V mnohých podnikoch je tím top manažérov oficiálne zodpovedný za to, aby pomáhal generálnemu riaditeľovi robiť podstatné celopodnikové rozhodnutia. Ale v skutočnosti túto prácu odvádza iná, oveľa menšia skupina – takzvaný „kuchynkový kabinet“.
Ako by to však malo vyzerať, aby bolo rozhodovanie optimálne?
Kto naozaj robí strategické rozhodnutia vo vašom podniku – tie o akvizíciách alebo naopak predávaní časti firiem, o investíciách kapitálu, o prieniku na nové trhy, o expanzii alebo zatváraní pracovísk?
Väčšine z vás zrejme prišli na um dve-tri mená ľudí, ktorí sú nejakým spôsobom blízki generálnemu riaditeľovi a s ktorými sa prednostne radí. Vždy je to týchto pár ľudí a ak je téma nejakým spôsobom špecifická, tak sa k nim pridáva ešte naslovovzatý odborník s potrebnými vedomosťami – ale vo väčšine organizácií to funguje presne tak.
Napriek svojej moci tento tým obvykle nemá meno. Vzniká v okamihu potreby, je vysoko neoficiálny a jeho zostava je pružná. Formálne neexistuje. Neobjavuje sa v organigramoch, ale väčšina manažérov vie vymenovať jeho jadro. V Berkshire Hathaway sú to Warren Buffett a Charlie Munger. V Microsofte to boli Bill Gates a Steve Ballmer. Tento „kuchynkový kabinet“ však má skutočnú moc v podniku.
Výskumy ukazujú, že roly a členstvo vo vrcholovom manažérskom tíme nie sú zjavné a zrejmé – často dokonca ani pre tých, ktorí tie roly pokrývajú. V knihe Senior Leadership Teams J. Richard Hackman a Ruth Wagemanová identifikovali štyri typy vrcholových manažérskych tímov s rôznymi úrovňami vplyvu: najmenší a najkritickejší je tím, ktorý robí rozhodnutia, ostatné majú koordinačnú, poradnú či informačnú úlohu – alebo ide o rôzne kombinácie týchto štyroch.
V podnikových organigramoch sa vrcholový manažérsky tím označuje ako centrum, v ktorom sa robia rozhodnutia, ale hlavné rozhodnutia sa obvykle robievajú niekde celkom inde – v kuchynkovom kabinete. Tento rozpor môže mať dosť nepríjemné dôsledky:
- rozhodnutie sa robí bez toho, aby doňho vošli informácie a postrehy vrcholových manažérov, pretože títo sa k nemu dostanú až vtedy, keď už je rozhodnuté; môže sa stať, že sa prehliadnu dôležité veci alebo po rozhodnutí treba ešte sériu „nápravných rozhodnutí“, ktoré eliminujú dopady toho, že sa robilo bez účasti odborných riaditeľov
- členovia vrcholového manažérskeho tímu majú v očiach iných pracovníkov (hlavne svojich podriadených) moc chrániť ich záujmy, avšak táto je len zdanlivá, pretože samotného robenia rozhodnutí sa nezúčastňujú
- manažéri sa cítia vynechaní z dôležitej časti práce a musia trpieť systém, ktorý rozhoduje ponad ich hlavy.
Možno by sa zdalo, že kuchynkový kabinet je nevhodná voľba pre robenie rozhodnutí, avšak situácia nie je taká jednoduchá – ak sa to vezme za správny koniec, môže to byť cenný poradný orgán pre istý typ rozhodovania. V konečnom dôsledku je totiž za rozhodnutie zodpovedný generálny riaditeľ a nie jeho „tím“ a tak by si mal vziať k sebe poradcov, ktorí mu dokážu rýchlo, presne a vysoko dôveryhodne pomôcť robiť rozhodnutia.
Prečo vrcholové manažérske tímy nerobia rozhodnutia?
