Riadenie zmien v krutých časoch

Manažment zmien prebieha v organizáciách rovnako v dobrých, ako aj v zlých ekonomických časoch. Podmienky pre riadenie zmien sú však v oboch prípadoch veľmi odlišné.

Zmeny za konjunktúry a za krízy

V priaznivých časoch je ekonomické prostredie benevolentné, poskytuje množstvo príležitostí a drobné prehrešky sa netrestajú tak tvrdo. Podniky si môžu dovoliť robiť aj chyby, pretože majú ešte dostatok priestoru na ich reaktívne ošetrenie. Existujú síce prešľapy, ktoré ani benevolentné obdobie konjunktúry tolerovať nebude, ale medzi ním a dokonalosťou je ešte stále pomerne široký pás „hracej plochy“, kde podniky môžu experimentovať bez toho, že by to bezprostredne ohrozilo ich existenciu.

V časoch krízy sa ekonomické prostredie stáva kritickým a netoleruje nijaké zlyhania. Ak zlyhanie generuje stratu, môže vytvoriť situáciu, z ktorej sa podnik už nespamätá. Rozpätie pre prípustné pochybenia siaha od „extrémne malé“ po „nijaké“.

V časoch konjunktúry nevnucuje prostredie podnikom veľa podnetov na zmeny. Možno majú podniky pocit, že sa potrebujú meniť častejšie ako v minulosti, ale tempo, ktorým sú s potrebou zmien konfrontované, je ešte stále zvládnuteľné.

Obdobie krízy prináša so sebou nárast objemu zmien, ktoré sú vynútené externým prostredím. Prichádzajú čoraz rýchlejšie a zapríčiňujú také nepredvídateľné vzájomné väzby a vplyvy, že vyzerajú ako neuriaditeľné.

Takisto je iná rovnováha medzi interne vyvolanými a externe vyvolanými zmenami. V časoch prosperity prevládajú interne vyvolané zmeny, ktorými sa organizácie snažia prispôsobiť postupným zmenám na trhu. Tieto zmeny dokážu predvídať a robiť proaktívne opatrenia a len veľmi zriedka sú nútené iba reagovať.

Pretože len zriedkavo sú organizácie nútené „odrážať“ nečakanú zmenu, nepresahuje pocit urgentnosti v nich hladinu, ktorá ubíja inovatívnosť a vynaliezavosť. Obvykle sa zmeny dobre plánujú, analyzujú a zavádzajú v ovzduší racionality a prehľadu nad situáciou. Organizácie majú k dispozícii dostatok času premyslieť si, čo idú robiť a ako, a dostatok času rozdiskutovať to v širokom pléne. Cieľom je čo najdokonalejšie riešenie problému, nie čo najrýchlejšie.

V zlých časoch sa to výrazne mení. Narastá počet externe vyvolaných zmien a interne vyvolané (predvídateľné a pomerne dobre riaditeľné) zmeny sú odsunuté na vedľajšiu koľaj. Organizácie upadajú do módu reagovania, hasenia požiarov, čo je vyčerpávajúce z hľadiska zdrojov i morálky a nasadenia tímu.

Toto prostredie vyvoláva v organizáciách pocit vysokej urgentnosti, kde sa prestávajú často stanovovať priority a ako prvé sa ošetruje to, čo „vybuchlo“ ako posledné. Aktivity nebývajú veľmi dobre premyslené a prevláda pocit „urobme aspoň niečo“, ktorý sa často vypomstí neželateľnými vedľajšími účinkami. Pretože prostredie súčasne netoleruje pochybenia, nezriedka to vedie k vážnym problémom alebo úpadku organizácie, ktorá si túto chybu dovolila.

V dobrých časoch sa zmeny v organizáciách riadia dvoma uhlami pohľadu: dlhodobým (strategickým) a krátkodobým (najčastejšie finančným). Ak sa nejaká stratégia premeny naplánuje, tak väčšinou berie do úvahy nielen situáciu podniku, ale aj možné reakcie ostatných hráčov na trhu.

Manažéri vrcholovej a strednej úrovne sa zapodievajú rovnako všetkými troma oblasťami výkonnosti (finančnou, procesnou a behaviorálnou) a ich vzájomnými vplyvmi a snažia sa ich vyvážiť. Kvantita a kvalita sú v rovnováhe.

