Ak sa chcete dostať až celkom na vrchol, rozvíjajte zručnosti, ktoré dopĺňajú to, čo robíte najlepšie.
Keď sa manažér chce zlepšiť, má dve možné cesty. Buď sa bude venovať zlepšeniu svojich slabších stránok a ich odstránením bude vedieť dávať stabilné merateľné a lineárne narastajúce výkony, pretože sa naučí nové zručnosti a ich sústavným praktizovaním ich bude zdokonaľovať. Alebo sa rozhodne sústrediť na svoje silné stránky a rozvinúť ich k ešte väčšej dokonalosti. Kým prvá cesta robí z manažéra „priemer“, druhá ho robí výnimočným – ale treba ju vziať za tej správny koniec!
Predstavte si, že ste v niečom dobrí. Môžete toho robiť viac a viac. Ale takto budete mať len postupný nárast výkonnosti, ktorý sa niekde oprie os váš „strop“ – ak ste napríklad výborní v predvídaní, ako môžete ešte lepšie predvídať? Aby sa vaša schopnosť predvídať dostala na celkom novú úroveň, potrebujete si k nej rozvinúť podporné, doplnkové zručnosti – napríklad zručnosť vytiahnuť to najlepšie poznanie z hláv vašich podriadených. Takto sa z osamelého vizionára s obmedzeným rozhľadom stane manažér, ktorého vízie budú tvorené tímovo a budú vidieť do väčšej šírky a hĺbky, než by dokázal postihnúť jediný ľudský mozog.
Takýto typ rozvoja už dávno poznajú atléti. Hovorí sa tomu nelineárny rozvoj a v športe sa to nazýva cross-training. Keď máte napríklad začínajúceho bežca, ak bude sústavne bežať dlhšie a dlhšie trate, tak si postupne (lineárne) zvýši svoju výdrž. Ale skúsený maratónec sa už nezrýchli tým, že bude behať čoraz dlhšie trate… Ak sa chce posunúť na vyššiu úroveň výkonnosti, musí siahnuť po podporných cvičeniach – napríklad silové cvičenie, plávanie, bicyklovanie či jóga.
A presne takto je to aj s líderskými zručnosťami. Ak ste technicky zdatní a ešte viac sa zahĺbite do technických manuálov, nedostane vás to tak ďaleko, ako keď si rozviniete podpornú zručnosť komunikácie, ktorá vašu odbornosť ešte zvýrazní a sprístupní ju aj vašim podriadeným.
Ako by teda vyzeral manažérsky ekvivalent cross-trainingu?
Pri cross-trainingu sa posilňujú slabšie, ale pre šport podstatné svalové skupiny. Kombinácia dvoch aktivít vytvára zlepšenie výkonnosti, tzv. interakčný efekt, pričom zlepšenie výkonnosti je oveľa výraznejšie pre obe aktivity, než keby sme každú z nich trénovali osve. V manažmente sa tomu hovorí synergický efekt, kedy 1+1 je najmenej 3.
Pri manažmente existuje tiež sada zručností, ktoré majú silnú koreláciu s dobrými výsledkami práce manažéra: zvýšením ziskovosti, zaangažovanosťou pracovníkov, zvýšením príjmov a spokojnosti zákazníkov.
Jeden z takýchto modelov je popísaný aj na obrázku 1. Obsahuje 16 výrazných čŕt, zodpovedných za úspech manažéra, rozdelených do 5 hlavných oblastí:
- osobnosť
- osobné spôsobilosti
- orientácia na výsledky a doťahovanie vecí do konca
- komunikačné a medziľudské zručnosti
- vedenie zmien.
Model sa zobral za základ pre prieskum celkovej líderskej efektívnosti Zistilo sa, že každá spôsobilosť modelu zodpovedá za vysokú výkonnosť v danej oblasti, ale že existujú vzájomné kombinácie spôsobilostí, ktoré povážlivo zvyšujú líderskú efektívnosť, pokiaľ ich má manažér obe silno vyvinuté. V prieskume napríklad len 14% lídrov, ktorí boli výrazne silní v sústredení sa na výsledky a menej silní v budovaní vzťahov, dosiahlo vysokú líderskú efektívnosť; rovnako len 12% tých s vysokou spôsobilosťou budovať vzťahy a slabšou orientáciou na výsledok dosiahlo vysokú efektívnosť. Keď ale líder bol vysokovýkonný v oboch oblastiach, dochádzalo k niečomu dramatickému – plných 72% takýchto lídrov malo špičkové výsledky v líderskej efektívnosti!
Takže existujú synergické korelácie medzi jednotlivými spôsobilosťami – každá sa prejavuje iným dopadom, ale vždy zodpovedajú za mimoriadnu efektívnosť daného jedinca. Ako ich však rozvíjať?
