhnúť častým ťažkostiam najmä zo strany zamestnancov.

Ale dôvodom, prečo nerobiť individuálne rozhovory, môže byť aj iný- množstevný problém. Napríklad u jedného z našich zákazníckych podnikov sme zistili, že majster výroby má na linke cca 70 zamestnancov a pri mesačnej perióde by individuálne rozhovory množstevne skutočne nezvládol. Vtedy sme urobili s majstrami celkom konkrétne dohody, ako tento problém vyriešia tak, aby po 6 mesiacoch potrebovali hovoriť už s menej ako 10 ľuďmi.

Nepochopenie zmyslu individuálnych rozhovorov

Iným problémom individuálnych rozhovorov je ich nesprávne pozicionovanie zo strany nadriadeného. Vedie k tomu aj u nás bežne používaný názov – hodnotiaci rozhovor, ktorý v nadriadených evokuje nesprávny prístup, že zamestnancov majú vtedy hodnotiť – známkovať. Toto nesprávne poňatie veľmi oslabuje najdôležitejší cieľ budovania výkonnosti – dohodnúť s podriadeným zmeny do budúcnosti.

Ide o to, že jednak hodnotenie sa týka minulosti, nie budúcnosti a tiež o to, že hodnotenie má vnútorne konfrontačný charakter. Zamestnanec je známkovaný za minulosť namiesto toho, aby s ním boli dohodnuté zmeny v partnerskom rozhovore nadriadeného s podriadeným: kto čo zmení do budúcnosti.

Poukázať na slabiny v minulosti a od nich odvodiť zmeny do budúcnosti je samozrejme v poriadku, ale ak nadriadený tú druhú fázu neurobí, nepopracoval na budovaní výkonnosti. A to všetko kvôli tomu, že nepochopil zmysel individuálnych rozhovorov, možno skutočne v dôsledku zaužívaného názvu – hodnotiace rozhovory.

Preto v našej firme radšej používame názov individuálny rozhovor, pretože podstata budovania výkonnosti nie je v hodnotení, ale v zmenách do budúcnosti (v angličtine je to Motivation Talk, Face-to-Face Talk, v nemčine je to Jahresgespräch, ale ani jedno nenesie význam „hodnotenie“).

Najlepším nástrojom je skutočne usporiadať pre vedúcich pracovníkov vzdelávanie k príprave a vedeniu individuálnych rozhovorov, kde naučíme manažérov a lídrov štruktúrovať taký rozhovor, viesť ho a riešiť zvláštne reakcie zamestnancov.

Subjektívnosť u nadriadeného

Ide najčastejšie o dva problémy. Prvý spočíva v tom, že nadriadení si subjektívne nesprávne vykladajú znenie KPI pre pracovné miesto svojho podriadeného. K tomu dochádza vtedy, ak nadriadený nebol do tvorenia KPI zainteresovaný a najčastejšie pri tých KPI a ich meradlách, ktoré sa týkajú správania zamestnanca (mäkké faktory).

Napríklad cieľ „k zákazníkovi je ústretový“ sa dá vykladať všelijako – niekto pod tým rozumie, že sa zákazník oficiálne nesťažuje, iný nadriadený ústretovosť hodnotí svojím uchom, keď je pri rozhovore so zákazníkom prítomný, alebo keď číta e-mail svojho zamestnanca odoslaný zákazníkovi.

Dobrou praktikou je takým spôsobom naformulovať meradlo k danému cieľu, že buď jasnou formuláciou minimalizuje priestor na rôzny výklad alebo naopak – práveže ponechá voľnosť pre nadriadeného s tým, že má podriadeného nastaviť na svoju predstavu o správnom výkone (toto druhé je lepšie napríklad pri zmienenom hodnotení komunikácie so zákazníkom).

Väčším problémom je vedomá subjektívnosť pri hodnotení zamestnanca s cieľom prilepšiť alebo pohoršiť mu podľa toho, aký vzťah medzi nimi panuje. Priestor na subjektívnosť poskytujú opäť najmä výkonnostné ciele týkajúce sa správania zamestnanca. Preto ich nadriadení často odmietajú ako zle vyhodnotiteľné. Ak však takéto ciele výkonnosti chýbajú, premení sa sada KPI na „objektívne“ číselné meradlá, ktoré však plnú očakávanú výkonnosť nevyjadrujú – a nadriadení ich odmietnu tiež (ako sme už o tom hovorili).

Východiskom je spoľahnúť sa na líderskú etiku nadriadených, ktorí nevnášajú tento typ vedomej subjektívnosti do hodnotenia. Na druhej strane treba takéto prípady subjektívnosti identifikovať a postihovať (okolie daného nadriadeného aj vyšší nadriadený o týchto deformáciách zvyčajne dobre vedia, stačí sa odhodlať a zasiahnuť).

