Sociálne technológie, mobilné technológie a dokonca do istej miery aj Klout začínajú viditeľne meniť prostredie podnikania – vonku i vnútri podnikov. Začínajú ovplyvňovať nielen organizáciu spolupráce, ale aj samotné procesy v oblasti HR.

V posledných rokoch sa pracovné prostredie začalo veľmi výrazne a dynamicky meniť:

• na pracovisko prichádzajú nové generácie
• objavujú a začínajú sa využívať nové technológie (napríklad sociálne) a postupne prenikajú z osobného a spotrebiteľského sveta do sveta biznisu
• nové technológie začínajú meniť spôsob, akým ľudia vzájomne spolupracujú
• následne vzniká potreba upraviť podnikové procesy tak, aby sa prispôsobili potrebám pracovnej sily a novým možnostiam spolupráce
• menia sa podnikové štruktúry z hierarchických, štruktúrovaných a dátovocentrických na agilné, dynamické a človekocentrické
• v konečnom dôsledku sa mení sebavnímanie podniku i sebavnímanie jeho zamestnancov – posúva sa od centralizovaného riadenia k samozodpovednému nasadeniu.

Firmy Bersin a Deloitte každoročne dávajú predikciu na najbližší rok. Ich predikcia pre rok 2013 hovorí o tom, že svet práce sa s konečnou platnosťou mení. V posledných rokoch silnel tlak na organizácie, aby boli „agilné“ – aby pružne reagovali na zmeny prostredia, hlavne na podmienky meniaceho sa trhu. V tomto procese sú tri zdroje, u ktorých dochádza paralelne k zmenám: pracovná sila, pracovisko i samotné podnikateľské prostredie.

Keď sa pozrieme na pracovnú silu, tak pracovisko sa dosť výrazne mení. Odchádzajú starí pracovníci s istou kultúrou práce a vzťahov a istými prístupmi, pre ktorých boli nadizjanované pracoviská, ako ich dnes poznáme – so zodpovednosťami, cieľmi, kontrolou a riadením. Pretože odchádza vzdelaná a pomerne početná generácia a nahrádza ju menej početná, dochádza k citeľnému nedostatku talentov, ktorý podniky ošetrujú už takmer jedno desaťročie. Dnes ešte máme na pracoviskách päť rôznych generácií pracovnej sily s rozdielnymi prístupmi, očakávaniami, motiváciou, pracovným tempom i pracovným nasadením. Kým boomeri sa v svojej práci videli a bola to pre nich forma sebarealizácie, pre ktorú boli ochotní odriekať si aj zo súkromia, nasledujúce generácie vidia prácu skôr ako zdroj príjmu, ktorý im umožní sebarealizovať sa niekde inde. Sú globálnejší, virtuálnejší, viac fungujú v reálnom čase a sú oveľa mobilnejší.

Okrem rozdielnych prístupov sú generácie ovplyvnené aj rozdielnym vzťahom k informačným technológiám vo všeobecnosti a k sociálnym technológiám špecificky. Konektívne technológie ako Facebook, Twitter či YouTube, ktoré používame denne v súkromí, postupne začínajú presakovať na pracovisko. Mladá generácia, ktorá dnes na pracovisko prichádza, už vyrástla s týmito technológiami a zariadila si podľa nich celý život – svoje návyky prispôsobila technológiám, s ktorými žije dennodenne v kontakte (alebo prostredníctvom ktorých si organizuje a zabezpečuje svoj život) a preto požaduje podobnú podporu aj pri pracovných nástrojoch, čím sa celkom menia jej pracovné návyky.

Mení sa ale aj samotné pracovné miesto: je rôznorodejšie, čo sa týka predstáv, kultúr a talentov, ktoré ľudia so sebou prinášajú, ale paradoxne je aj špecializovanejšie, čo sa týka oblastí záujmu. Napríklad v rámci tej istej organizácie môže byť jeden útvar vysoko špecializovaný v jednej veci a iný zas v nejakej celkom odlišnej veci. Normálne by spolu nehovorili, ale možno práve ich spolupráca je potrebná pre dosahovanie vynikajúcich výsledkov. Celkove je pracovisko tímovejšie, pretože distribuovaná práca si vyžaduje tímové riadenie, a viac orientované na meranie výkonnosti a účinnosti, pretože pri distribuovanej práci manažér potrebuje niečo, čo by mu pomáhalo robiť správne rozhodnutia.

Distribuovaná práca znamená, že pracovisko je viac virtualizované, roztrúsené po celom svete, pričom niektorí ľudia pracujú z domu a iní zas pracujú v spoločných priestoroch. To sťažuje osobnú komunikáciu, najmä keď sú pracovníci toho istého tímu roztrúsení po viacerých kontinentoch. Nebýva zriedkavosťou, že porady prebiehajú ako videokonferencie a podobne prebieha i časť riadiacej práce, ak manažér sedí na jednom kontinente a jeho pracovníci na inom.

Manažment na takýchto pracoviskách sa oveľa menej zapodieva hierarchiami a kto komu reportuje a viac sa zaoberá tým, aby vedeli nájsť správnych ľudí v organizácii a spájať ich, nech tvoria inovácie a nové nápady alebo nech sa zapodievajú existujúcimi problémami a novými príležitosťami.

Čo všetko sú „sociálne nástroje“?