Za roky spolupráce vrcholový manažérsky tím rieši množstvo vecí a len niektoré z nich vyvolávajú rozpory alebo nesúhlas. Väčšinou ak majú manažéri nejaké sporné body, prerokujú si ich vopred s kolegami, ktorých sa to týka. Takže to, čo vyzerá na prvý pohľad ako rozhodovanie, je vlastne len rituálne potvrdenie nejakého riešenia.
Iná vec je, keď prinesie generálny riaditeľ nejaké rozhodovanie do tímu a spolu s manažérmi ho rozdebatuje, aby sa ustálili na jednotnom názore. Tím možno príde so zmenami a možno nakoniec navrhne iné riešenie, ale konečné rozhodnutie sa bude pohybovať len v rámci toho, čo generálny riaditeľ považuje za akceptovateľné. To značí, že nikdy vlastne nepustil z rúk rozhodovaciu právomoc. Takže je v podstate ilúziou, že by vrcholový manažérsky tím robil „tímové“ rozhodnutia.
Predovšetkým si treba uvedomiť, že zodpovednosť za rozhodnutia spočíva vždy na jednotlivcoch, nikdy nie na kolektíve. Kolektívna múdrosť a skúsenosti členov tímu vedia obrovsky prispieť ku kvalite rozhodnutia, ale v konečnom dôsledku je to generálny riaditeľ, ktorý to rozhodnutie bude musieť obhájiť a žiť s ním.
Navyše sú tímy vo všeobecnosti dosť neohrabaný nástroj pre rýchle robenie komplexných rozhodnutí. K tomu prispieva duálna a niekedy protirečivá rola, ktorú členovia tímu majú – sú súčasne zástupcovia podniku a súčasne vedúci útvarov a navyše medzi nimi je dosť povážlivý rozdiel v sile slova a vo vplyve. Napríklad niekoho, kto má na starosti miliardy, budeme počúvať viac ako niekoho, kto robí len s tisíckami. Ak ten miliardový poukáže na nejakú nevýhodu rozhodnutia, bude mať jeho slovo väčšiu váhu ako slovo tých, čo poukazujú na príležitosti, ale spravujú omnoho menší rozpočet.
Ešte ďalší, menej viditeľný dopad je kvalita rozhodnutí. Keď sa vrcholový manažérsky tím sústredí na celopodnikové rozhodnutia, zvykne naberať príliš holistický uhol pohľadu a jeho rozhodnutia sú všeobecné a chýbajú im detaily dotiahnuté do konca – tie detaily, na ktorých implementácia potom môže podstatným spôsobom viaznuť (napríklad nerovnomerné zaťaženie rôznych zdrojov a podobne). Pri prieskumoch sa ukázalo, že samotní členovia vrcholového tímu na mítingoch tak na 75-90% zaujímajú celopodnikové hľadisko a asi len v 10-25% sa pozerajú na vec súčasne aj z hľadiska svojho úseku. Pritom rozumnejšie by bolo, keby to bolo naopak. Porady vrcholového vedenia sú výborné fórum pre brainstormingy, navrhovanie možných ciest, zdieľanie informácií, koordinovanie zdrojov, mapovanie prepojení, vyburcovanie kreativity a množstvo ďalších vecí, ale nie sú optimálne pre robenie komplikovaných rozhodnutí. Tie obvykle robí zodpovedný manažér a opiera sa pri tom o celkom iný typ tímu. Má to svoje dôvody.
Výhody „kuchynkového kabinetu“
Neformálny kuchynkový kabinet sa dá použiť rozumne alebo nerozumne, ale má svoje výhody, pre ktoré ho generálni riaditelia tak radi používajú – nie na to, aby miesto nich rozhodoval, ale používajú ho ako poradný orgán, v ktorom si môžu vyjasniť veci.