Nadriadený nerieši príčiny nižšej výkonnosti

Jedna vec je vyhodnotiť nižšiu výkonnosť a primerane ju odmeniť/neodmeniť, ale druhá vec je riešiť jej príčiny pre budúce výkony – a toto je z hľadiska budovania výkonnosti podstatné.

Ak nadriadený chce riešiť nižšiu výkonnosť, potrebuje si položiť štyri otázky týkajúce sa hľadania úzkeho hrdla: má zamestnanec deficit v príprave? („nevie“?), je problém v podmienkach práce? („nemôže“?), je problém v jeho nepostačujúcom talente pre danú prácu? („nedokáže“?) alebo je problém v motivácii? („nechce“?).

V prvom prípade je riešením príprava (vzdelávanie, tréningy), v druhom príde je potrebná úprava procesov alebo podmienok práce, v treťom prípade je adekvátnym opatrením zmena obsahu práce alebo zmena človeka na tej pozícii, a vo štvrtom prípade treba preskúmať jeho vnútornú aj vonkajšiu motiváciu a prijať vhodné opatrenia.

Ak nadriadení neriešia slabú výkonnosť, iba ju vyhodnocujú, vytvárajú tým slabé ohnivko v reťazci podnikového systému budovania výkonnosti. Ale používanie iba samotného finančného postihu pri slabej výkonnosti nie je riešenie, lebo podnik síce nevyplatí odmenu za chýbajúci výkon, lenže ten chýbajúci výkon má mnohonásobne vyššiu hodnotu ako nevyplatená odmena zaň.

Preto pre podnik je neekonomické, ak nevyplatí zamestnancovi odmenu, pretože je to dôkaz, že nezískal omnoho vyššiu hodnotu, ktorú zamestnanec mohol vyprodukovať. To však neznamená, že nadriadení majú vyplácať odmeny vždy. Znamená to niečo iné: nadriadený je dobrý vtedy, ak vyplatil plné odmeny a všetky boli kryté adekvátnym výkonom.

Kapitola „rola vedenia podniku“

Vedenie podniku má kľúčovú úlohu v iniciovaní a nastavení podnikového systému riadenia výkonnosti. Jednak preto, že túto tému má lídersky iniciovať a príslušný projekt otvárať vedenie, tiež preto, že vytvára ideový rámec, ako chce mať systém budovania výkonnosti dizajnovaný, ale aj preto, že poskytuje finančné a organizačné podmienky pre príslušné aktivity takého projektu.

Mnohé podniky majú otvorené projekty alebo aspoň čiastkové iniciatívy na rozvoj výkonnosti a intenzívne pracujú na budovaní výkonnosti. A naopak, niekedy manažéri a lídri podniku už dlhšie indikujú potrebu inovácií a zmien v odmeňovacom systéme, ale vedenie podniku prijíma tieto podnety neochotne, až odmietavo.

Tu je niekoľko častejších slabých miest v prístupe vrcholového manažmentu k téme budovania výkonnosti cez odmeňovanie:

1. neochota ísť do výkonovo orientovaného odmeňovania
2. neochota meniť existujúci odmeňovací systém
3. slabé zainteresovanie sa vedenia do projektu budovania výkonnosti
4. slabá ideová prezentácia odmeňovacej politiky
5. tolerancia nesprávnej interpretácie zložiek mzdovej konštrukcie
6. KPI nepoužíva najvyššia úroveň riadenia.

Ísť vôbec do výkonovo orientovaného odmeňovania?

Nie všetci manažéri vrcholovej úrovne riadenia podniku odpovedajú kladne. Tu sú najčastejšie dôvody prečo nie:

• materská firma nemá politiku silnej väzby odmeňovania na výkonnosť, pretože je to hodnotovo nežiadúce (viď už spomenutú prezentáciu Dana Pinka alebo zásady odmeňovania obvyklé v severských európskych krajinách)
• materská firma má záväzné odmeňovacie pravidlá, ktoré meniť nemožno
• hodnotový postoj riaditeľa je, že nadriadení by mali motivovať svojím vplyvom, nie peniazmi
• obava z negatívnej reakcie zamestnancov alebo odborov
• kombinácia uvedených dôvodov.