K sociálnym nástrojom patrí všetko, čo nám umožňuje zostávať v spojení s ostatnými – mobilné technológie, videokonferencie i platformy ako Facebook, LinkedIn, Twitter, MySpace, Google +1 a Yahoo Groups, Skype a rôzne chaty, ale aj Klout. Všetko, čo spája ľudí, umožňuje im sledovať toho druhého, diskutovať s ním a jeho sieťou, vymieňať si poznatky, vyjadrovať sa k myšlienkam toho druhého a hodnotiť napríklad jeho odbornosť alebo rozsah vplyvu, sa dá rovnako dobre využiť nielen v súkromí, ale aj v podnikovej praxi.

Celkove (zdroj: Constellation Research, obr. 1) sa v podnikoch využívajú sociálne médiá typicky na:

• servis a podporu zákazníkov (interných aj externých) a prediktívnu podporu
• marketing, PR a obchod – na oslovovanie potenciálnych zákazníkov
• prácu v projektoch
• HR činnosti ako nábor pracovníkov, získavanie spätnej väzby a vo veľmi malej miere na zisťovanie pozadia pri uchádzačoch o prácu.

Hlavne pri nábore pracovníkov je to veľmi prirodzený vývoj. Tak, ako predtým získavali rekrutéri ľudí cez databázy a telefonovaním, teraz im rovnakú službu robia sociálne médiá. Menej zrejmá je už spätná väzba. V podnikoch sa robí veľa ohľadne podnikových systémov, napríklad odmeňovania, benefitov a podobne, a sociálne nástroje sú vynikajúca pomôcka, ako z prostredia získať silnú a otvorenú spätnú väzbu. Ale ďalšia vec začína byť pozoruhodná: podniky sa snažia nájsť nové spôsoby spolupráce a zdieľania poznatkov a väčšina týchto aktivít sa zbieha na úseku HR. Napríklad oddelenie vzdelávania sa v poslednej dobe čoraz menej venuje organizovaniu formálnych tréningov v učebniach a čoraz častejšie rieši otázky typu „ako dostaneme ľudí k tomu, aby zdieľali poznanie, ktoré majú?“ Pretože pravda je, že keď niekto robí dennodenne v istej oblasti, predstavuje zdroj istej expertízy, často skrytej, ktorú treba vystopovať, zviditeľniť a sprístupniť ostatným.

Aké sú výhody sociálnych nástrojov?

Staršia štúdia McKinsey ukazuje kľúčové oblasti, v ktorých možno veľmi konkrétne vyčísliť ROI nasadenia sociálnych nástrojov:

• o 30% urýchľujú prístup k poznatkom
• o 20% zvyšujú spokojnosť pracovníkov
• o 15% zvyšujú obraty
• o 10% znižujú náklady
• o 20% zlepšujú inovácie produktov
• o 20% znižujú náklady na komunikáciu.

Aj keď by ste neboli práve poznatkovo orientovaná organizácia, je nesmierne cenné nemusieť ľudí vysielať na školenia, aby sa dostali k špecifickým informáciám. Stačí, ak majú k dispozícii sieť expertov alebo kanály, ktorými túto sieť môžu obohatiť o nových expertov – a svoje poznatky získavajú v reálnom čase a pri riešení reálnych problémov. 30-percentné zrýchlenie prístupu k poznatkom priamočiaro ovplyvňuje produktivitu podniku každého typu.

K zvyšovaniu obratov dochádza preto, že podnik využívajúci sociálne nástroje na priamu komunikáciu s trhom oveľa pružnejšie a cielenejšie reaguje na hocijaké zmeny v trhu, dokáže lepšie predvídať budúce trendy a pripraviť sa na ne tým, že pre svoj ešte len vyvíjaný nový produkt si už vybuduje skupinu perspektívnych zákazníkov, ktorí sa navyše svojimi vstupmi podieľajú na dodefinovaní parametrov produktu, čím sa v nich vytvára vysoká lojálnosť k značke.

Zaujímavou položkou medzi prínosmi je spokojnosť pracovníkov. Ak ľudia nie sú v kontakte so zvyškom organizácie, majú tendenciu vytvárať „silá“, kráľovstvá v kráľovstve, s uzavretými hranicami, lokálnou kultúrou (ktorá môže byť dokonca priamo kontraproduktívna pre úspešnosť podniku) a lokálnymi záujmami. Ale aj distribuované pracoviská vytvárajú pocit istej odpojenosti a nesú so sebou zníženú lojalitu voči firme a zvýšenú lojalitu voči vlastnej náplni práce. Ak sociálne nástroje vytvoria možnosť pre vzájomné kontakty, potláčajú tým izoláciu jedincov a pracovísk, uľahčujú prietok informácií podnikom a pri správnom nastavení nástroja dokonca zvyšujú ochotu spolupracovať.

Sociálne technológie možno využiť aj na to, aby vznikali nové nápady produktov alebo vylepšenia existujúcich produktov. Úzko to súvisí s problematikou stanovovania cieľov. Ak stanovíte cieľ „vyvinúť nový produkt“, potrebujete nielen to, aby ho organizácia správne pochopila, ale potrebujete zabezpečiť aj druhú časť procesu – dostať ľudí k tomu, aby stanovený cieľ aj naplnili. Tu znova vedia pomôcť sociálne nástroje – cez sociálne mapovanie napríklad odhalia, kto by mohol mať potrebnú expertízu na vývoj nového produktu, prípadne umožnia vytvoriť tím, v ktorom sú len ľudia so skutočne hlbokým záujmom a vysokou motiváciou dosiahnuť cieľ a potrebných expertov si môžu prizývať „zvonka“.