K výhodám kuchynkového kabinetu patria:
- Kuchynkový kabinet zbavuje generálneho riaditeľa tyranie organigramu. Mnohé problémy a nejasnosti pri robení rozhodnutí sa zakladajú na nesprávnom pochopení podnikového organigramu. Často sa považuje za mapu toho, ako je podnik vedený. V skutočnosti však organigram popisuje len vzťahy nadriadenosti/podriadenosti, teda príslušnosti. Možno členovia kuchynkového kabinetu sú priamo podriadení generálnemu riaditeľovi, ale nie preto sa s nimi radí. Pravdepodobne tam bude mať niekoho, kto celkom prirodzene pravdivo pomenováva veci a spochybňuje predpoklady. Niekto iný tam môže byť preto, lebo pozná vlastníkov a dokáže riaditeľovi namodelovať, ako budú na rôzne situácie reagovať. Niekto ďalší, dokonca možno niekto zvonka podniku, tam bude preto, lebo poskytuje nestranný, „vonkajší“ pohľad na vec. Zas iný môže byť špecialistom v danej problematike. A tak ďalej. Rozhodne kuchynkový kabinet bude menší ako vrcholový manažérsky tím.
- Pri robení kritických rozhodnutí sú malé skupiny omnoho lepšie ako veľké skupiny. Veľké tímy nerobia komplexné rozhodnutia efektívne. V malom tíme sa dá vyhnúť zákopovým a pozičným bojom o moc alebo za záujmy vlastného útvaru a oveľa ľahšie sa dosiahne rozhodnutie. Preto je vhodnejší ako poradný orgán generálneho riaditeľa.
- Malá veľkosť kuchynkového tímu a jeho zloženie podnecujú otvorenosť a diskrétnosť.
- Kuchynkový kabinet nie je pevný, takže generálny riaditeľ vie dostať presne ten typ poradenstva, aký práve potrebuje.
- Skupina nemá meno a tak ľudia nemôžu lobovať za to, aby sa do nej dostali.
Čo s vrcholovým riadiacim tímom?
Čo by sa stalo, keby sme vrcholový riadiaci tím nepovažovali za to miesto, kde sa robia rozhodnutia? Odpoveď je pomerne jasná – nič. Ešte stále by mal tri nesmierne dôležité funkcie:
Vytvárať jednotné vnímanie ako základ pre rozhodovanie
V súčasných manažérskych tímoch sa málokedy dá hovoriť o jednote názorov. Mnohokrát sú pohľady na jednu a tú istú vec diametrálne odlišné. A mnohokrát si členovia tímu nie sú tejto odlišnosti ani vedomí – najčastejšie preto, že o tom nikdy nehovorili. Problém vzniká, že ak majú odlišné videnie, budú aj odlišne viesť činnosť svojich útvarov, čiže nebudú ťahať za jeden povraz.
Keď si manažérske tímy sadnú a začnú sa venovať situácii, málokedy sa venujú vlastnému vnímaniu. Najčastejšie analyzujú konkurenciu, trh a silné stránky alebo ohrozenia, ale neanalyzujú vlastné vnímanie priorít a pri rozhodovaní potom vnikajú prieťahy, nedorozumenia a otvorené mocenské boje.
Hrubo prioritizovať projekty
Nemá zmysel, aby šiel vrcholový manažérsky tím do realizačných podrobností, ale z hľadiska zdieľania zdrojov by mal mapovať vzájomné súvislosti medzi jednotlivými iniciatívami, zoskupovať ich do hrubých celkov podľa priorít a nechať podrobnosti na toho-ktorého odborného riaditeľa.
Alokovať zdroje a riadiť prepojenia
Hodnota vrcholového tímu spočíva predovšetkým v koordinácii zdrojov tak, aby sa najdôležitejšie projekty skutočne dali realizovať. Miesto rituálneho odklepnutia by sa mali urobiť záväzné dohody, ktorý útvar sa akým spôsobom bude podieľať na naplnení iniciatívy.
908 total views, 1 views today
