Riziko premeny: pracovník!

Všetko nové narúša niečo staré, čo tu je, na čo si ľudia zvykli. Preto pri premenách nevyhnutne musí povstať v lepšom prípade pasívna rezistencia, v horšom prípade odpor proti novinke.

Premeny a odpor

Podniky, hlavne staršie a väčšie, sa vyvíjali v čase a v priestore v určitých podmienkach. Štruktúry podnikov dnes vo svete odrážajú istý stupeň deľby práce. Je tomu tak aj u nás, kde sa odstraňujú staré štruktúry a hľadajú či zavádzajú štruktúry nové. V podstate to nie je nič zlé: vidíme, že niektoré veľmi staré zásady stále prežívajú a nové organizačné zásady a štruktúry sú schopné integrovať ich k svojmu prospechu.

No treba si uvedomiť, že všetko nové narúša niečo staré, čo tu je, na čo si ľudia zvykli. Povedzme len také slovo oddelenie. Vzniklo zo slova deliť, od-deliť. Treba niečo oddeliť od celku. To nevyhnutne

  • narúša zabehané organizačné štruktúry
  • mení právomoci a povinnosti ľudí v týchto štruktúrach
  • jedných zbavuje právomocí a prenáša ich na iných
  • ukladá jednotlivcom nové povinnosti, ktoré predtým nemali
  • mení organizačné vzťahy, t. j. vzťahy nadriadenosti a podriadenosti
  • vyvoláva stavy obáv a stavy vyčkávania.

Primárnym rizikom pri každom procese premeny je reakcia zamestnancov. Zmena vyvoláva obavy a na obavy reaguje každý jedinec ináč – útekom, pasívnym alebo aktívnym odporom až agresiou.

Odpor a odporcovia

Treba si uvedomiť, že

  • každá novinka v zabehanom prostredí vyvoláva odpor. Tento odpor môže byť otvorený (prejavený) alebo skrytý. Najlepšia cesta, ako nabúrať odpor, je primäť odporcov k diskusii, pričom postup pri každom type je mierne odlišný a reaguje na ich zvláštnosti. Pri prekonávaní odporu sa najjednoduchšie postupuje spôsobom “urobiť z postihnutých účastníkov procesu”. Kľúčom k tomu je práve rozhovor alebo – ešte lepšie – diskusia.
  • tento odpor má svoje príčiny. Preto ho nenapádame, ale hľadáme príčiny, aby sme ich buď vysvetlili, alebo, ak treba, odstránili. Na nájdenie príčin odporu je nám zbytočný osobitný aparát. Stačí priamy rozhovor s odporcami.

V podniku sa stretávame so štyrmi základnými typmi odporcov:

  • rebeli
  • nevedkovia
  • “truhlíci”, ktorí vedia vždy všetko lepšie, a
  • sabotéri.

Pre manažéra sú najjednoduchší rebeli. Tí sa odvážne postavia a povedia: “To nie je dobrý nápad.” Oponujú otvorene a vedome. To je vlastne požehnaním – lebo jeho odpor možno využiť ako podnet pre vylepšenia vlastnej myšlienky. Rebeli bývajú odborníci a ich odpor býva vecný. Kritika síce nie je príjemná, ale je v prospech veci. Rebelov treba počúvať, treba s nimi diskutovať a vyjasniť si všetky sporné body – potom prestávajú byť rebelmi.

Horší je nevedko. Nevedka ťažko odhalíte, pretože oponuje nevedome a skryto. Napríklad vedúci údržby pošle údržbárov na školenie. Tí sa vrátia plní dobrých nápadov – a on sa len pousmeje a počká, až ich to nadšenie prejde a “nakmitajú” sa do starej rutiny. Netuší, že práve na ňom stroskotávajú všetky pokusy o premenu. Len trpezlivým vysvetľovaním rozdielu medzi jeho správaním a želateľným správaním možno dostať nevedka na svoju stranu.

Podobný typ je aj truhlík, až na to, že jeho odpor je zjavný. Truhlík si myslí, že vidí za veci a každého hneď prehliadne. Koná podľa toho, aká je jeho predstava o projekte premeny, a nie podľa toho, čo projekt premeny chce objektívne dosiahnuť. Tak ako nevedko, ani truhlík nechápe, na čo sa premena zameriava. Ale pokúste sa mu podsunúť, že ju sabotuje! To bude kriku a urážania sa! Len pokojným vysvetľovaním ako u nevedka možno truhlíka skrotiť a priviesť na správnu cestičku.