Vezmime si napríklad tím-lídra, ktorý by sa chcel posunúť do stredného manažmentu. Je spoľahlivý, dosahuje stabilné výsledky, jeho hodnotenia sú dobré. Napriek tomu ho sústavne prehliadajú a uprednostnia niekoho iného. Prečo?
Odpoveďou môže byť, že nemá ani jednu líderskú spôsobilosť vyvinutú nadpriemerne a tak je síce spoľahlivý, ale nevyniká a nevytvára v svojom okolí pocit, že má vysoký potenciál. Ak sa chce zlepšiť, čo má urobiť? Má sa sústrediť na odstraňovanie slabých stránok? Tým zasa nijako nevynikne. Má sa sústrediť na zlepšenie silných stránok? Ale ktorých? A ako? Čo ak je spoľahlivý – má byť ešte spoľahlivejší?
Odpoveď znie – nie. Potrebuje si presne podľa vzoru cross-trainingu vybudovať takú spôsobilosť, ktorá sa bude dopĺňať s jeho už dobrou spoľahlivosťou a pomôže mu túto spoľahlivosť zviditeľniť.
Takže ak máme niekoho, kto je skutočne dobrý v analyzovaní problémov a hľadaní riešení, aby zvýšil svoj dopad do prostredia, musí sa pozrieť na to, ako je na tom so spôsobilosťami ako motivovanie iných. Pokiaľ je v tejto spôsobilosti málo rozvinutý, bude mať tendenciu riešiť si všetko v samote a tichu svojho kumbálku a bude platiť čoskoro za podivína, ale naslovovzatého odborníka. Pokiaľ však má vôľu postúpiť a viesť iných, potrebuje si zlepšiť komunikačné zručnosti, aby jeho dokonalé analýzy potom realizovali iní – a na to ich potrebuje vedieť podnietiť, motivovať a organizovať. Len čo jeho ľudia začnú dosahovať (napríklad na projektoch) výborné výsledky, stáva sa jeho spôsobilosť analyzovať a viesť iných viditeľná pre širšie prostredie a ako kandidát začína byť zaujímavý.
Tak, ako pri cross-trainingu, každá zo spôsobilostí má podporné spôsobilosti, ktoré keď si začneme osvojovať, výrazne potiahnu dopredu našu výkonnosť na hlavnej spôsobilosti. Vezmime si napríklad hlavnú spôsobilosť „prejavuje integritu a čestnosť“. Ako by sa mohol manažér zlepšiť v tejto oblasti? Tým, že bude čestnejší? To nie je extra užitočná rada. Keby bol v tejto spôsobilosti slabý, mohol by sa napríklad správať jednoznačnejšie a konzistentnejšie, mohol by prestať hovoriť jedno a robiť druhé, mohol by dosledovávať dané prísľuby a podobne. Ale ak už má manažér vysokú integritu, tak toto všetko tak-či-tak robí.
Ale môže siahnuť po podporných spôsobilostiach, ktoré sa spájajú s touto hlavnou spôsobilosťou. Napríklad ak sa čestnosť spojí s asertívnosťou a integritou, poukazuje to na vysokú účinnosť líderského štýlu daného človeka. Samotná asertivita nerobí človeka čestným a integrita neprodukuje automaticky asertívnosť. Ale ak sa vysoko čestný a vzorový líder stane asertívnejším, oveľa pravdepodobnejšie bude vystupovať so svojimi názormi a konať verejne v zmysle svojich hodnôt, čím svoju silnú stránku bude využívať častejšie a širšie a bude účinnejší líder.
Je mnoho spôsobov, ako podporné spôsobilosti vedia posilniť hlavnú spôsobilosť: môžu ju urobiť viditeľnejšou, napríklad ak sa technicky zručný líder naučí lepšie komunikovať, alebo sa podporná spôsobilosť dá vhodne kombinovať s hlavnou spôsobilosťou, napríklad výrazne inovatívny líder sa môže naučiť, ako riadiť zmeny, čím dokáže namotivovať svoj tím dosahovať výsledky novými spôsobmi.
Ak chceme pristúpiť ku cross-trainingu pre manažérov, postup je celkom priamočiary:
- identifikuj svoje silné stránky
- vyber si silnú stránku, na ktorú sa sústredíš, podľa toho, nakoľko je dôležitá pre podnik a nakoľko ťa baví
- vyber si podporné správanie/spôsobilosť, ktorú chceš rozvíjať
- rozvíjaj ju bežným spôsobom (napr. tréningom).
