S akým časovým rádiusom pracujete?

Dynamika požiadaviek na pracovné výsledky stúpa a s ňou stúpa aj tlak na okamžité riešenie urgentných situácií. Ale niekedy urgentné situácie vznikajú práve preto, že ich riešime až v danom okamihu. S akým mentálnym akčným časovým oknom pracujeme?

Čo je „časový rádius“?

Keď sa nachádzame v určitom časovom okamihu, rozmýšľame o tom, čo treba urobiť v ďalšom kroku, v ďalšom čase. Niekto rozmýšľa čo treba urobiť teraz hneď, niekto sa rozmýšľa čo bude treba robiť v tomto kvartáli, aby bol pripravený na nasledujúci kvartál a niekto vnútorne pracuje s výhľadom roka alebo aj viac.

Práve to je časový rádius: najdlhší časový rozsah, v ktorom zvykneme mentálne fungovať a na ktorý plánujeme konkrétne aktivity zamerané na dosiahnutie cieľov – hlavne tých budúcich. A hovoríme o vnútornom spontánnom plánovacom mechanizme človeka, nie o externe zadaných úlohách s určeným termínom.

Prečo o tom hovoríme?

Pretože časový rádius a jeho rozsah zásadným spôsobom vplýva na našu schopnosť dosahovať ciele, na ktoré potrebujeme dopredné plánovanie a skoré naštartovanie predbežných aktivít.

Ak je zamestnanec na výkonnej pozícii, tak s krátkym časovým rádiusom ohrozuje iba vlastné ciele a možno ciele jeho procesných následníkov.

Ak ide o vedúceho pracovníka, tak jeho krátky „akčný časový rádius“ má zásadné dopady na systém práce ním riadenej štruktúry, na spôsob práce jeho podriadených, a tým pádom aj na výsledky jeho útvaru a všetkých, ktorí sú na jeho výstupoch závislí. Krátky časový rádius má dopady aj do podnikovej/úsekovej kultúry, ktorú modifikuje negatívne.

Časový pohľad „dopredu“ a „dozadu“

Časový rádius siaha do nasledujúceho času, ale aj do minulého času.

 Pre dlhodobejšie ciele je nevyhnutné štartovať prvé kroky dostatočne dopredu

Dôležitejší je ten budúci čas, pretože pre dlhodobejšie ciele je nevyhnutné štartovať prvé kroky dostatočne dopredu. Kladná časť časového rádiusu (tá „dopredu“) ovplyvňuje schopnosť dosahovať stredno- a dlhodobé ciele a ovplyvňuje ďalšiu dôležitú vec: schopnosť robiť zmeny. Potrebu zmeny totiž treba identifikovať, naplánovať, realizovať a ovplyvňovať pri tom aj jej akceptáciu u zamestnancov – a to je beh na dlhšie trate. Práve hasenie dennej operatívy nás robí neschopnými robiť zmeny do budúcnosti – a to ničí naše výhľady k dlhodobej úspešnosti.

Ten, kto zmenu plánuje a pracuje s krátkym časovým rádiusom, obvykle zmenu „uponáhľa“. Vie dokumentovať, aké kroky urobil, ale nedosiahol pri tom premenu v myslení a reakciách ľudí, ktorá potrebuje predprípravu a čas.

Tá druhá časť časového rádiusu – „do minulosti“ – má tiež svoj význam a týka sa učenia sa. Ak sa niekto nepozerá dozadu, nedokáže rozpoznať, čo bolo treba urobiť inak a chyby opakuje – to je príznak nízkej učenlivosti.

Časový rádius má tak dve časti: vnútorný časový horizont človeka pri pohľade dopredu a pri pohľade do minulosti. Rozhodujúci je rozsah každej časti, pričom každá má iný dopad.

Časový rádius a systém

Máme na mysli podnikový systém, konkrétne tú časť, ktorú daný vedúci ovplyvňuje. Ide napríklad o predvídanie budúceho vývoja, o rozpoznanie potreby urobiť opatrenie, naplánovať ho, vytvoriť podmienky, delegovať uskutočnenie, priebežne kontrolovať, korigovať priebeh, vyťažiť z vytvoreného čo najviac a urobiť poučenie do budúcnosti – ktoré praktiky opakovať budeme a ktoré nie a prečo. Tak by to malo byť.

Ak vedúci pracuje s krátkym časovým rádiusom, spravidla je iba reaktívny – reaguje až keď nastane problém, dokonca až po jeho následkoch, teda s oneskorením. Pripomína to Brownov pohyb: každá udalosť vyvolá zmenu posledne vydaných pokynov – namiesto toho, aby sa tá udalosť predvídala a anticipovala. Tak sa podnikový systém zvrháva na „hasenie“.

Ak človek pracuje s pridlhým časovým rádiusom, môže jeho dopredné plánovanie doplácať na turbulentné zmeny, s ktorými nepočítal.

Vyzerá to tak, že niekde leží optimum medzi prikrátkym a pridlhým časovým rádiusom.