V ťažkých ekonomických časoch sa dlhodobá perspektíva takmer stráca a veci sa riešia len z pohľadu krátkodobej efektívnosti. Organizácie nastupujú najčastejšie cestu jednej stratégie na všetky problémy a tá navyše býva často založená na moci a donucovaní. Na diskusie alebo dokonca na odlišné názory nie je priestor ani tolerancia.

Koncentrácia na krátkodobé finančné výsledky navyše vedie k tomu, že sa organizácia zapodieva len aktivitami, ktoré vynesú niečo „pod čiarou“. Procesná a behaviorálna stránka výkonnosti sa začne zanedbávať a najčastejšie sa v nej nastolí kultúra „pevnej ruky“, direktívneho riadenia a priamych rozkazov. Kvantita prehluší kvalitu.

V dobrých hospodárskych časoch mávajú firmy svoju vlastnú zmes centralizácie a decentralizácie v rozhodovaní a v realizácii. Popri tom sa snažia vyjsť v ústrety potrebám všetkých stakeholderov, preto je aj pracovní klíma voľnejšia a tolerujú sa menšie pochybenia, ktoré vedú k poučeniu a osobnému rastu pracovníka.

V ťažkých časoch sa toto drasticky mení: v organizácii začína prevládať atmosféra strachu, kariéry sú ohrozené a preto dochádza k nulovej tolerancii voči drobným osobným pochybeniam. Pracovníci prestávajú experimentovať a prestávajú poukazovať aj na evidentné nedostatky v procesoch, pretože by to mohlo ohroziť ich pozíciu. Organizácia sa sústreďuje na naplnenie potrieb úzkeho okruhu stakeholderov na úkor ostatných stakeholderov.

Ako riadiť zmenu v ťažkých časoch?

Kolega z ODNETu, americký poradca Fred Nickols zozbieral niekoľko odporúčaní, ako postupovať v ťažkých časoch, keď chceme uriadiť naše turbulentné prostredie.

Sú medzi nimi zastúpené rovnako „technické“ ako aj „ľudské“ zručnosti:

Obmedzme neželané následky

Kedykoľvek podnikáme niečo nové, môže sa nám stať, že sa pustíme s plnou dôverou smerom, ktorý nakoniec so sebou prinesie množstvo bočných dopadov, s ktorými sme nerátali a o ktoré veľmi nestojíme. Týmto hovorievame „neželané následky“. Pretože v ťažkých časoch sa nezdary a omyly takmer netolerujú, môžu nás tieto neželané následky vyjsť mimoriadne draho. Preto je také dôležité vyhnúť sa im za každú cenu – pokiaľ sa to dá.

Jediný spôsob, ako tieto neželané následky obmedziť, je venovať veľkú pozornosť všetkým aspektom našich cieľov a všetkým dôsledkom, ktoré môžu naše plánované aktivity zapríčiniť.

Obvykle rozmýšľame o cieľoch ako o niečom, čo chceme dosiahnuť. Najčastejšie ide o veci, ktoré chceme ale nemáme. Na dosahovaní cieľov nie je nič zlé, ale sú tam ešte tri ďalšie dimenzie: zachovať, eliminovať a vyhnúť sa (obrázok 1). Ciele zachovania sa vzťahujú na veci, ktoré máme a chceme si udržať. Ciele vyhnutia sa sa vzťahujú na to, čo síce nemáme, ale o to ani nestojíme (napr. naše neželané následky). Ciele v eliminovaní sa vzťahujú na to, čo máme a už nebudeme potrebovať. V ťažkých časoch sú mimoriadne dôležité oblasti Zachovať a Vyhnúť sa.

Takže keď plánujete nejakú aktivitu, položte si nasledovné otázky:

Čo týmto chceme dosiahnuť?

Čo pri tom chceme zachovať?

Čomu sa chceme vyhnúť?

Čoho sa chceme zbaviť? (eliminovať)

Vyhnime sa prílišnému sebavedomiu

V ťažkých časoch je mnoho zmien organizáciám vnútených zvonku a zapríčiňujú zmeny v chode organizácie, na ktoré manažéri reagujú protizmenami. Ak veci nevnímajú ako ťažké alebo ovplyvniteľné, pristupujú k nim obvykle bez predošlej dôkladnej prípravy.