Kde stoja podniky dnes?

Aj keď sa o sociálnych technológiách hodne hovorí a nevyzerá to, že by to bol len prechodný trend, ich implementácia je ešte stále veľmi nízka. Napríklad v oblasti HR možno vidieť pokusy využívať ich pri nábore ľudí a pri vzdelávaní, ale v ostatných oblastiach takmer nie.

Približne 20-25% podnikov dnes využíva sociálne technológie v svojich biznis procesoch. Je to nízke číslo a k tomu sa ešte pridávajú tie podniky, ktoré priamo prístup zamestnancov na sociálne stránky blokujú – americké štúdie uvádzajú, že ide asi o 50% zamestnávateľov. Skepsa ohľadne efektívneho využívania sociálnych technológií je zapríčinená predovšetkým strachom z priesaku dôverných informácií do prostredia, kedy ľudia v svojich súkromných chatoch zverejňujú citlivé interné informácie, ale svoju rolu zohráva aj presvedčenie, že sa pracovníci budú miesto roboty venovať osobným veciam alebo že sa otvoria dvere pre dodávateľov, aby ovplyvňovali mienku v svoj prospech.

V prieskumoch približne 75% pracovníkov hodnotilo, že ich zamestnávateľ zaostáva v oblasti vnútropodnikového i externého využívania sociálnych technológií. Číslo vyzerá dobre, pretože to značí, že 75% organizácií začalo už aspoň ako-tak využívať sociálne nástroje, avšak tie isté prieskumy ukazujú, že je v tejto oblasti vysoká a nenaplnená potreba. Len asi 10% pracovníkov totiž bežne využíva sociálne technológie, aby s kolegami diskutovalo o pracovných problémoch – obvykle preto, že ich jednoducho nemajú k dispozícii a používajú „výhybky“ ako Yahoo Groups, IM chat alebo Skype, Google alebo LinkedIn skupiny, čo však znamená potenciálne riziko pre priesak informácií, pretože bezpečnosť týchto nástrojov nemá podnik pod kontrolou. Pritom aspoň polovica zamestnancov cíti potrebu zlepšiť svoj kontakt a spoluprácu s kolegami a zdieľanie poznatkov – typické oblasti, kde sociálne médiá možno vysoko efektívne využiť.

Problém s vnímaním

Sociálne technológie vytvárajú paletu nových možností, ale tradičné podnikové prostredie postavené okolo tradičných technológií nie je veľmi pripravené na myšlienkový posun, ktorý sociálne technológie a sociálne nástroje so sebou prinášajú. Tradičné technológie boli vhodné na to, aby zabezpečili, že všetko máme podchytené v procesoch, že procesy sú navzájom nadväzujúce a poprepájané a sú efektívnejšie. Sústreďovali sa na informácie, na procesy a databázy, na dokumenty a ich usporiadaný tok. Mali pevnú štruktúru, ktorej sa ľudia museli prispôsobiť.

Dnes sa ťažisko pozornosti presunulo na jednotlivca, ktorý si o sebe a svojej organizácii vytvára príbeh: kto je organizácia, kto som ja, aké špeciálne silné stránky viem poskytnúť, aké možnosti mám v organizácii, kde sú všetky tie veci potrebné pre môj úspech, aké tréningy potrebujem, na koho sa potrebujem napojiť, ako zapadám do väčšieho kontextu organizácie… Tento prístup je sústredený okolo jednotlivcov, nie okolo technológie. Systémy a procesy sa síce podchytávajú tiež, ale sekundárne, kým primárny fokus spočíva na človeku.

Sociálne technológie dnes majú aj svoju procesnú stránku, ale nie je prvoradá; pomáha iba udržať nadväznosti, kým jadrom sociálnych technológií je človek a jeho profil, ktorý už zachytáva viac než len obvyklé záznamy z hodnotení, záznamy o výkonnosti, záznamy o absolvovaných školeniach, zaradenie podľa potenciálu a kariérny postup; zahŕňa aj jeho siete, jeho príspevky do sietí, ľudí, ktorí ho „sledujú“ a ľudí, ktorých on „sleduje“. Sociálne nástroju už okrem aktívnosti, vplyvnosti a potenciálu sú schopné merať aj zaangažovanosť jednotlivcov.

Ich nasadenie do podniku si vyžaduje nový spôsob vnímania – posun od kontroly dodržiavania termínov a požiadaviek, stanovovania cieľov a kontroly ich plnenia k trochu širšiemu vnímaniu práce. Ori Brafman a Rod Beckstrom v svojej knihe The Starfish and the Spider ukazujú, akú moc môžu prepožičať sociálne nástroje. Keď vezmete pavúka a odtrhnete mu nohu, výsledkom bude sedemnohý pavúk, hendikepovaný jedinec, ktorý bude mať problém robiť to, čo doposiaľ, presne tak, ako doposiaľ. Keď sa však to isté stane s morskou hviezdicou, nielenže oddelené rameno hviezdici dorastie, ale z oddeleného ramena dorastie nová hviezdica, ktorá sa môže presunúť celkom inam! Čiže miesto jedného nefunkčného jedinca získame dvoch plne funkčných.

