Riadiaci štýl a situačné koučovanie

Chodí si váš pracovník pýtať rozhodnutia, ktoré by mohol urobiť aj sám? Postupoval tentoraz inak a dosiahol dobrý výsledok? „Naletel“ okolnostiam a nedosiahol čo bolo treba? Ide do ťažkej úlohy?

Toto všetko sú situácie, v ktorých je dobré svoj obvyklý riadiaci štýl obohatiť o situačné koučovanie.

Čo je situačné koučovanie?

Pod koučovaním rozumieme spôsob rozvoja človeka, keď kouč kladením koučovacích otázok umožňuje koučovanému plánovať si ďalšie ciele a kroky vo svojom rozvoji. To je cielené koučovanie, ktoré trvá dlhší čas, využívajú sa pravidelné stretnutia a dosahuje sa rozvojový cieľ stanovený na začiatku. Koučom môže byť interný alebo externý kouč.

Situačné koučovanie je spôsob vedenia podriadeného pracovníka, keď nadriadený prostredníctvom koučovacích otázok mení u pracovníka spôsob videnia konkrétnej pracovnej situácie, čím mu uľahčuje urobiť správne rozhodnutia a konkrétne kroky. Situačné je preto, že nadriadený ho použije v konkrétnej situácii, ktorá sa práve naskytla. Takéto koučovanie je príležitostné a môže trvať iba pár minút. Jeho častejšie používanie prináša cenné výsledky.

Spoločné majú cielené a situačné koučovanie to, že sa používajú koučovacie otázky a že rozhodnutia robí pracovník a nie nadriadený. A spoločné majú ešte aj to, že ten, kto kladie koučovacie otázky, preklápa svoje mentálne modely a prístupy k riešeniu problémov na koučovaného, ktorý ich v ďalšom môže sám používať. Toto posledné je mimoriadna hodnota, ktorú kouč pre koučovaného prináša a práve takto definujeme metódu koučovania aj v našej spoločnosti.

Pracovník sa chodí pýtať na rozhodnutia, ktoré mohol urobiť aj sám

Nadriadeným sa to stáva dosť často a vtedy pracovníka označia ako málo samostatného. Prečo to pracovníci robia? Je tu viac možných dôvodov: pracovník chce presunúť svoju zodpovednosť na nadriadeného (alibi), chce mu dávať signál „pozri čo všetko riešim“ (blížia sa odmeny) alebo pracovník si úprimne nie je istý, či dokáže rozhodnúť správne.

Práve na ten posledný dôvod je situačné koučovanie veľmi vhodné. Nie je totiž dobré pracovníkovi povedať dané rozhodnutie priamo, pretože si zvykne chodiť zakaždým. Tiež nie je dobré poslať ho preč, pretože sa naruší ľudský vzťah a hlavne nadriadený nevie, ako sa pracovník rozhodne.

Skúsme si modelovať také situačné koučovanie (nadriadený hrubým):

Vedúci, dodávateľ má veľké problémy dodať nám tie zásobníky, čo stým mám urobiť?

Aká presne je situácia?

Mali ľudí v karanténe, nestíhajú objednávky, hrozí trojtýždňové oneskorenie.

Aké možnosti máme my?

Tak môžeme zmeniť dodávateľa, ale to môže trvať ešte dlhšie, môžeme si ich niekde zapožičať na lízing, alebo si ich provizórne aspoň zatiaľ vyrobíme sami.

Aké plusy a mínusy tie riešenia majú?

Zmeniť dodávateľa nás prípadne môže zdržať ešte viac, zapožičať môže byť na dlhší čas drahšie a vyrobiť provizórne zásobníky znamená, že ich potom asi zahodíme.

Ktoré riešenie navrhuješ ty?

Ja by som zvolil to zapožičanie.

Čo si zvážil, keď si zvolil zapožičanie?

No keďže máme tvrdý termín na začiatok výroby, tak zapožičanie je síce drahšie, ale stále lacnejšie ako hroziaca oneskorená výroba.

Tvoj návrh riešenia mi vyhovuje, čo potrebuješ odo mňa?

Myslím že nič, viem to zariadiť aj sám.

Ďakujem!