Rozdeľte si zmeny na dve kategórie: na externe vyvolané a na interne potrebné (z nejakého dôvodu). V prípade externe vyvolaných zmien je naším nepriateľom nepripravenosť, v prípade interne vyvolaných zmien zas prílišná sebadôvera.

Interné zmeny si môžeme voliť a môžeme ich riadiť tak, ako to považujeme za najvhodnejšie. Pretože u externe vyvolaných zmien nemáme až také voľné pole, pričasto začneme okamžite hovoriť „nemám na výber“ a postupujeme reaktívne, bez predchádzajúceho dobrého premyslenia (a analýzy). Ale práve tieto zmeny si vyžadujú od nás oveľa detailnejšie úvahy (kvadranty zachovať a vyhnúť sa v predošlom príklade).

Pohybujme sa s istotou, ale nie nutne rýchlo

Aj po slovensky sa hovorí „dvakrát meraj a raz rež“ a na druhej strane vieme, že nesmieme prílišným analyzovaním spadnúť do nečinnosti. Musíme si vytvoriť zmysel pre rovnováhu medzi rýchlym reagovaním a mierou istoty. Ak zareagujeme prirýchlo, môžeme reagovať zbytočne alebo môžeme plytvať zdrojmi, ale na druhej strane nič neponičí morálky pracovníkov tak dokonale ako vedenie, ktoré sa nedokáže rozhodnúť a zaujať stanovisko. Ak sa chceme pohybovať „s istotou“, tak to znamená, že sme si dostatočne overili, že naše akcie budú mať predpokladaný prínos. To znamená aj, že musíme dobre odhadnúť architektúru výkonnosti našej organizácie, pretože bez dokonalého poznanie architektúry výkonnosti budeme len strieľať naslepo (k tomuto sa ešte vrátime). Ak nedokážeme urobiť tie správne opatrenia, iba tým zničíme dôveru pracovníkov a posilníme možný odpor voči zmene.

Rovnako zhubné je aj prešľapovanie na mieste. Ako ukazuje obrázok 2, keď máme dobrú stratégiu, ale nedosledujeme jej realizáciu, zadusíme všetku snahu. Ak je naša stratégia nanič, sebalepšia realizácia znamená strkať hlavu do slučky. Musí nám „štimovať“ jedno i druhé – stratégia musí byť dobrá a dosledovanie (realizácia) musí byť bezchybné.

Nevzdávajme sa dlhodobej perspektívy

Keď plánujeme nejakú stratégiu, skontrolujme, že napĺňa rovnako dlhodobé hľadisko ako aj krátkodobé. Ak stratíme zo zreteľa totiž dlhodobý vývoj, spravíme z našej stratégie len chaotickú náplasť na momentálny problém a v prostredí sa nám podarí vyvolať paniku. Zohľadňovanie dlhodobých záujmov, naopak, vytvorí atmosféru jasnej vízie a cieleného vedenia. Buduje dôveru – v podnik i v jeho vedenie.

Prispôsobme svoj prístup akútnej potrebe

Ideme meniť procesy, správanie ľudí, organizačnú štruktúru, kultúru, mzdový systém, benefity či čo? Od toho, čo ideme meniť, závisí totiž aj spôsob, akým to ideme meniť. Budeme nasadzovať rôzne prístupy, rôzne modely, rôzne stratégie a pôjde o rôzne záujmy. Neexistuje univerzálny prístup k zmenám. Väčšina úspešných zmien je úplne individuálna, „našitá” na konkrétnu situáciu a konkrétnu potrebu. Iste, existujú nejaké základné modely, princípy a postupy, ale manažment zmeny si vyžaduje špeciálne nakonfigurovaný prístup, nie niečo „z police“. Vhodné je opierať sa pritom o nejaký organizačný model (napr. model na obrázku 3).

Vizualizujme podnik a zmeny v ňom

Už Konfúcius povedal, že jeden obraz je hoden tisíc slov… Každý technik alebo inžinier vám potvrdí, že ak má niečo dobre a rýchlo opraviť, potrebuje kvalitnú schému. To platí aj pre organizácie – nič nie je vhodnejšie ako dobrá schéma organizácie a jej štruktúry a procesov. Ak je totiž schéma urobená dobre, je znázornením vášho podniku a jeho architektúry výkonnosti. Ak chcete niečo v podniku meniť alebo upravovať, potrebujete dokonale poznať jeho architektúru výkonnosti – inak nedosiahnete očakávané výsledky.