Pre podnik je to poučné: ak máte viacero samostatných, lineárnych hierarchických procesov a jeden z nich sa pokazí, prestáva fungovať celá organizácia. Nie ste dostatočne agilní, máte problém nahradiť výpadok a udržať produktivitu. Je to ako ten pavúk bez nohy (a organigramom sa nenadarmo tiež hovorí „organizačný pavúk“).

Inak je to v prípade hviezdice – ak prídete o istú oblasť expertízy, nemáte problém preskupiť sa a dočasne vykompenzovať chýbajúcu expertízu „zvonku“, z vašej neformálnej siete, alebo si vybudovať celkom novú expertízu.

Vyžaduje si to však posun od centralizovaného riadenia a špecifickej deľby práce smerom k samoorganizácii, vytváraniu vhodných podmienok pre spontánne vznikajúce a zanikajúce tímy, ktoré sa venujú istej záležitosti po potrebnú dobu a potom sa ich členovia venujú zas iným záležitostiam. To však značí, že nemôžeme v klasickej hierarchickej organizácii zaviesť jeden sociálny nástroj a zvyšok organizácie nechať nedotknutý; potrebujeme začať meniť všetky procesy tak, aby na seba hladko nadväzovali a napriek tomu umožňovali vysokú mieru aktivity a samozodpovednosti jedinca. A tu už sa dostáva do hry úsek ľudských zdrojov.

Sociálne nástroje a ľudské zdroje

Pretože ľudské zdroje podniku si vyžadujú posun k použitiu sociálnych nástrojov, je len logické, že hlavné premeny sa udejú v procesoch, ktoré tieto zdroje spravujú – na HR úsekoch. V januári 2013 sa v časopise Forbes objavil článok od Jeanne Meisterovej s názvom 2013: The Year Of Social HR. Tento článok zachytáva, aké posuny čakajú oblasť HR s ohľadom na implementáciu sociálnych nástrojov v roku 2013:

Gejmifikácia sa stane štandardnou praxou. Slovo „gejmifikácia“ je fonetická odvodenina anglického výrazu gamification, čo značí vnášať pravidlá hrania hier do oblastí, ktoré sa obvykle týmito pravidlami neriadia – napríklad do biznisu. Už v roku 2004 sa objavila na trhu kniha Johna C. Becka a Mitchella Wadea Got Game: How the Gamer Generation Is Reshaping Business Forever, ktorá hovorila o tom, ako hranie hier zmenilo psychiku novej generácie. Teraz tá generácia prichádza do podnikov. Funguje najúčelnejšie v prostredí hry a preto skôr či neskôr budú organizácie musieť pre ňu toto prostredie nasimulovať – a prispôsobiť tomu svoje zabehané procesy.

Aj u nás sa už objavujú pokusy zaviesť mechaniku hry do biznis-aktivít – do vzdelávania, bonusového systému, odmeňovania. Najčastejšie sa to zatiaľ dotýka obchodných úsekov a obchodníkov, ktorí sú od prírody súťaživí, ale s pribúdajúcou generáciou hravých mladých ľudí sa to rozšíri aj do zvyšku podnikov a čoraz viac procesov začne byť gejmifikovaných.

Deloitte už využíva gejmifikáciu v svojej Deloitte Leadership Academy, do ktorej združuje prístupy ako rôzne „levely“, zbieranie ocenení a bodov. Týmto spôsobom už od roku 2008, kedy akadémia vznikla, prešlo tréningom cez 20.000 manažérov. Výsledkom je zvýšenia zaangažovanosti a samozodpovednosť za pracovný rast.

Podľa Deloitte zdieľanie ocenení, ktoré pracovníci získali, na intranete, Twitteri a LinkedIn je pre nich obrovský motivátor. Ľudia môžu predviesť niečo, čo dosiahli, a tak sa pracovníci na všetkých úrovniach čoraz silnejšie venujú tvorbe osobného brandu.

Klasické životopisy skončia. Meisterová hovorí, že v roku 2013 klasické životopisy nahradí osobný brand každého pracovníka. Ešte pred prijímacím pohovorom si rekrutér pozrie o vás zopár ľahko prístupných zdrojov: desať prvých výskytov pri zadaní vášho mena do vyhľadávača, počet vašich sledovateľov na Twitteri a kedy ste naposledy tweetovali, veľkosť vašej komunity na LinkedIn (a jej hodnotenie vašej odbornosti) a vaše skóre na Klout.

Už sa to dostáva postupne aj do reality. Niektoré firmy napríklad pri hľadaní obchodných manažérov už do inzerátov uvádzajú „skóre na Klout 35 a viac“ ako potrebnú zručnosť.

Len čo kandidáti zistia, že to funguje takto, začnú oveľa silnejšie budovať svoj osobný brand na internete. Niektorí už dnes o sebe natáčajú video s prístupňujú ho.