Tak sa dostávame k otázke riadiacich úrovní: na najnižších riadiacich úrovniach (lídri tímov) je optimálny časový rádius (najdlhší časový úsek v ktorom vedúci „žije“) možno iba mesiac, na strednej úrovni riadenia možno kvartál/polrok a na najvyššej úrovni riadenia (podnikový manažment zodpovedajúci za rozvoj úsekov) je optimálny časový rádius rok-dva a na strategickej úrovni riadenia aj viac rokov dopredu.

Na najnižších riadiacich úrovniach je optimálny časový rádius možno iba mesiac, na strednej úrovni možno kvartál/polrok a na najvyššej úrovni tak rok-dva, na strategickej úrovni aj viac rokov.

Keď sa vyskytnú problémy v riadení, mnohí hľadajú problém inde, ale často býva skrytý práve v tých štyroch slovách: krátky časový akčný rádius! Systém práce sa nahrádza „systémom náhradných opatrení“. Po čase už je viac výnimiek z normálneho postupu, než je zásad deklarovaného systému práce. Nenormálne sa stáva normou a je to akceptované ako bežný stav.

Časový rádius a podriadení

Aký dopad má veľkosť časového rádiusu vedúceho na podriadených? Odpoveď je veľmi jednoduchá – opakujú rovnaký prístup ako vedúci – alebo ak nedokážu akceptovať to, čo vidia u nadriadeného, odchádzajú, prípadne sú „odídení“. Dôvod odchodu môže byť v tom, že neznesú pracovať zo dňa na deň (ak vnútorne pracujú s podstatne väčším časovým rádiusom než vedúci), alebo nedokážu predvídať a plánovať dopredu (ak majú časový rádius podstatne kratší, ako má vedúci).

Ak ide o viacúrovňovú štruktúru, tak časový rádius u najvyššieho vedúceho má tendenciu kopírovať sa do praktík nižších vedúcich smerom nadol až po výkonných pracovníkov. Predstavme si, že najvyšší vedúci danej štruktúry má veľmi krátky časový rádius, takže rozhoduje a koná dopredu rádovo dni. Aký potom bude časový rádius jeho priamych podriadených a ľudí pod nimi na výkonných pozíciách? Hodiny? To neumožňuje konať efektívne a už vôbec nie proaktívne.

Časový rádius a výsledky

Keď sa systém riadiacej práce a pracovné zvyklosti podriadených dostanú vďaka krátkemu časovému rádiusu u vyššieho vedúceho do nefunkčných polôh, trpia výsledky. Vtedy u ešte vyššieho vedúceho je oprávnená aj taká otázka: s akým časovým rádiusom pracuje ten nadriadený, pod ktorým celá tá štruktúra funguje? Ako skoro zistil, kam situácia smeruje a čo potom urobil? Alebo to zistil až keď výsledky neboli?

Keď nie sú výsledky, najčastejšie sa hľadajú vinníci (niekedy aj príčiny). Ale málokedy sa problém hľadá v nevhodných riadiacich praktikách, napríklad v zlozvyku „počkaj si na problém a rieš ho keď príde“. Presne toto je problém krátkeho časového rádiusu.

Bolo by veľmi dobré občas si v najvyššom manažmente podniku položiť takéto otázky: v akej fáze problému ho zvykneme riešiť? Keď sa dá ešte iba predvídať? Keď sú prvé príznaky problému? Keď sa naplno rozvinul a má dopad do ďalších častí podniku? Alebo ani potom nie? V ktorej z tých fáz problémy riešime najčastejšie? Aký je náš spoločný časový akčný rádius? – Toto sú autokoučovacie otázky manažérskeho tímu firmy a za ich položenie je zodpovedný CEO. Samozrejme s následným verným zodpovedaním a s následnou korekciou v spôsobe fungovania manažérskeho tímu a jeho členov.

Časový rádius a podniková kultúra

Otázka časového rádiusu je tak trochu zákerná v tom, že tento problém má tendenciu byť „neviditeľný“. Prečo je to tak? Z niekoľkých dôvodov, z ktorých každý stačí na to, aby postupne dochádzalo k skracovaniu časového rádiusu:

  • ako sme už spomenuli, podriadení majú tendenciu opakovať správanie nadriadeného, a ak ten pracuje s prikrátkym časovým rádiusom, jeho podriadení ho budú mať spravidla už len kratší. Niekedy na tréningoch pre manažment s úsmevom označujeme tento efekt ako „systém padajúcej kultúry“. To čo robí vedúci, sa postupne stáva normou všade nižšie
  • žijeme turbulentnú dobu a to nahráva ľuďom s krátkym časovým rádiusom. Majú pragmatickú skúsenosť – často sa pokúsili problém riešiť dopredu a potom sa ukázalo, že kvôli zmenám museli predbežné kroky zahodiť a aktivity štartovať znova. Vtedy je to o vnútornom presvedčení: skrátim svoj časový rádius pod optimum, rovnako ako ostatní, alebo nepôjdem proti svojim zásadám systému práce a jedna zlá skúsenosť ma nezmení? Profesionalita alebo pohodlie?
  • ďalší „uhrýzač“ dobre zvoleného časového rádiusu je práve to spomenuté pohodlie. Je pohodlnejšie riešiť problém až keď príde, než sa duševne zaoberať jeho predvídaním a proaktívnym konaním. Omnoho menej práce vyžaduje „počkať“ než dopredne konať. Tolerancia nadriadeného ku krátkemu časovému rádiusu podriadeného pohodliu iba nahráva
  • akcionizmus: toto je najnebezpečnejší dopad krátkeho časovému rádiusu na podnikovú kultúru. Totiž ľudia, s krátkym časovým rádiusom vyzerajú byť akčnejší, dynamickejší a pružnejší, než tí s vhodne dlhým časovým rádiusom. A takto sa javia aj nadriadeným, za čo sú chválení, lebo „zachránili situáciu“. Pritom málokto si všimol, že tí, ktorí nemusia akčne konať, pretože predvídali a konali dopredne, môžu byť považovaní za menej použiteľných. Akcionizmus je podniková deformácia, keď nutnosť zvládať náhle nepredvídané situácie zapríčinené krátkym časovým rádiusom, je považovaná za pozitívum namiesto toho, aby tým pozitívom bol skutočný systém v práci
  • problém krátkeho časového rádiusu súvisí aj s osobnostným typom daného zamestnanca. Extrovertní, dynamickí, intuitívne fungujúci improvizátori (typ „Influencer“ v typológii DISC) uprednostňujú „konať až potom“ a ospravedlňujú to svojou povahou – „ja sa prinútim až tlakom situácie“. Opäť platí, že tí, ktorí dokážu proaktívne naplánovať a konať dopredne, nemusia byť rozpoznávaní ako cenní zamestnanci. Ale skôr sú tak hodnotení tí, ktorí „pohotovo vyriešili situáciu“, ktorú však sami vyvolali
  • vplyv všetkých predchádzajúcich dôvodov by bol nižší, keby na problém krátkeho časového rádiusu adekvátne reagovali vyšší nadriadení. Tí potrebujú túto otázku tematizovať, hodnotiť nakoľko sa systém práce riadi dobre zvoleným časovým rádiusom a prípadne korigovať zlozvyky „akcionizmu“ u seba a u podriadených. Je problém, ak vyšší nadriadení tendenciu k akcionizmu nevidia alebo ho dokonca podporujú tým, že ho sami vo svojej práci produkujú.

Aj v tomto prípade je zodpovednosť „hore“

Lídri tímov, vedúci oddelení a manažéri majú príležitosť meniť prístup svojich podriadených a prípadne dosiahnuť „natiahnutie“ časového rádiusu na potrebnú veľkosť „dopredu“ aj „dozadu“. Môžu na to využiť koučing svojich ľudí. Na úpravu časového rádiusu „dopredu“ možno využiť napríklad takéto koučovacie otázky:

  • v akom smere plánuješ posunúť svoj úsek/oddelenie ďalej povedzme v horizonte nasledujúcich 6 mesiacov?
  • čo tým plánuješ dosiahnuť? prečo práve to?
  • ktoré sú najdôležitejšie obmedzenia výkonnosti tvojho úseku/oddelenia?
  • aký plán k tomu prijmeš a koľko času potrvá jeho realizácia?

Na úpravu časového rádiusu „dozadu“ sa dajú využiť iné koučovacie otázky:

  •  čo sa ti za posledných 6 mesiacov podarilo najviac a čím si to dosiahol?
  • v ktorých situáciách môžeš takéto praktiky použiť znova?
  • čo sa ti za posledných 6 mesiacov podarilo menej a aký uzáver si z toho urobil?

Podobný prístup veľmi úspešne využívame na outdoorových workshopoch riadiaceho tímu spoločnosti, pre ktorý pripravujeme program. Workshopové úlohy sú zamerané okrem iného aj na nastavenie časového rádiusu členov manažmentu ako celku, aj keď to tak explicitne nepomenujeme (hoci tento zámer si s riaditeľom spoločnosti dohodneme). Workshopové úlohy pre riadiaci tím firmy sú napríklad takéto:

  •  aké sú možné ohrozenia našich cieľov z hľadiska možných zmien a ich dopadov v najbližšom aj ďalšom období?
  • čomu sa potrebujeme venovať v takejto zostave najviac, aby sme vytvorili podmienky na dosahovanie cieľov v našich úsekoch do budúcnosti?
  • čo sme zaznamenali v poslednom období pozitívne aj negatívne a čo potrebujeme urobiť, aby sme to využili do budúcnosti?

V súčasnom období sa biznis rozbieha dosť dynamicky, pracovný tlak je vysoký a je len prirodzené, keď siahneme po opiáte typu „potom“ alebo „teraz to riešiť nejdem, počkáme“. Vtedy by sa mal zobudiť náš vnútorný diablov advokát a spýtať sa – je „počkať“ naozaj tá správna reakcia? S akým časovým rádiusom pracujem? Neodložil som práve teraz perspektívne dôležitú vec len preto, že sa musím venovať inej, teraz už urgentnej veci kvôli tomu, že som ju v minulosti odložil?

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

 2,029 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.