Zasa potrebujeme vychádzať z nejakého modelu. My použijeme model organizácie ako otvoreného systému, ako opakovaného cyklu udalostí (obrázok 4). Vstupy do systému prichádzajú od dodávateľov. Tieto vstupy sa menia na výstupy, ktoré sa predávajú zákazníkom a za ktoré nabiehajú peniaze na konte podniku. Tieto peniaze sa využívajú na vyplatenie dodávateľov a získanie ďalších vstupov pre produkciu a pokračovanie v cykle. Aby sa tento cyklus udržal, bol samonosný a opakoval sa, kľúčovou zložkou tohto modelu sú vzťahy.

Tento model sa potom môže špecifikovať pre podmienky danej organizácie: pribudnú doňho transformačné a transakčné procesy a riadiace („zlaďovacie“) procesy vrátane styčných a prechodových bodov medzi útvarmi, ktoré sú kľúčové pre skutočný priebeh činností podniku.

Obrázok 5 ukazuje, prečo je také dôležité oprieť sa o nejaký model organizácie. Zmena je obvykle nepriama – teda nemeníme zisky alebo produktivitu ani nič iné priamo, ale miesto toho zmeníme „niečo tu“ a „niečo tam“ a výsledok týchto zmien v kombinácii sa prejaví na ziskoch či produktivite… Inými slovami, zmeny urobené v jednom bode systému sa prekaskádujú cez štruktúru meneného systému a ich dopad sa prejaví niekde inde. Ak teda chceme dosiahnuť niečo špecifické, mali by sme sa ubezpečiť, že sú prepojenia medzi bodmi, ktoré meníme (naše body intervencie) a výsledkom, ktorý chceme dosiahnuť (body vyhodnotenia). To znamená, že potrebujeme model všetkých troch rovín organizácie – finančnej, procesnej a ľudskej – a musíme byť schopní prepojiť ich.

Je jedno, či použijete ponúkaný model alebo nejaký iný – dôležité je, aby ste si nejaký model vytvorili a nechali sa ním viesť pri rozhodovaní o tom, kde a aké intervencie urobíte.

Preskúmajme všetky tri oblasti výkonnosti

Za výkonnosť organizácií zodpovedajú tri hlavné zložky: financie, procesy a ľudia, ktorí ich zabezpečujú. Tieto oblasti sú vzájomne poprepájané. Keď zmeníme veci v jednej oblasti, automaticky tým meníme aj veci v ostatných oblastiach, či si toho vedomí sme alebo nie.

Veľmi často zmeny troskotajú na tom, že organizácia robí zmeny len v jednej z oblastí a ostatným sa nevenuje. Potom napríklad nové procesy nie sú dostatočne podporované ľudským správaním a individuálnym výkonom a financie, ktoré sa na to spotrebovali, sú zbytočne vyhodené peniaze, lebo nám začínajú vznikať neželané následky.

Každá zo spomínaných troch oblastí výkonnosti podniku má svoje vlastné modely – ekonomické, procesné i „ľudské“. Tieto modely potrebujeme nielen na to, aby sme pochopili, kde musíme robiť zmeny, ale aj na to, aby sme si vedeli vopred odmodelovať možné presahy našich zmien do zvyšných dvoch oblastí.

Využime viacero riadiacich stratégií

Zmenu môžeme riadiť rôznymi spôsobmi. Niektoré sa dajú riadiť racionálno-empiricky, teda presviedčaním, komunikáciou a podnetmi na to, aby ľudia menili svoj prístup, iné využívajú normatívno-vzdelávací prístup, kedy sa stanovia nové normy správania a ľudia dostanú potrebné vzdelávanie, aby boli ochotní i schopní robiť po novom; niektoré zmeny sú direktívne, čiže autorita rozhodne a zavedie sankcie; a iné sú zas adaptívne, kde sa záťaž postupne presúva.

A spoločné majú jedno – len máloktorá situácia je taká, že si vystačíme s jediným prístupom.