Klout-skóre sa stane tvrdou menou. Klout je systém, ktorý hľadá na internete oblasti, v ktorých máte vplyv, a meria mieru vášho „dopadu“ na iných. Skóre sa pohybuje v rozpätí 1 – 100 a meria také premenné ako koľko ľudí zasahujete cez sociálne médiá, nakoľko ste pre nich dôveryhodní a v akých oblastiach vám dôverujú. Význam Kloutu bude narastať, pretože v septembri minulého roka doň Microsoft významne zainvestoval a navesil ho na Bing.

Meisterová ráta s tým, že Klout-skóre sa dostane do nášho LinkedIn profilu a možno nám pomôže získať najbližšie zvýšenie platu alebo pracovný postup. Je to preto, lebo vplyv sa v sociálnych médiách stáva našou hlavnou mincou a Klout meria práve tento vplyv.

Bez osobného brandingu sa už nepohneme. Doteraz pri hľadaní práce bol kľúčovým dokumentom životopis – toto som ja, toto som dokázal a toto viem. Meisterová sa na svojom blogu pýtala zamestnávateľov, či by prijali skôr človeka s vysokým IQ alebo človeka s vysokým Klout-skóre. Začína sa to mierne prevažovať v prospech toho druhého – pretože tak zamestnávatelia ako aj uchádzači si silnejšie uvedomujú silu osobného brandingu. PricewaterhouseCoopers napríklad už trénujú potenciálnych uchádzačov o zamestnanie, ako si vytvoriť osobný brand (značku) a „predávať“ svoje schopnosti. Ľudia si robia osobné webové stránky a na nich dokladajú, kto sú a čo vedia, s ukážkami prác, možno článkami, možno referenciami, možno projektmi, v ktorých sa zúčastňovali. Takisto facebookový profil a LinkedIn profil poskytujú o osobe dodatočné informácie.

Meisterová prichádza s odvážnou tézou – že sa posúvame od „poznatkovej ekonomiky“ a „sociálnej ekonomike“ – „pomaly sa stiera čiare medzi tým, čo vieme, a tým, koho poznáme“. Predpokladám, že to nebude až také tragické, pretože ešte vždy budeme potrebovať ľudí, ktorí budú aj „vedieť“ – napríklad navrhovať nové produkty a riešenia, ale rozhodne bude čoraz viac tých, ktorí sa budú spoliehať na „poznať“ – už len z toho dôvodu, že je jednoduchšie vybudovať si sociálnu sieť ako stať sa naslovovzatým odborníkom. Preto v mojich očiach bude pred podnikmi stáť úloha veľmi presne si zvážiť, aký typ kandidáta na akú pozíciu a prostredníctvom akých zdrojov hľadať – teda diferencovať svoj prístup a nepoužívať jednu šablónu na všetkých, čo je zasa dodatočná úloha pre úseky HR.

Rekrutéri vás nájdu skôr, ako budete vedieť, že hľadáte prácu. Pre úsek HR to znamená, že rekrutéri sa budú musieť naučiť vysoko precízne používať sociálne nástroje, aby z nich vyťažili maximum.

Dnes vznikajú celé organizácie, ktoré budú rekrutérom uberať z prácnosti – napríklad Entelo a TalentBin prehľadávajú pre nich sociálne siete, aby našli vhodných uchádzačov. Ich vyhľadávanie sa zameriava na dve zložky – jednak na históriu tvorenú osobným profilom, ale súčasne aj na spôsob, akým kandidáti využívajú svoje sociálne siete. Takto vedia napríklad zistiť, či kandidát nedávno upravoval svoj životopis – teda či sa potenciálne chystá meniť prácu.

Len čo začne úsek HR zosilnene uplatňovať sociálne nástroje, zmenia podstatným spôsobom aj jeho prístupy. Ak si zadefinujeme, že primárnym zmyslom podnikov je zozbierať skupinu ľudí, ktorých predtým nič spoločné nespájalo, a dať im priestor („uschopniť ich“) pre produktívnu prácu na podnikových cieľoch, potom obr. 2 ukazuje, akým spôsobom sociálne technológie zmenia rolu HR v podniku.

Prvá z tradičných HR oblastí je mentoring a koučing: ako vytvoriť fungujúci mentorovací program, ako doňho zaangažovať ľudí, ktorí už majú svoje skúsenosti, poznajú organizáciu a sú v svojej oblasti lídrami, ako týchto ľudí spojiť s mladými kolegami alebo ľuďmi, ktorí práve potrebujú tento typ pomoci.

Tieto aktivity boli tradične forsírované z HR úseku. V dobe sociálnych technológií sa pomaly premieňajú na samozodpovedné konanie: pracovník si sám vyhľadáva ľudí, od ktorých sa práve môže niečo naučiť alebo ktorí pre neho predstavujú nasledovaniahodný vzor. HR úsek sa z roly tvorcu riešenia presúva do roly tvorcu prostredia – stará sa o to, aby informácie boli k dispozícii a prístupné každému, kto si potrebuje nájsť mentora/kouča, a stará sa o to, aby boli k dispozícii nástroje, ktoré týchto dvoch spoja: aparát poskytujúci podrobné profily pracovníkov a vyhodnocujúci stupeň ich expertízy, možnosť hľadania podľa oblastí záujmu, možnosť sledovania jeho/jej prístupu k iným kolegom a/alebo prístupu k riešeniu problémov a možnosť osobne sa nakontaktovať na niekoho, kto z odborného i ľudského hľadiska vyzerá ako vhodný mentor či kouč pre mňa. Takto miesto tvorcu inštitucionalizovaného procesu koučingu a mentoringu prechádza HR na starostlivosť o platformu pre utváranie nových vzťahov. Miesto procesu „jeden k jednému“ vzniká úloha, ako použiť sociálne nástroje, aby si samozodpovední pracovníci dokázali sami vyhľadať koučov a mentorov, ktorých potrebujú.