Prvé dva dôvody sú objektívne, sú zle prekonateľné alebo až neprekonateľné a s tým sa bude treba zmieriť, lebo jednoducho je to tak. Ak však existuje aspoň minimálna vôľa prispôsobiť odmeňovanie tunajším podmienkam, treba ju využiť. Spomínam si na ekonomického riaditeľa jednej švédskej spoločnosti, ktorý po dlhších diskusiách súhlasil so zavedením individuálnej časti variabilnej odmeny, aj keď s malým percentom (v ich sesterských podnikoch bola používaná iba tímová odmena).

Pri treťom dôvode treba posúdiť podmienky daného typu biznisu a tiež konfrontovať uvedený názor s mentalitou slovenských zamestnancov v danej branži. Treba tiež vyjasniť ideovú koncepciu zmien, že nejde o premenu podniku na organizáciu, kde zamestnanci chodia len za peniaze, ale že ide o zosúladenie materiálnych a nemateriálnych potrieb zamestnancov vo vzťahu k potrebám podniku.

Štvrtý uvedený problém možno riešiť dobrým komunikačným plánom, ktorý je „povinnou“ súčasťou projektu budovania výkonnosti cez odmeňovania.

Dobrou praktikou je vždy objektívne preskúmať súčasný stav odmeňovania v danom podniku, porovnať ho s inými odmeňovacími systémami podobných podnikov a ohodnotiť, aký priestor na zmeny existuje v danom podniku a s akou vyhliadkou úspešnosti. Prakticky je dobré urobiť k tomu menšiu štúdiu, ktorú môžu zostaviť spolu ekonomický a HR úsek.

Neochota meniť existujúci odmeňovací systém

Niekedy vedenie podniku súhlasí s myšlienkou posilnenia výkonnosti cez jej odmeňovanie, ale otáľa ísť do projektu zmeny samotného odmeňovacieho systému. Najčastejšími dôvodmi bývajú:

• obava, že sa nenájde podstatne lepší odmeňovací model, než je dnes a iba sa rozprúdi nežiadúca diskusia okolo odmeňovania
• obava, že nakoniec dôjde dokonca k poklesu výkonnosti („rozhasenie“ ako-tak fungujúceho súčasného systému)
• obava, že stúpnu osobné náklady, ale nestúpne výkonnosť a vo výsledku sa zhorší celková bilancia
• neochota vynakladať prostriedky na beh tohto projektu (napr. na externého partnera)
• pocit, že „my sami na to máme málo skúseností“ a „externisti nepoznajú naše podmienky“
• obava z negatívnej reakcie zamestnancov alebo odborov
• kombinácia uvedených dôvodov.

Tieto dôvody sú pochopiteľné, sú veľmi časté a spravidla sú zapríčinené slabou informovanosťou, absenciou jasnejšej predstavy o cieľovom stave alebo subjektívnym pocitom obavy. Riešením je už spomínaná štúdia k realizovateľnosti takého projektu s variantnými možnosťami realizácie a s prípadnými príkladmi úspešného nasadenia v iných podnikoch.

Slabé zainteresovanie sa vedenia do projektu budovania výkonnosti

S iniciatívou zmien odmeňovacieho systému, alebo aspoň hodnotenia výkonnosti nadriadenými, často prichádza HR úsek, čo je dobré. Na čo sa ale zabúda, je, že vlastne ide o seriózny celopodnikový projekt, ktorý zasahuje výkonných zamestnancov aj nadriadených a ešte k tomu ide aj o peniaze – podnikové ale aj individuálne.

Navyše ak sa prvý pokus nevydarí, je reštart takého projektu neskôr omnoho ťažší, lebo v prostredí podniku už existuje negatívna skúsenosť, ktorú odporcovia výkonového odmeňovania radi využijú.

Preto je mimoriadne dôležité, aby projekt mal od začiatku úprimnú, hlbokú a pretrvávajúcu podporu vo vrcholovom manažmente podniku.

Úprimnú natoľko, že CEO a jeho najbližší sú presvedčení, že projekt budovania výkonnosti vrátane redizajnu odmeňovania skutočne podporí splnenie tých cieľov, ktoré na nich samých kladú majitelia (a že nejde „iba o aktivity HR úseku“).

Hlbokú natoľko, že najvyšší manažér je ochotný zasadiť sa za projekt, propagovať a vysvetľovať ho v diskusiách s ostatnými manažérmi a lídrami všetkých úrovní riadenia a tiež so zamestnancami.

A pretrvávajúcu natoľko, že podpora vedenia sa neskončí po šiestich mesiacoch, pri prvých problémoch v projekte alebo pri iných výzvach, ktoré sa v podniku časom objavia.