Takže si zvyknime na to, že budeme pracovať so zmesou prístupov. O tom, ktoré prístupy zvolíme, v akej miere a v akej kombinácii, rozhodnú nasledovné faktory:

  • rozsah a záber zmien
  • stupeň a intenzita odporu
  • veľkosť cieľovej skupiny
  • dôležitosť toho, čo je v hre
  • časový rámec
  • expertíza, ktorou disponujeme
  • vzájomné závislosti
  • stupeň naliehavosti.

Informuj a počúvaj

Väčšinou sa v tejto súvislosti používa otrepaná mantra „komunikuj, komunikuj, komunikuj“, ale tá sa často zvrhne na „vyhlás, vyhlás, vyhlás“! Pri zmenách potrebujeme komunikáciu, ktorá je interaktívna, ktorá pozostáva z odovzdávania informácií a prijímania informácií. To si vyžaduje počúvanie – a nie hocijaké, ale pozorné a cielené. Musíme si zvyknúť, že sa budeme deliť aj o informácie, ktoré obvykle pracovníkom neposkytujeme. Pamätajme si: ľudia dokážu prijať dobrú správu a dokážu prijať zlú správu, ale ak chýba akákoľvek správa, ujde s nimi predstavivosť a začne im vykresľovať tie najhoršie možné scenáre! Udržiavajte pracovníkov informovaných. Nenechávajte ich v neistote a tme, pretože tá vyústi do zbytočného napätia.

A najdôležitejšie na tom všetkom je počúvanie. Niekedy musíme prepočuť emocionálne výbuchy a útoky a protesty a náreky a potrebujeme sa sústrediť na nápady alebo nové uhly pohľadu na to, čo funguje a čo nie. Musíme počúvať s cieľom porozumieť – a potom použiť informácie od nich v našich vlastných plánoch zmien.

Zborme hranice a nepestujme formality

Keď je doba zlá, musí sa každý starať o všetko. V čase mieru sa napríklad môžu dodržiavať pravidlá a hodnosti a hierarchie, ale keď všade naokolo zúri boj, potrebujete, aby každý jeden človek robil presne to, čo sa od neho očakáva, a ešte trochu viac. Keď vám tečie do člna, je jedno, či ste kapitán alebo plavčík – beriete vedro a vylievate vodu!

Takže v čase zmeny sa potrebujeme prestať držať našich drahocenných rituálov. Potrebujeme dostať k ľuďom všetky informácie, ktoré potrebujú na správne fungovanie, a spoľahnúť sa, že zaberú vtedy, keď bude treba.

Nezačnime prepúšťaním

Vráťme sa späť k nášmu člnku. Predstavme si, že sme loď a dostali sme sa do búrky storočia. Jediné, čo môžeme urobiť, je držať kurz, modliť sa, aby sa nám neminulo palivo a aby nás nezachytila nejaká skutočne obrovská vlna. Môžeme len utesniť všetky otvory a snažiť sa prežiť. Nepotrebujeme na to meniť manažment; potrebujeme však lojálnu posádku. A ak naša prvá reakcia na búrku je hodiť zopár členov posádky cez palubu, možno tí zvyšní naskáču sami od seba do člnov a opustia loď…

To sa deje aj v podnikoch. Predstavme si podnik v ťažkostiach. Ak vyhodíme 200 zamestnancov, ušetríme okamžite nejakých 140.000 €. Ak si manažment skreše svoje odmeny, dosiahneme ten istý efekt (aspoň u väčších firiem) a nemusíme nikoho prepúšťať. Ak sa na zmenu pozeráme ako na dobrú príležitosť, ako sa zbaviť ľudí, o ktorých nestojíme, tak potom vzniká otázka, ako sme sa mohli dostať do situácie, že živíme ľudí, o ktorých nestojíme? Ak to chceme urobiť, aby sme zvýšili produktivitu, existujú na to aj lepšie spôsoby ako donútiť 300 ľudí, aby robili prácu, ktorú predtým robilo 500 ľudí. Zvýšiť tlak na ľudí, aby sa viac snažili, je jednoduché; zmeniť im podmienky tak, aby dosahovali viac, je oveľa účinnejšie. A priznajme si: tí, ktorí rozhodujú, kto ostane a kto pôjde, si budú chcieť ponechať svojich bratov, švagrov a kamarátov – čo môžu byť presne tí ľudia, bez ktorých by sme sa zaobišli!