Samoriadený mentoring/koučing pravdepodobne celkom nenahradí tradičné mentoringové programy, pretože organizácia v čisto samoriadenom procese nemá kontrolu nad tým, že sa do prostredia šíria tie hodnoty, na ktorých sama buduje, ako to má pri klasickom riadenom mentoringu, do ktorého mentorov dozadzuje ona. Treba však počítať s tým, že samoriadený mentoring/koučing sa stane veľmi využívaným doplnkom klasických programov a pomaly ich začne vytláčať.

Ďalší HR proces, ktorý sa pravdepodobne od základu zmení, sa zakladá na starej, schématickej predstave podniku: organigramy a procesy, reportovanie a hierarchia, príslušnosť a postihnuteľnosť. Je to ako ten pavúk z nášho príbehu – vysoko členený a presne štruktúrovaný organizmus s distribuovanými funkciami, ktoré v ňom súčasne vytvárajú „zhluky zraniteľnosti“. Sociálne technológie vytvárajú priestor pre to, aby ich nahradil pružný, prispôsobivý systém podobný našej morskej hviezdici, opierajúci sa o samoorganizáciu, v ktorom nové štruktúry vznikajú okolo uzlových projektov, fungujú tak dlho, kým sú potrebné, a potom sa znova rozpustia – pričom každý člen takejto pulzujúcej (emergent) štruktúry je schopný hocikedy a hocikde túto štruktúru zreprodukovať vo vlastnej pôsobnosti, pretože ju už raz zažil.

Možno najväčšiu zmenu zažije oblasť formálneho vzdelávania a tréningu, kde sociálne technológie vytvárajú pre ľudí možnosť napojiť sa na obrovskú zásobáreň zdieľaných poznatkov, skúseností a zručností a učiť sa „za behu“ pri riešení konkrétnych úloh. Čiže dá sa počítať s tým, že pri ľahkej dostupnosti hocikoho a systéme poskytujúcom kvalitné profily a hodnotenie expertízy jednotlivých členov systému budú ľudia uprednostňovať využívanie kolektívnej inteligencie, pretože je okamžité, neformálne a vytvára dobrý pocit u všetkých zúčastnených. Na to však budú potrebovať nástroje, ktoré im umožnia vyhodnocovať (napr. cez jednoduché LIKEovanie), kde v organizácii sa kolektívna inteligencia k danej oblasti nachádza.

Jedna zo štúdií Bersin & Associates mapovala vzdelávanie a tréning v organizáciách a stanovila pravidlo 80:20, kde 20% všetkého vzdelávania prebieha formálnymi metódami (napr. v učebniach) a 80% všetkého tréningu prebieha neformálnymi metódami ako googlovanie, pracovné skupiny, práca na projektoch, zdieľanie obsahu, brainstormingy, porady či spolupráca. V týchto 80% sociálne technológie pomáhajú – napr. crowdsourcing a zapojenie sa do neformálnych sietí, spätná väzba k otázkam a podobné. Ak máte problém, prezentujete ho svojej sieti a vaša sieť vám buď pomôže s riešením, alebo aspoň poskytne netradičné pohľady alebo poukáže na chyby vo vašom uvažovaní.

Sociálne technológie hodne napomáhajú aj šíreniu nových informácií. Napríklad ak niekde nájdem zaujímavý článok, nemusím ho mailom rozposielať na adresy, ktoré musím prácne vyhľadávať, ale si ho publikujem v svojom profile a všetci, čo ma čítajú, ho tam nájdu a majú možnosť si ho prečítať, prípadne prevziať jeho publikovanie. Tým sa informácia šíri oveľa rýchlejšie ako formálnymi cestami a „ťahá“ ju záujem potenciálneho spotrebiteľa, nie „tlak“ jeho nadriadeného.

To ovplyvní aj tradičné plány rozvoja a koučovania, ako ich poznáme dnes, riadené úsekom ľudských zdrojov. Nahradí ich zasa samozodpovednosť jedincov za svoj vlastný rozvoj, pre ktorú potrebuje HR úsek vytvoriť vhodné prostredie a platformu založenú na rozvoji oblastí vlastného záujmu, napríklad kontaktom s podobne orientovanými kolegami. Na tomto princípe už dlho fungujú takzvané communities of practice (CoP), záujmové komunity profesionálov, v ktorých sa rozoberajú projektovo nezávislé odborné otázky z rôznych oblastí. Tieto komunity zatiaľ existujú len v externom prostredí a využívajú možnosti sociálnych technológií (fóra, blogy, skupiny), ale rovnako dobre sa dajú preniesť aj do vnútropodnikového prostredia.