Všimli ste si? Vedúci neposkytol jedinú radu, iba kládol otázky. Ako je možné, že pracovník riešenie vytvoril sám? Je to tým, že vedúci mu svojimi otázkami poskytol svoj mentálny model na riešenie podobných situácií. Keby si tie otázky pracovník položil sám, situáciu by vyriešil samostatne. Takže vedúci ho vlastne naučil, ako riešiť také, ale aj podobné situácie – a samostatne.

Každá z tých otázok bola mikrolekciou pre pracovníka, pretože tie otázky vlastne znamenali takýto odporúčaný postup do budúcnosti: 1. daj si dohromady fakty, 2. vytvor sadu možných riešení, 3. ohodnoť možnosti plusmi a mínusmi, 4. porovnaj ich s prioritami a 5. vyber najvýhodnejšiu možnosť.

Práve pre toto je koučovanie skutočne výborná možnosť, ako vedúci môže svoje videnie situácie a svoje mentálne postupy preklopiť na menej skúseného pracovníka. Samozrejme, pracovník svojimi odpoveďami umožnil klásť koučovacie otázky hladko, čo sa nie vždy podarí, ale k tomu sa ešte vrátime.

Pracovník použil neštandardný postup a dosiahol dobrý výsledok

Čo má vedúci v takej situácii urobiť? Pochváliť ho a potešiť sa z výsledku s ním! Ale to nestačí, pretože tým vedúci ošetril emocionálnu stránku veci, ale racionálnu zatiaľ nie.

Tým racionálnym aspektom je možnosť využiť nový postup aj do budúcnosti. Preto aj tu je dobré použiť situačné koučovanie. Čo ním chceme dosiahnuť? Aby pracovník použil ten produktívnejší postup zakaždým, keď to bude možné. Skúsme vytvoriť sadu koučovacích otázok pre takú situáciu – teraz iba otázky, odpovede pracovníka si môžeme domyslieť:

  • Čo si robil inak ako obvykle?
  • Čo si zvažoval, keď si postup zmenil?
  • Vyskytli sa aj nejaké slabé miesta pri takom postupe?
  • Za akých podmienok môžeš tento postup použiť znova?
  • Kedy je taký postup nepoužiteľný?
  • Na čo treba dať pozor pri nasadení takého postupu?
  • Vieme sa dohodnúť, že tento postup použiješ zakaždým, keď to situácia dovolí?
  • Tak ďakujem, že si rozmýšľal, teší ma tvoj úspech!

Opäť iba otázky, žiadna rada alebo usmernenie zo strany vedúceho (posledné vyjadrenie nie je koučovacia otázka, ale emocionálne ocenenie a podpora pracovníkovi). Opäť vedúci preklápa vlastné mentálne prístupy na pracovníka: 1. ak chceš meniť postup, najprv zváž rôzne možnosti a ich slabiny, 2. z každej pozitívnej skúsenosti odvoď pravidlá na používanie nového, 3. ak existuje lepší postup a overili sme si ho, používame ho odvtedy vždy.

Dokonca vedúci môže v koučovaní pokračovať, aby dosiahol rozšírenie dobrej skúsenosti aj na ostatných kolegov, ktorí majú podobnú agendu:

  • Myslíš, že by taký postup mohli uplatniť aj tvoji kolegovia?
  • Keď ti dám priestor na porade, vysvetlíš nám tvoj postup?
  • Aký čas na vysvetlenie počas porady budeš potrebovať?
  • Na ktorej ďalšej porade môžem počítať s tvojím vstupom?
  • Sme dohodnutí, teším sa!

Aj tu pracovník dostáva mikrolekcie: 1. dobré skúsenosti sa u nás vždy rozširujú, 2. každý si svoj úspech prezentuje sám, pretože sme na svoje výsledky osobne hrdí, 3. vedúci si žiaden úspech svojich ľudí neprisvojí tým, že ho odprezentuje ostatným ako svoj nápad a následný príkaz.

Pracovník z neskúsenosti „naletel“ okolnostiam a nedosiahol dobrý výsledok

To sa stáva, keby pracovník bol taký skúsený ako vedúci, mohol by na jeho mieste byť on – ale nie je. Ak ide skutočne o neskúsenosť, nie nedisciplinovanosť alebo lajdáctvo, tiež je rozumné použiť situačný koučing – namiesto obvyklých emocionálnych reakcií alebo kritiky.