Prerozdeľme zdroje

Ak sa teda nejdeme zbavovať ľudí, čo potrebujeme urobiť? Potrebujeme preskupiť zdroje – rozpočet i pracovníkov. Čo sa týka ľudí, môže to byť škrtanie nadbytočných prác pri zachovaní plného stavu. Budeme musieť prehodnotiť svoje priority. Budeme sa musieť venovať viac zákazníkom a vnútropodnikovým procesom. Zákazníci nám prinášajú zárobky a procesy zas dodávajú hodnotu pre zákazníkov. Oboje môže dobre zužitkovať nárast pozornosti i prostriedkov. Časť ľudí môžeme presunúť do predaja a zákazníckeho servisu, časť môže pracovať na zlepšovaní procesov. Preskupme pracovnú záťaž, aby mali voľné ruky. Preskupme peniaze tak, aby rozpočet odrážal nové priority.

Ošetrujme emocionálne reakcie na zmenu

Ľudia na zmenu obvykle reagujú dvoma hlavnými spôsobmi: niektorí sa tešia, iní majú hlavu v smútku. Oboje dokáže uškodiť, ale v zlých časoch býva ľútosť pravdepodobnejšia ako radosť.

Ako sa správajú ľudia v extrémne stresujúcich podmienkach popisuje cyklus Kubler-Rossovej. Tento cyklus je odvodený od stresového faktoru „smrť“ na preto ho pre situáciu organizačných zmien treba trochu modifikovať. V podnikovom prostredí možno počítať s etapami ako prvotný strach, keď o situácii ešte len idú chýry a nikto nevie, kto presne bude zasiahnutý a či vôbec; potom hnev, keď sa najtemnejšie obavy potvrdia; časť ľudí spadne do popierania a tvária sa, že ak sa nebudú veľmi hýbať, veci prefičia ponad ich hlavu; druhá časť ľudí v tom istom čase začne robiť manévre a dohody, aby si poistila, že nepríde o miesto; ak ani jedno ani druhé nie sú úspešné, únava ľudí oslabí a začnú byť pasívni a odovzdaní a nakoniec, keď vidia prvé prísľuby, že sa bude fungovať aj naďalej, začínajú si hľadať svoje miesto v novom systéme práce a v novej štruktúre.

Najdôležitejšie je, aby sme uznali a akceptovali to, že zmena vyvolá u ľudí emócie – a aby sme potenciálny odpor ošetrovali vopred.

Najlepší spôsob, ako sa čo najrýchlejšie dostať cez neproduktívne etapy ľudskej reakcie na zmenu, je zahrnúť ľudí do plánovania a realizácie zmeny. Takto majú pocit, že môžu spoluutvárať podmienky, v ktorých budú musieť v budúcnosti fungovať. Ak tento pocit nemajú, budú si maľovať hororové scenáre po chodbách pri kávovom automate a vy prestávate mať kontrolu nad atmosférou, ktorá medzi nimi panuje.

Navyše nikto „zhora“, „zboku“ alebo „zvonku“ nepozná danú prácu tak dobre ako človek, ktorý ju dennodenne vykonáva. Títo ľudia sú hlavne pri optimalizácii procesov zdrojom cenných informácií. Poznajú situácie, ktoré nie sú zachytené z žiadnom metodickom alebo pracovnom pokyne. Keď z nich urobíme spoluautorov zmeny, dokážu vychytať mnohé „neželané následky“ skôr, než vzniknú, čím nám ušetria čas, peniaze a nadšenie.

Aby sme vedeli adekvátne reagovať na ľudí, ktorým hrozí, že spadnú do odporu alebo letargie, potrebujeme pri manažmente zmeny mať dobre rozvinuté nielen analytické, podnikateľské, systémové a procesné zručnosti, ale aj zručnosti networkingu a taktizovania (v dobrom význame slova) a „ľudské“ zručnosti – emocionálnu inteligenciu, rozpoznávanie jednotlivých typov a motivátorov ľudí a k tomu prispôsobenú schopnosť komunikácie.