Podniky, ktoré doteraz dôsledne kaskádovali ciele nadol, platili za pokrokové. S nástupom sociálnych médií je však už aj kaskádovanie cieľov „zastaralé“ a trend sa pohybuje smerom k „flash“ koordinácii (bleskovej). Zatiaľ sa diala len v zábavnej oblasti, kedy sa cez SMS alebo Facebook skoordinovalo množstvo ľudí na jednom mieste s istým účelom (tzv. flashmob). Hnacia sila za tým bola zábava. Flash-koordinácia sa však dá použiť aj v podnikovom prostredí – hlavne v krízových prípadoch. Vyhlási sa stav potreby a na tejto platforme potom všetci zainteresovaní ošetrujú situáciu, pričom sa živelne koordinujú, zavádzajú paralelizmy a kontrolujú sa navzájom, čiže fungujú s vysokou mierou zaangažovanosti a pružnosti. Je to veľmi bezprostredné, pulzujúce a v reálnom čase: vytvorí sa úderná jednotka, ošetrí situáciu, rozpustí sa, ale postupy a poznatky zostávajú zaznamenané na platforme pre budúce prípady.

Poslednou tradičnou oblasťou je plánovanie nástupníctva a zastupiteľnosť, ktorá sa premení pozvoľna na lokalizáciu odbornosti. Cez rôzne nástroje ako sociálne mapovanie (social graphing) vieme vytiahnuť z platformy informáciu o tom, kde sa nachádzajú naše hlavné uzly vedomostí a vplyvu v organizácii, s akými inými uzlami vedomostí a vplyvu sú v najčastejšom kontakte (teda vedia vzájomne o svojej práci) a pri náhlom výpadku vieme nájsť ten uzol, ktorý je profesne najbližší a dokáže prácu dočasne potiahnuť alebo aspoň monitorovať.

Takisto vieme z platformy cez sociálne mapovanie vytiahnuť informáciu o spolupráci medzi tímami a v rámci tímov, čím vieme včas odhaliť tie útvary, ktoré sa vnútorne uzatvárajú a začínajú si budovať svoje vlastné „silo“.

Šesť nástrojov na podporu HR procesov

Na nedávnom seminári spoločnosti Saba Software bolo prezentovaných šesť hlavných nástrojov alebo spôsobov využitia sociálnych technológií. Oni im hovoria „sociálna šestka“ (obr. 3).

Prvou z oblastí je uznanie a odmeňovanie. Máme platformu, ktorá zachytáva našich pracovníkov a každý z nich má nejaký svoj osobný profil so zaradením do útvaru, ale aj s úlohami, na ktorých pracuje, a projektmi, ktorých sa zúčastňuje. Ak použijeme aj jednoduchý spätnoväzobný nástroj, môžu napríklad členovia tímu vyhodnocovať výkon vedúceho tímu – priebežne alebo na konci, napríklad bodovaním alebo verbálnym hodnotením. Pokiaľ sa to deje priebežne, je to pre vedúceho tímu a jeho nadriadeného nástroj, ktorý mapuje atmosféru v tíme, ale súčasne umožňuje vedúcemu tímu korigovať svoje prejavy.

Rovnaký nástroj môžu používať aj kolegovia medzi sebou, členovia tímu na vyhodnotenie tímu ako celku, podriadení na hodnotenie svojho nadriadeného, kolegov a spolupracujúcich útvarov. Platforma tieto informácie zbiera a neskôr sa môžu stať podkladom pre pravidelné hodnotenia výkonnosti a plánovanie rozvoja zo strany nadriadeného.

Pokiaľ sa to spojí s nejakým viditeľným hodnotením, ktoré sa priebežne zobrazuje v profile pracovníka (napr. ako hviezdičkovanie recenzií v Amazone), je to pre pracovníka čosi ako „metál“, vyznamenanie a mierka jeho obľúbenosti. Takéto vyhodnocovanie sa dá rozdeliť na rôzne sféry vplyvu: ako človek, spoľahlivosť, vodcovstvo, komunikatívnosť, riešenie problémov a podobne. To sú potom cenné zdroje pre HR útvar, keď hľadá medzi zamestnancami istý typ človeka buď na novú pozíciu alebo do nového projektu.

Nadriadený môže pri písaní hodnotenia výkonnosti z platformy vytiahnuť údaje o pracovníkovi, ktoré sa dajú vyjadriť aj percentuálne, a má vhodný podklad pre svoje návrhy odmien alebo ďalších aktivít.

Druhou oblasťou sú rôzne rýchle prieskumy mienky, ktoré sa dajú predpripraviť tak, že pracovníkom stačí jedno kliknutie – napríklad sa môžu vyjadriť ku klíme na pracovisku kliknutím smejúceho, neutrálneho alebo smutného smajlíka. Pre útvar HR je to zasa zdroj údajov – jednak ukazuje, kde sa v súčasnosti v podniku hromadia problémy, čím im umožňuje urobiť veľmi cielené opatrenia (napríklad z profilov daných ľudí si vedia stiahnuť ich preferencie, záujmy, problémy), ale súčasne im to umožňuje agregovať výsledky podľa jednotlivých útvarov a včas odhaliť, kedy napríklad nevhodný riadiaci štýl nadriadeného ubíja tvorivosť a nasadenie jeho tímu. Pri vhodnom nastavení ich platforma sama upozorní na útvary, v ktorých sa kumulujú negatívne hodnotenia.