Cieľom situačného koučovania v tomto prípade je dosiahnuť, aby pracovník chápal, kde situáciu zle vyhodnotil a čo môže nabudúce urobiť inak.

Tu je ako príklad sada koučovacích otázok pre takú situáciu – opäť iba otázky, odpovede pracovníka môžeme predpokladať:

  • Ako hodnotíš dosiahnutý výsledok?
  • Po tejto skúsenosti a z dnešného pohľadu – čo by si urobil inak?
  • Čo by si tým zmenil?
  • Teraz do budúcnosti – podľa čoho budeš môcť vedieť, že sa blíži podobný problém?
  • Čo urobíš, aby si mu predišiel?
  • Keď sa napriek tomu problém opäť vyskytne, ako môžeš zareagovať nabudúce?
  • Myslíš, že by sme mohli túto skúsenosť využiť na spoločné poučenie sa aj ostatných na porade?

Opäť vedúci na pracovníka prenáša svoje mentálne postoje: 1. každý výsledok potrebujeme vyhodnotiť, 2. ak nejde o lajdáctvo, tak negatívna skúsenosť je cenná na poučenie sa, ako sa jej dá predísť, 3. treba ju premeniť na konkrétne opatrenia do budúcnosti, 4. najlepšie sú proaktívne opatrenia, aby sa problémom predišlo, 5. je dobré si dopredu pripraviť aj reaktívne opatrenia, ak sa problémy napriek tomu vyskytnú, 6. prenášať skúsenosti vnútri tímu na všetkých jeho členov je dôležité.

V tomto prípade je dôležitý tiež tón, ktorým vedúci kladie svoje koučovacie otázky, pretože pracovník môže očakávať kritiku a asi sa na ňu aj pripravuje. Už prvá otázka sa dá vysvetliť aj ako predmostie na ďalšie kritické pokračovanie, preto ju treba povedať so záujmom o vec (treba dať dôraz viac na „ako“ než na „hodnotíš“) a bez negatívneho signálu v neverbálnej komunikácii. Hrozí totiž, že pracovník sa zameria na externalizáciu problému, hľadanie vinníkov a vyviňovanie sa – vtedy sa však neučí, iba zdôvodňuje zlý výsledok a utvrdzuje sa, že konal správne.

Práve preto otázka „Po tejto skúsenosti a z dnešného pohľadu …“ už vyslovene pripúšťa, že vtedy by sa kdekto mohol zmýliť, čo je dobré pre priebeh situačného koučovania. Vedúci nepotrebuje evokovať vinu u pracovníka, ale riešenia do budúcnosti. Táto konkrétna situácia je na voľbu tónu vedúceho veľmi citlivá.

Pracovník ide do ťažkej úlohy

Sú úlohy, ktoré svojou komplexnosťou a obťažnosťou súťažia so schopnosťami pracovníka a nie je isté, že úlohu zvládne. Ak nie, tak vzniká dvojaká škoda – výsledok je slabý a pracovník má narušené sebavedomie pre ďalšie úlohy. Aj tu je riešením situačné koučovanie.

Predpokladajme, že vedúci práve oddelegoval cieľ a úlohu štandardným postupom (t.j. súvislosti úlohy, cieľ pre pracovníka, termín, zdroje, reportovanie, …), ale chce pracovníka podporiť. Tak bezprostredne po oddelegovaní môže použiť situačné koučovacie otázky:

  • Aké hlavné kroky ťa čakajú?
  • Ktorý z tých krokov považuješ za najťažší?
  • Aké problémy sa pri ňom môžu vyskytnúť?
  • Čo môžeš urobiť dopredu, aby sa to nestalo?
  • Čo budeš môcť urobiť, keď sa to stane?
  • Podľa čoho všetkého môžeš zistiť, že sa situácia blíži k problému?
  • S kým sa budeš môcť radiť priebežne?
  • V čom ťa môžem podporiť ja?