Zručnosti networkingu a taktizovania (tzv. politické zručnosti) patria k tým najmenej rozšíreným. V ťažkých časoch sa väčšina ľudí nastaví do módu osobného prežitia a dokážu byť hodne nekooperatívni. V atmosfére strachu a sebaobrany začínajú taktizovať a networkovať aj tí, ktorí k tomu normálne nemajú ani najmenšie sklony. A keď sa do toho pustia, ženú veci na hranu noža, pretože ide o príjmy, istotu, zabezpečenie rodiny a spoločenského statusu. Takíto ľudia veľmi podozrievavo reagujú aj na tie najnevinnejšie ťahy a priamočiare aktivity. Celé prostredie začína byť zradné, začínajú sa rozohrávať zákopové vojny, tvoria sa aliancie, stavajú sa potemkinovské dediny, vrážajú sa nože od chrbta, podrážajú sa nohy a ľudia začínajú útočiť na každého, v kom vidia potenciálnu konkurenciu alebo ohrozenie. V tejto atmosfére potrebujeme silné napojenie na kľúčových hráčov a potrebujeme okolo seba zozbierať ľudí, na ktorých sa môžeme absolútne spoľahnúť. Preto sa zručnosť networkingu a taktizovania v časoch zmien v nepriaznivom ekonomickom prostredí stáva mimoriadne dôležitá.

Už sme niekoľkokrát povedali, že v zmenách vyvolaných ťažkými hospodárskymi časmi rastie u ľudí neistota. Dôsledkom je, že si menej trúfajú otvorene hovoriť o svojich názoroch. Navyše manažéri, ktorí majú tendenciu riadiť direktívne, môžu zadusiť všetky nesúhlasné alebo „iné“ názory – ktoré by sa mohli pri patričnej podpore a rozvíjaní stať zdrojom rýchleho a elegantného riešenia problému! Preto sa musíme hlavne v ťažkých časoch starať o to, aby ľudia mali pravidelnú a bezpečnú možnosť ventilovať svoje názory. Samozrejme, nájdu sa aj ľudia, ktorí to budú zneužívať a budú napádať vaše predstavy a hodnoty, ale aj väčšina týchto ľudí to nerobí preto, aby vám vpadli do chrbta, ale len chcú vedieť, ako sa dokážete vysporiadať s názorom tak odlišným od oficiálneho videnia situácie – a možno je to ich spôsob, ako si vyžiadať doplnkové informácie.

Starajme sa o čo najširší záber

Keďže v ťažkých časoch sú zmeny podstatné, vnútené a rozsiahle, manažment zmien sa často sústreďuje len na úzky výber kľúčových stakeholderov alebo zaangažovaných skupín a prispôsobuje všetko ich pohľadu. Je za tým čiastočne zdanie kompetentnosti, ale aj vnútorná potreba situáciu sprehľadniť a posilniť svoj pocit istoty. V organizácii sa to prejaví tak, že sa snažíme ošetrovať záujmy stakeholderov na úrovni vrcholového manažmentu a potom záujmy svojho bezprostredného nadriadeného a jeho nadriadeného. Ostatné záujmy vypadávajú z hry: nezaujímajú nás vzťahy s kolegami ani princíp interného zákazníka. Niektorí vedúci útvarov môžu dokonca zjednotiť svojich ľudí a snažiť sa brániť svoj útvar, ale smerom nahor budú taktizovať ako všetci ostatní. Atmosféra v organizácii sa tým rozhasí.

Rozumné je venovať pozornosť všetkým stakeholderom. Medzi stakeholderov patrí každý, kto organizácii niečo odovzdáva a niečo za to dostáva. Je to vzájomný „výmenný záujem“. Investori vkladajú peniaze a očakávajú zisky. Pracovníci vkladajú svoj čas, nápady a prácu a dostávajú za to plat. Dodávatelia i zákazníci patria tiež k stakeholderom. A všetky tieto vzťahy udržiavajú našu organizáciu v rovnováhe vnútornej i vonkajšej, teda voči prostrediu. Preto by sme si mali okamžite pri náznakoch zmeny zostaviť mapu stakeholderov, zmapovať ich výmenný záujem na našej organizácii a postarať sa, aby nezostal narušený, pretože potom naša organizácia nebude vedieť buď produkovať, alebo predávať, alebo získavať potrebné vstupy z prostredia.

 

 554 total views,  1 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.