Budujeme sa: identifikujeme svoje silné stránky
Silné stránky možno definovať rôznymi spôsobmi. Vaše vlastné videnie svojich silných stránok je v tomto prípade menej dôležité ako to, ako vás vidí prostredie – ľudia okolo vás, podriadení, kolegovia, nadriadení. Je to dané už samotnou povahou líderstva – líderstvo je o tom, ako pôsobíme na iných ľudí. Preto je názor iných ľudí smerodajnejší ako naše vlastné vnímanie.
Aby sme zistili, ako nás vidia iní, je dobré urobiť si 360° spätnú väzbu. Niektoré podniky ponúkajú pre svojich manažérov možnosť 360° spätnej väzby a stačí ju len využiť. Výhodou je, že takéto 360° spätné väzby sú už nastavené na líderské spôsobilosti, ktoré podnik považuje za zaujímavé a dôležité, čím manažérovi napovedá, na čo sa pri vlastnom rozvoji sústrediť.
Ak však podnik podobnú možnosť neponúka, zostane na manažérovi, aby si urobil svoju vlastnú „tristošešťdesiatku“. Na to môže použiť priamy postup a jednoducho sa spýtať svojho tímu, kolegov a nadriadeného zopár jednoduchých otázok. Môže na to zvoliť buď rozhovor, alebo písomnú formu, ale v každom prípade pri kontakte s podriadenými treba veľmi jasne povedať, že informácia poslúži len jemu na jeho vlastné zlepšenia a že nebude podriadených za ich názor postihovať. (Aj tak nemožno rátať s veľkou otvorenosťou – najmä u menších tímov.)
Improvizovaná 360-ka by sa mohla sústreďovať na tieto otázky:
- čo myslíte, aké líderské zručnosti sú mojou silnou stránkou?
- je v mojom riadiacom štýle niečo, čo by som mal považovať za fatálny nedostatok – taký, ktorý by ma mohol stáť kariéru alebo viedol k nesprávnym výsledkom?
- ktorá zo zručností, čo nemám až tak vyvinuté, by mohla výrazne prispieť k mojej výkonnosti a v prospech podniku?
- ktoré z mojich riadiacich praktík majú najväčší dopad na vás?
Ak sa pre ňu rozhodnete, vyslovene povedzte kolegom, že ste otvorení pre negatívnu spätnú väzbu a že ju absorbujete profesionálne a vhodne, bez dopadov na toho, kto spätnú väzbu poskytuje. A keď spätnú väzbu dostanete, postarajte sa, aby ste ju aj využili, aby ľudia mali pocit, že ich mienku beriete vážne.
Keď dostanete výsledky zo spätnej väzby, väčšina manažérov sa sústre´duje automaticky na tie najhoršie hodnoty. Ak však nie sú závratne nízke, netreba sa nimi zapodievať. To, čo lídrov robí pre ich podnik cennými, totiž nie je byť tak trochu dobrý vo všetkom, ale byť vynikajúci v zopár veciach, ktoré sú takými silnými stránkami, že podnik vďačne prehliadne aj tie menej silné stránky lídra.
Výskumy ukázali, že lídri, ktorí výrazne vynikali len v jednej silnej stránke, dosahovali asi 65% celkovej líderskej efektívnosti. Lídri s dvoma výraznými silnými stránkami sa už priblížili hornej štvrtine, lídri s tromi silnými stránkami dosahovali okolo 80% celkovej líderskej efektívnosti a lídri so štyrmi výraznými silnými stránkami už patrili k horným 10%.
Dobre, toto všetko platí pre prípady, kedy je pracovník výrazný aspoň v jednej zo spôsobilostí. Ale čo ak sme Jožko Mrkvička a pri našich spôsobilostiach zatiaľ odspodu škrabkáme na latku priemeru, ale máme chuť tvrdo na sebe popracovať?
V takomto prípade máme dosť podstatný problém, pretože sme pre náš podnik nevýrazní, neviditeľní. Ktokoľvek s jednou jedinou výraznou silnou stránkou nás vo vnímaní nadriadených prevýši. Preto našou úlohou bude nájsť si dve-tri spôsobilosti, ktoré máme celkom dobre rozvinuté, sú pre podnik zaujímavé a my by sme sa cítili dobre, keby sme sa v nich zlepšili a robili viac takejto práce. Potrebujeme si vytipovať, v ktorých spôsobilostiach sa chceme dostať z priemeru na nadpriemerný až vynikajúci výkon.
Zasa: nespoliehajme sa na vlastné ohodnotenie silných a slabých stránok. Pýtajme sa ľudí. My sami totiž budeme mať tendenciu vnímať sa priaznivejšie, než ako nás vníma okolie.