Aj teraz vedúci „vysiela“ pracovníkovi svoje mentálne prístupy pre podobné situácie u učí ho, že: 1. ak je úloha ťažká, rozmýšľaj dopredne, 2. na najťažší problém nasaď proaktívne opatrenia, aby si mu predišiel, 3. ak sa problém vyskytne, maj riešenia pripravené dopredu, 4. buď obozretný a vyhodnocuj situáciu priebežne a kriticky, 5. mysli na cenné rady, ktoré ti môžu dať kolegovia, ktorí niečo podobné už riešili, 6. stále som tu ja, som nielen vedúci, ale súčasne aj člen tímu.

Vedúci sa takýmto situačným koučovaním súčasne ubezpečí, že: 1. pracovník si uvedomuje najťažší problém úlohy, 2. má naň pripravené proaktívne aj reaktívne opatrenia, 3. pozná kritické indikátory o nepriaznivom vývoji v úlohe a nezistí zlý stav príliš neskoro. Tým ošetrí riadiacu situáciu nielen u pracovníka, ale chráni aj seba.

Tak sme prepojili situačné koučovanie s delegovaním úloh, pretože tento posledný príklad sa hodí pri samotnom delegovaní, prvý príklad (prišiel sa pýtať) sa hodí pre priebeh plnenia úlohy a stredné dva príklady (dobrý výsledok, slabý výsledok) sa hodia pre ukončenie delegovanej úlohy.

Čo ak pracovník odpovie neočakávane …

Ukázali sme si koučovacie otázky a predpokladali sme očakávané odpovede pracovníka. Môže sa však stať, že odpoveď pracovníka predpokladaný priebeh situačného koučovania „vykoľaja“. Príklad z prvého rozhovoru:

Aká presne je situácia?

Mali ľudí v karanténe, nestíhajú objednávky, hrozí dvojtýždňové oneskorenie.

Aké možnosti máme my?

Teraz momentálne mi nič nenapadá. (tu vedúci predpokladal aspoň nejaké návrhy)

Kedy sa vieme stretnúť, že by si pripravil nejaké návrhy? (tu vedúci nepoľavil z koučovania a neurobil návrhy sám, pretože by z koučovania zišlo)

Môžeme zajtra.

Ok, tak o takomto čase zajtra. (zajtra bude vedúci pokračovať koučovacími otázkami)

Alebo ďalší príklad z iného miesta toho istého rozhovoru:

Aké možnosti máme my?

Tak môžeme zmeniť dodávateľa, ale to môže trvať ešte dlhšie, alebo si ich provizórne zatiaľ vyrobíme sami. (tu pracovník nespomenul možnosť lízingu)

Myslíš, že by sa zásobníky dali aj požičať? (vedúci pracovníkovi trochu napovedal, aby mohol pokračovať ďalšími koučovacími otázkami)

Vlastne áno, aj to by sa dalo.

Aké plusy a mínusy tie tri riešenia majú?

Príklady ukazujú, že situácií, v ktorých pracovník celkom „vykoľají“ koučovací zámer vedúceho je málo a zvyčajne sa dá pokračovať doplnenými koučovacími otázkami a vrátiť rozhovor do pôvodného smeru. Vedúci však musí nájsť cestu, ako pokračovať novými otázkami, nie radami alebo svojimi rozhodnutiami.

Dobrá rada č. 1: používajte otvorené otázky

Predstavme si otázky „Dá sa v tejto situácii niečo urobiť?“ alebo „Môžeš tento postup použiť znova?“. Oboje majú spoločné to, že formálne uzavierajú priestor na odpoveď na možnosti áno/nie a pracovník tak pravdepodobne aj odpovie.

Omnoho lepšie je použiť otvorené otázky, ktoré otvárajú priestor na odpovede širšie. Napríklad „Čo môžeš v tejto situácii urobiť?“ alebo „Za akých okolností môžeš tento postup použiť znova?

Výhoda otvorených otázok je aj taktická – predstavte si, že po otázke „Dá sa v tejto situácii niečo urobiť?“ pracovník odpovie „Myslím, že ani nie.“ Tým sa vedúci dostal do situácie horšej, ako pred otázkou. Pretože otázka „Čo môžeš v tejto situácii urobiť?“ sa nepýta ČI sa dá niečo urobiť, ale ČO sa dá urobiť – „či“ totiž spochybňuje existenciu možností, „čo“ ich naopak predpokladá.