Slabá ideová prezentácia odmeňovacej politiky

Jedna vec je stanoviť zásadu odmeňovania za výkon a dizajnovať odmeňovacie pravidlá a druhá vec je „predať“ tieto myšlienky zamestnancom takým spôsobom, aby ich prostredie podniku „kúpilo“. Je to propagačná, prezentačná, vysvetľovacia a presviedčacia práca, ktorej sa vedúci manažér podniku a celé vedenie nemôže vzdať.

Ale nedá sa tvrdiť, že túto interpretačnú rolu prijíma podnikové vedenie rado, práve naopak – pociťujú z nej neistotu a radi ju prenechajú HR úseku alebo externému partnerovi. Vtedy hrozí jedna zo slabín implementácie výkonového odmeňovania – slabá akceptácia zmien odmeňovania u zamestnancov.

Preto je dôležité, aby vedenie podniku malo pripravené zdôvodnenie nadchádzajúcich zmien v odmeňovaní a aby zámery interpretovali zamestnancom najvyšší manažéri (konateľ, riaditeľ, CEO). K najdôležitejším myšlienkam a stanoviskám, ktoré treba preniesť na zamestnancov, patria:

• čo sú ciele plánovaných zmien v odmeňovaní pre podnik
• čo sú ciele plánovaných zmien v odmeňovaní pre zamestnancov
• čo nie sú ciele projektu
• aké zásady budú pri zmenách uplatňované
• ako sa zmeny dotknú zamestnancov
• ako sa zmeny dotknú nadriadených
• aký je plánovaný priebeh a harmonogram projektu
• čo sú najbližšie plánované kroky.

Je to interpretačná a propagačná úloha vedenia podniku, ktorá je pre úspešný priebeh zmien neobíditeľná a nikomu ju nemožno prenechať. Pretože je to otázka dôvery v schopnosť vedenia nadchádzajúce zmeny vytýčiť, zdôvodniť, naplánovať a úspešne uskutočniť. Táto ryba skutočne musí smrdieť od hlavy.

Chyby v interpretácii odmeňovacieho systému

Opakovane sa stretávame s jednou slabinou v interpretácii odmeňovacieho systému, ktorá znižuje jeho akceptáciu a v podstate je zbytočná. V konkrétnom prípade ide o zložku mzdy typu podiely na hospodárskych výsledkoch. Problém je, že býva označovaná rôznymi inými názvami, ktoré však zahmlievajú podstatu tejto odmeny. Napríklad bonusy, polročné odmeny, dokonca výkonnostné odmeny a podobne. Takáto odmena býva vypočítavaná na základe napríklad zisku podniku, plnenia výrobného plánu výrobného strediska, jednoducho za ekonomické čísla veľkej časti podniku.

Ale napríklad zisk podniku závisí nielen od produktivity jednotlivých pracovísk, ale aj od ekonomických faktorov na trhu, od aktivít konkurencie. Plnenie výrobného plánu zase závisí spravidla od riadenia a činnosti mnohých úsekov podniku. Potom sa stáva to, na čo sa nám sťažovali v jednom z podnikov zamestnanci výroby: „minulý polrok sme robili menej a zarobili sme si výkonnostné odmeny, tento polrok robíme omnoho viac a nedostali sme ani polovicu toho, čo predtým!“.

Je to značná „rana“ pre dôveryhodnosť k odmeňovaciemu systému, lebo ľudia sa cítili byť oklamaní. Iba preto, že daná časť odmeny bola interpretovaná ako odmena za pracovné výsledky – lenže pri tejto interpretácii je sklamanie zamestnancov pochopiteľné. A podobne strácajú kredit aj nadriadení, ktorí sa snažia veci vysvetliť rovnakým spôsobom.

Namiesto toho malo byť jasne povedané, že ide o podiel na úspešnosti podniku (výroby) ako celku a že podnik sa delí o vytvorenú hodnotu so svojimi zamestnancami, ktorí ju vytvorili. Pri takejto interpretácii by nebolo došlo k tomu pocitu sklamania a následnej nedôvere k odmeňovaniu. Ľudia by pochopili, že úspešnosť podniku je závislá od viacerých faktorov a chápali by, že také odmeny varírujú aj podľa niečoho iného než iba od ich úsilia. Dokonca by privítali interpretáciu, že si takú odmenu zaslúžia všetci, ktorí pre podnik pracujú, patria k podniku a ten svojich odmeňuje.

Podobné otázniky vzniknú napríklad aj vtedy, keď na odmeny manažérov majú vplyv výsledky vyššej organizačnej úrovne, napríklad materskej firmy. Vtedy si kladú otázku: ako my môžeme ovplyvniť výsledky materskej firmy? – naším malým percentom z jej obratu? Túto otázku by si vôbec nepoložili, keby ich odmeny boli interpretované ako podiel na dobrých výsledkoch celej skupiny spoločností.