Ideme rozvíjať vybranú silnú stránku
Je ľahké vyberať si medzi „dobrým“ a „zlým“. Ale je zložitejšie vyberať si medzi „dobrým“ a „dobrým“, pretože musíme zvažovať a ísť hlbšie. Ak ako náš Jožko Mrkvička nemáme nijaké výrazné silné stránky, je jedno, ktorú z nich si zvolíme – každé zlepšenie bude viditeľné a bude prínosom.
Ak si máme vybrať, ktorej spôsobilosti sa budeme dôkladne venovať, bolo by dobré vyberať takú, ktorá je cenná z pohľadu našej firmy. Ta takisto by bolo dobré, keby nás aspoň ako-tak bavila. Ak ju totiž nebudeme robiť radi, nebudeme sa v nej patrične rozvíjať, našu energiu budeme vkladať do iných vecí a práca nás čoskoro prestane baviť.
Preto je vhodné pre každú z našich silných spôsobilostí si položiť pár otázok:
- Bude ma tešiť vylepšovať sa v tejto veci?
- Kde všade mi táto vec pomôže?
- Keď sa do toho dám, nebude ma to len vyčerpávať? Budem mať zážitky úspechu?
- Mám nejaké pracovné oblasti, v ktorých by mi táto vec pomohla?
- Viem si nájsť čas na to, aby som sa v nej zlepšil?
- Robilo by mi potešenie, keby som bol v tejto veci lepší?
Takto si môžeme do tabuľky napísať niekoľko spôsobilostí, ktoré by sa dali rozvinúť, a odpovieme si u každej na naše otázky. Na záver jednoducho spočítame kladné odpovede a venujeme sa spôsobilosti, ktorá ich bude mať najviac.
Vyberme si podpornú spôsobilosť
Ľudia, ktorí sú dobrí v motivovaní iných, ich dokážu presvedčiť, aby zabrali trošku nad rámec. Efektívne ovplyvňujú kľúčové rozhodnutia v prospech organizácie. Vedia, akými rôznymi spôsobmi možno motivovať rôzne typy ľudí. Nemá význam vyberať si podporné spôsobilosti, ktoré už aj tak dobre ovládame. Tu prídu do úvahy práve tie spôsobilosti, kde sme mali horšie hodnotenie – ak ich zlepšíme, máme šancu výraznejšie sa pohnúť vpred.
Ak sa teda chceme zlepšiť v spôsobilosti „inšpiruje a motivuje iných“ a sme obľúbení, ľahko sa socializujeme a nemáme problém komunikovať, možno sa budeme chcieť sústrediť na veci ako rozvoj iných, vytváranie zdieľaného záujmu a tímovej práce a podnecovanie inovácií, aby sme pre ostatných začali fungovať aj ako nasledovaniahodný vzor.
Rozvíjame podpornú spôsobilosť
Táto časť práve na sebe je pomerne lineárna. Ak potrebujeme, naučíme sa základné zručnosti. Dajme tomu, že sa chceme stať skutočne dobrým komunikátorom. Dobrí komunikátori hovoria súvisle a hutne a robia efektívne prezentácie. Ich pokyny sú jasné. Ich písomné texty sú jasné. Nové myšlienky dokážu vysvetliť stručne, jasne a v potrebnej hĺbke i šírke. Pomáhajú ľuďom pochopiť, ako ich konkrétna práca prispieva k celkovému výsledku podniku. Vedia robiť styčný článok medzi terminológiou ľudí z rôznych úsekov.
Ak sa teda chcete stať dobrým komunikátorom, potrebujete začať vyhľadávať príležitosti pre komunikáciu. Samozrejme, môžete ísť do kurzu a kdečo sa naučiť, ale kým to nezačnete aktívne používať, tak danú vec „viete“, ale nie „viete robiť“. To značí, že budete potrebovať príležitosti, kde by ste mohli prezentovať, vysvetľovať, objasňovať, usmerňovať. Možno budete ako dobrovoľníci chodiť na nábory do škôl a vysvetľovať študentom, čo pre nich váš podnik môže urobiť. Možno sa budete trénovať doma pred zrkadlom, nahrávať to na pásku a rozoberať. Alebo sa dohodnete so známymi, že na spoločných stretnutiach im niečo zábavné porozprávate.
Dôležité je, by sa vedomosti premenili na okamžitú prax.
Záver
Lídri sa môžu zlepšovať tým, že si ešte vycizelujú svoje špecifické silné stránky – ale nie spôsobom, že budú robiť viac toho istého. Miesto toho si potrebujú začať budovať tie zručnosti, ktoré priamo podporujú výkonnosť v danej spôsobilosti, ale zatiaľ ich nemajú až také rozvinuté. Len čo sa v nich zlepšia, dochádza ako u cross-trainingu športovcov k synergickému efektu a líder sa výrazne pohne dopredu.
3,371 total views, 2 views today