Posledný typ je požehnaním pre vyháňačov diabla a nočnou morou pre manažéra – sabotér. Sabotéri kladú odpor vedome, ale vskrytku. Navonok hlása myšlienky premeny, ale nepohne prstom, aby niečo urobil. Treba s ním skúsiť najprv podobrotky, ako s nevedkom a truhlíkom, a až keď sa zatvrdí a jeho odpor je zjavnejší, možno ho otvorene deklarovať za sabotéra. Pozor! Niektorí sabotéri sú očarujúci spoločníci a majú mnoho priateľov medzi zamestnancami. Preto je lepšie nepoužívať tvrdé disciplinovanie, ale ich nejakým spôsobom neutralizovať. Spektrum siaha od metódy “bypass” až po “vyrazte ho!”

Rozhovory s odporcami

Pre rozhovor s odporcami platia nasledovné pravidlá:

  • Odpor neslobodno napádať, ale treba pracovať s argumentmi, ktoré poskytuje.
  • Odpor odstrániť zaangažovaním odporcu do projektu.
  • Postup vedenia rozhovoru prispôsobiť typu).

V každom prípade sa rozhovor vedie s miernymi odchýlkami, no s rovnakým cieľom: získať podporu. Predovšetkým, pretože znalosť procesu premeny je podmienkou diskusie, vysvetlíme pracovníkom:

  • čo chceme dosiahnuť
  • prečo chceme zmeny v podniku, čo nás k tomu núti
  • ktoré kritériá sa uplatnia pri posudzovaní projektu premeny
  • ako sa zmenia vzťahy v podniku/závode, kto získa a kto stratí.

Od rebelanta možno získať použiteľné názory na zmenu projektu, pokiaľ s ním bol oboznámený. S rebelantom môžeme hovoriť pri zachovaní tejto zásady: ovládneme predovšetkým vlastnú agresivitu, plne využijeme jeho ochotu k rozhovoru, vypočujeme jeho vecné argumenty a použijeme ich v prospech projektu

Pri rozhovore s nevedkom budeme s vďakou kvitovať jeho dobrú vôľu, v rozhovore vypracujeme podrobnejšie ciele projektu, rozvedieme diskrepanciu medzi nimi a jeho správaním a ponúkneme pomoc pri premostení diskrepancií.

Rozhovor s truhlíkmi vedieme tak, že sa nezmieňujeme o ich odpore. Ináč postupujeme podobne ako pri naivných odporcoch.

Najťažšia práca je so sabotérmi. Predovšetkým musíme vytvoriť podmienky pre vecný rozhovor a postaviť proti sebe ciele zmien a jeho správanie. Palicu nad sabotérom lámeme až pri bezvýhľadnosti dohody. V tom prípade sabotéra neutralizujeme.

Odpor nemusí byť

Odpor možno minimalizovať už od samotného počiatku. Stačí dodržať nasledovné zásady:

  1. Každý projekt potrebuje svojho preborníka z najvyššieho vedenia (tzv. šampión), aby ho brali vážne. Horšie je, keď pracovníci berú projekt tak vážne, že vrcholné vedenie “príde o opraty”.
  2. Ak sa niektorí vedúci pracovníci tvária bez záujmu, neinformovane alebo egocentricky, podriadení ich napodobňujú.
  3. Z postihnutých urobíme už pri definícii problémov zúčastnených a pozveme ich podieľať sa na riešení nie iba proklamatívne, ale skutočne.
  4. Čeliť panike. Musíme predvídať strach zo straty právomocí, príjmov, prestíže či dokonca práce, čo sú najčastejšie príčiny vzdoru. Trpezlivo a opatrne vykormidlujeme pracovníkov z týchto obáv.
  5. Ak projekt nie je v súlade s podnikovou subkultúrou, budú ho sabotovať tajné pravidlá a paralelné štruktúry, udomácnené v podniku v rámci tejto subkultúry.
  6. Bez vysokej tolerancie voči kultúre chýb, informácií, komunikácie, rizík a učenia pretrvajú odpory dosť citeľne.

Už z niektorých týchto bodov vidno, že odpor proti zmenám alebo projektom nie je len u pracovníkov, ale že aj podnik ako organizácia má sklony odmietať všetko nové. V podniku existujúca štruktúra má sklony automaticky sa brániť organizačným zmenám, zmenám podnikovej kultúry a celkovej klímy. Pri dobre zabehaných podnikoch je to badateľnejšie. Len cieleným protipôsobením od samého začiatku zabezpečíme pomerne hladký priebeh procesu premeny a zvýšime jeho šance na úspech.

Autor: Štefan Rehák

 8,459 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.