Dobrá rada č. 2: adjustujte tlak na pracovníka

Ako vedúci môžete stupňovať mieru tlaku na pracovníka tým, že koučovacie otázky formulujete ako „ty“ alebo ako „my“. Napríklad otázka „Čo môžeš v tejto situácii urobiť?“ je tvrdšia a implicitne hovorí, že „riešiš to ty“. Pritom otázka „Čo môžeme v tejto situácii urobiť?“ zahŕňa vedúceho do riešenia a dáva signál „som na jednom brehu s tebou“, čo znižuje tlak na pracovníka.

Voľba ty/my je z hľadiska tlaku na samostatné konanie pracovníka dôležitá a treba sa rozhodnúť aj podľa obťažnosti úlohy, aj podľa typu osobnosti a skúseností pracovníka.

Dobrá rada č. 3: pozor na konotácie „nebezpečných“ slov

Slová majú svoj denotatívny význam, t.j. čo je ich primárny význam, a tiež konotatívny význam, ktorý je pridružený k ich základnému významu. Stať sa môže, že vedúci použije slovo predpokladajúc jeho základný význam, pritom pracovník zareaguje na konotatívny význam toho slova – no z hľadiska koučovania nežiadúcim spôsobom.

Napríklad slovo PREČO má základný význam „povedz mi dôvod“, ale má aj konotatívny význam „ako je to možné, že …“. Ukážka:

Ktoré riešenie navrhuješ ty?

Ja by som zvolil to zapožičanie.

Prečo si zvolil zapožičanie? (vedúci chce preskúmať, či pracovník má svoj návrh riešenia zdôvodnený, alebo len trafil naslepo)

Aha, prepáč, tak zvolil by som vyrobenie zásobníkov. (tu si pracovník vysvetlil slovo PREČO ako výhradu a nesúhlas vedúceho, t.j. nevhodne zareagoval nie na základný, ale na konotatívny význam slova PREČO)

Kvôli tomu je dobré vyhnúť sa slovu PREČO a nahradiť ho:

Čo si zvážil, keď si zvolil zapožičanie?

Podobne formulácia „myslíš si, že …?“ sa dá vyložiť aj v zmysle „povedz mi tvoj názor“, ale aj v zmysle „skutočne si toto myslíš?“. Preto lepšia otázka je: „Aký je tvoj názor na …?“.

Pri používaní koučovacích otázok je vždy dobré nájsť formuláciu, ktorá neumožňuje iný výklad otázky, ako bol zámer vedúceho.

Kedy situačné koučovanie nepoužiť?

Každý nástroj má aj kontraindikáciu, aj situačné koučovanie. Nemá zmysel ho použiť pri nedisciplinovanosti, lajdáctve pracovníka alebo ak je pracovník v emocionálnom či silnom časovom strese.

Je tu aj ďalšia situácia, ktorá sa na situačné koučovanie nehodí – ak pracovník nie je vekovo alebo vzdelaním dostatočne vzdialený od vedúceho. Napríklad ak sú rovesníci, tykajú si a navyše pretým boli na rovnakej úrovni (vedúceho pred časom povýšili). Ak v tejto situácii začne vedúci klásť koučovacie otázky, môže mať pracovník pocit, že ho vedúci „cvičí“, t.j. že ho poučuje a vyvyšuje sa nad ním. Vtedy nie je vhodné situačné koučovanie použiť.

Ekonomika času

Vedúci môže mať pocit, že koučovaním stráca čas, pretože kým pracovníka v danej situácii „odkoučuje“, mohol mu priamo povedať svoje riešenia za kratší čas. Áno, mohol, no vyriešil by danú riadiacu situáciu, nie pokrok u svojho pracovníka, ktorý by ostal na svojej pôvodnej úrovni schopností. Čiže v ďalšej podobnej situácii by sa pracovník zachoval rovnako – a vedúci by opäť strácal čas riešením problému pracovníka.

Situačné koučovanie, aj keď zaberie 5-10 minút navyše, je dobrá investícia vedúceho do budúcnosti, ktorá sa vráti v podobe lepších reakcií pracovníka v budúcich úlohách. Takých situácií bude samozrejme veľa, takže čas situačného koučovania investovaný teraz sa vráti mnohokrát pri delegovaní ďalších úloh.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

 3,153 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.