Rovnaký problém sa vyskytne, ak začneme údržbárov odmeňovať za prevádzkyschopnosť výrobného zariadenia. Praktický dopad bude totiž aj taký, že keď údržbári musia „makať“ na odstraňovaní porúch (pokles disponibilnosti strojov), sú menej platení než vtedy, keď „všetko beží ako hodinky a takmer čakáme na poruchu“ (plná disponibilnosť strojov). Ťažko to nesú výrobní zamestnanci, ktorí sa vtedy zvyknú sťažovať: „keď my nerobíme, tak nezarobíme, prečo oni naopak?“. Opäť by stačila vhodná interpretácia: „pretože oni sú platení za to, aby ste vy mohli pracovať a zarobiť si“.

Je preto veľmi dôležité premyslieť si ideológiu podnikového odmeňovacieho systému a pripraviť takú interpretáciu jeho zásad, aby boli všetky vysvetlenia pre zamestnancov pochopiteľné, priezračne zrozumiteľné a aby rovnakú interpretáciu používali všetci vedúci pracovníci.

Správna interpretácia je cestou k akceptácii zásad a „efektov“ odmeňovania, lebo zamestnanci majú pocit „ak nás niektoré prvky netešia, tak aspoň nech im rozumieme“. Pekným príkladom bola rétorika riaditeľa v historickom seriáli E. Bassa „Cirkus Humberto“, keď riaditeľ Václav Karas komentoval zamestnancom nevyplatenie celej mzdy z ekonomických dôvodov slovami „… vedenie garantuje vyplatenie miezd akonáhle to bude možné a do posledného Pfennigu – a vy ste sa práve stali veriteľmi najlepšieho európskeho cirkusu …“. Aj keď takto doslovne sa to dnes v podniku asi povedať nehodí (J), umenie interpretácie má pri zmenách stále vysokú hodnotu.

Týka sa to aj „najvyšších“?

Aj toto je citlivá otázka, ktorú si zamestnanci kladú pri diskusiách o zmenách v odmeňovaní. Zamestnanci chápu dobre podané interpretácie zámerov a pravidiel, ale vždy si monologicky alebo aj počuteľne kladú otázku: „a bude to platiť aj pre našich najvyšších alebo iba pre nás, zamestnancov?“.

Napríklad ak sa hovorí o väzbe na výkonnosť, ich otázka znie: „aj odmeny najvyšších budú závisieť od ich výkonnosti? A ako je ich výkonnosť vlastne definovaná?“. Je vôbec prínosné, ak je to v podniku známe? Ak áno, sú kritériá odmeňovania najvyššieho manažmentu interne v podniku dostupnou informáciou?

Zamestnanci si kladú aj ďalšie otázky smerované na najvyšších:

• aj oni majú KPI? a sú podobné tým našim aspoň štruktúrou?
• aj riaditeľ bude viesť individuálne rozhovory s manažérmi? aj oni budú mať hodnotené svoje výsledky a s dopadom na odmeny?
• musia aj oni dodržať kvartálny harmonogram individuálnych rozhovorov? alebo „nebudú mať čas“ a potom namiesto systému top-down budú rozhovory realizované časovo naopak?

Na prvý pohľad ide o odpovede na vecné otázky, ale oveľa vyšší význam odpovedí spočíva v budovaní dôvery v manažment podniku a v to, že sám seba nechápe ako kastu, ktorá si definuje pravidlá odmeňovania.

Zahrnutie manažmentu, najmä toho najvyššieho, do rovnorodého podnikového systému odmeňovania so všade rovnakými základnými črtami, je veľkým vkladom do jeho akceptácie vo vedomí zamestnancov.

Záver

Sme vzdelávacia spoločnosť a máme poznatky o črtách podnikových odmeňovacích systémov zozbierané nielen z mnohoročných kontaktov s rôznymi vrstvami manažmentu z mnohých podnikov, ale v súčasnosti priamo vedieme projekt riadenia výkonnosti cez odmeňovanie u jedného nášho zákazníka.

Na základe toho môžeme potvrdiť, že vo viacerých podnikoch by sa dal upraviť motivačný a odmeňovací systém, čo sa týka naviazanosti odmeňovania kľúčových pracovných miest na poskytovaný úžitok – na skutočne dosahovanú, širšie a komplexne chápanú výkonnosť.

Je to samozrejme vec veľmi citlivá, zasluhujúca plnú pozornosť podnikového vedenia a HR úseku. Samozrejme treba pri tom nasadiť efektívne a fungujúce know-how.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

http://www.ibispartner.sk

 23,416 total views,  3 views today

0

0