Inteligentné odporúčania poznáme napr. z Googlu. Google sleduje, po akých stránkach sa ako často pohybujeme, a na základe tejto štatistiky nám potom podsúva vhodné reklamy. Presne tento istý princíp môže útvar HR použiť pri propagovaní klasického vzdelávania alebo ponuke koučov a mentorov. Podľa pohybu pracovníkov v jednotlivých oblastiach vie vyberať pre nich projekty podľa ich sféry záujmu, čím sa nesmierne zvyšuje motivácia. V podniku sa môžu vytvoriť odborné kondenzačné jadrá, ktoré budú predstavovať vnútropodnikovú verziu communities of practice (odborných komunít) a tieto môžu pracovníci dostávať od platformy ako ponuky účasti. HR útvar má podchytené, kto sa v čom angažuje, cez hodnotenia a spätné väzby má podchytené, aký stupeň odbornosti a vplyvu na iných daná osoba má (teda niečo ako „neoficiálne vodcovstvo“) a podľa hodnotení od nadriadeného o splnených cieľoch to vie spojiť s informáciami o spoľahlivosti, ambicióznosti a informáciami o možných kariérnych krokoch.

Oblasť spolupráce sa opiera o flash-koordináciu a pulzujúce štruktúry. Nové projekty sa dajú vyhlásiť ako verejné a nezávisle od toho, čo sa rozhodneme pre pevný alebo samoorganizovaný tím, ak sa výsledky a postup zverejňujú, môžu sa do projektu zapojiť aj ľudia, ktorí v ňom oficiálne nie sú, pričom ich príspevky môže prostredie vyhodnocovať a tieto údaje zas obohatia ich osobný profil a zvýšia ich prestíž i hodnotenie.

Takto sa pracovníci môžu zapájať do rôznych sietí, pracovať na riešení problémov z rôznych oblastí a zbierajú si body, ktoré zvyšujú hodnotu ich pracovnej sily, pretože sa premietajú aj do hodnotenia výkonnosti. Cez sociálne mapovanie navyše HR úsek získava prehľad, ako je rozmiestnené know-how po podniku, ako spolupracujú tímy vovnútri a ako spolupracujú rôzne útvary medzi sebou, ale aj aký je aktívny ten-ktorý pracovník (v koľkých skupinách, projektoch, fórach).

Gejmifikácia je spojená s odmeňovaním a uznaním: ako podporíte maximálne prispievanie, spoluprácu a interakcie medzi pracovníkmi… Už som spomínala, že niektoré firmy majú oblasť vzdelávania a účasti na nových aktivitách ošetrenú cez gejmifikáciu. Jednotlivé aktivity prinášajú istý počet bodov a body sa dajú vymeniť za nejaký bonus, pričom o tie bonusy sa tiež súťaží.

Rovnako dobrý spôsob by to mohol byť aj pre oblasť zlepšovania, kde v spojení s možnosťami spätnej väzby a vysokou viditeľnosťou ľudia budú prispievať skutočne len s vecami, ktoré sú platným zlepšením, aby sa neblamovali pred ostatnými a nepoškodili tým svoju reputáciu v podniku.

Posledná oblasť je sociálne mapovanie (social graphing). Organigram nám dokáže vytvoriť predstavu, kto reportuje komu a ako vyzerá štruktúra organizácie. Istým spôsobom je to nákres organizácie, jej informačných a rozhodovacích tokov. Tradičné reportovanie a analytiky nám dávajú vhľad do procesov, do efektívnosti a čo ešte treba urobiť. Sociálne mapovanie poskytuje dodatočný prvok vo veci vhľadu a vizibility – dáva nám prehľad o tom, ako ľudia skutočne v organizácii spolupracujú, ako vyzerá skupinová dynamika, ako je distribuovaný vplyv v organizácii, ako isté skupiny spolupracujú a kde sa môžu vytvárať podnikové domíniá/silá.

Obr. 4 predstavuje ukážku takéhoto mapovania cez softvér firmy Saba: veľkosť bodov znamená významnosť/renomé daného človeka, čiary predstavujú jeho kontakty. Pokiaľ nám niekto napríklad vypadne z projektu, vieme cez sociálnu mapu zistiť, s kým bol v najužšom kontakte a kto z týchto ľudí má potrebné know-how na to, aby ho zastúpil. Rovnako sa dá sociálna mapa použiť aj na určenie vhodného nástupcu v podniku.

Záver

V decembri 2011 publikovali na blogoch Harvard Business Review Anthony Bradley a Mark McDonald provokatívny článok People Are Not Your Greatest Asset. Obvykle sa všade dopočujete, že ľudia sú vaša jediná udržateľná konkurenčná výhoda. Autori netvrdia, že to nie je pravda, ale poukazujú na to, že naším najväčším zdrojom nie sú samotné zručnosti vašich pracovníkov, ale to, akým spôsobom ich využívame a akú samostatnosť svojim ľuďom dávame – v práci i pri rozhodovaní. Úspech organizácie nie je nutne o individuálnych talentoch, ale o tom, ako tieto talenty dokážeme inšpirovať a zaangažovať, aby robili správne veci a tým správnym spôsobom a aby skutočne boli produktívne.

Sociálne nástroje práve pre toto vytvárajú vhodné podmienky a napĺňajú ešte aj dve dodatočné kritériá – sú prispôsobené psychike nových generácií na pracovisku a práca v nich sama o sebe človeka baví.

 3,156 total views,  3 views today

0

0