Skúsenosti z projektu budovania výkonnosti

Od roku 2009 sa v našej firme venujeme projektom riadenia výkonnosti na pracovných miestach prostredníctvom kritérií úspešnosti výkonu práce, s naviazaním na variabilnú zložku mzdy. Po šiestich rokoch vieme nielen to, ktoré princípy fungujú nakoľko efektívne, ale získali sme aj skúsenosti, ako ich v podniku úspešne zaviesť.

Na čom je projekt EPM postavený?

Od roku 1992, odkedy fungujeme na trhu vzdelávania, sme v reakciách účastníkov vzdelávania riadiacich zručností stále znova počúvali: „potrebujeme trénované mäkké zručnosti podporiť aj odmeňovacími nástrojmi, ale o tie sa u nás oprieť nemôžeme“. To bol jasný pokyn z prostredia našich zákazníkov formulovaný občas aj expresívne – „pomôžte, lebo máločo nás tak málo podporuje ako náš odmeňovací systém“.

Preto v krízovom období 2008-2009, keď sa tlak na produktívnosť zmenil na tlak na efektívnosť, sme naštartovali vývoj projektu EPM (Effectiveness & Productivity Management). Názov pochádzajúci z anglických slov sme zvolili preto, aby bol jasný aj pre expatriotov v podnikoch.

V projekte sme uplatnili viaceré princípy, ktoré dokážu eliminovať ťažkosti vyplývajúce z existujúcich odmeňovacích systémov v podnikoch. K základným princípom projektu EPM patria:

  • odmeňujú sa spoločne dostatočne malé tímy, aby každý člen tímu pociťoval svoju zodpovednosť za výsledky a aby medzi členmi tímu fungovalo vzájomné pobádanie k dosiahnutiu spoločného výsledku a spoločnej odmeny
  • pre každý tím je definovaný „odmenový balík“ ako sumárna tímová odmena, ktorá sa rozdeľuje členom tímu. To znamená, že každý takýto tím predstavuje v podniku „business unit“ s vlastným odmenovým rozpočtom
  • odmenové balíky sa vypočítavajú zásadne z úžitku daného tímu, ktorý pre podnik prácou tímu vznikol. Vo výrobných tímoch je to hlavne produkcia a tiež ďalšie parametre, napríklad produktivita, kvalita, spotreba materiálu a pod. Napríklad v oddelení údržby je to disponibilnosť strojov a prípadne ďalšie parametre. U administratívnych oddelení to môže byť trhová hodnota práce potrebného počtu pracovníkov danej kvalifikačnej úrovne
  • odmenové balíky sa rozdeľujú členom tímu v danom odmeňovacom období vždy celé bezo zbytku. Kľúč k rozdeleniu tímového balíka je daný najdôležitejšími prínosmi jednotlivých členov tímu, ktoré sa vypočítavajú jednak z objektívnych parametrov (osobná produktivita, osobná kvalita, …), ale aj z hodnotenia nadriadeného podľa dopredu známych kritérií úspešnosti pre dané miesto – KSI (Key Success Indicators)
  • hodnotiaca a odmeňovacia perióda je dostatočne krátka, aby zamestnanci dostávali dostatočne častú spätnú väzbu aj verbálne od nadriadeného (individuálne rozhovory na konci odmeňovacieho obdobia) aj finančne cez variabilnú odmenu. Napríklad vo výrobe je vhodná perióda mesiac, v strednom manažmente kvartál
  • nadriadení nie sú zaťažovaní výpočtovými úkonmi, pretože dostanú k dispozícii podporný softvérová nástroj na hodnotenie a odmeňovanie.

Tu ten priestor nemáme, ale v rámci celoslovenského seminára HRprofi – systém riadenia výkonnosti, ktorý skutočne funguje, sme sa princípom projektu EPM podrobne venovali celý deň.

Etapy projektu EPM

Po viacerých skúsenostiach v rôznych podnikoch má projekt EPM tieto etapy:

  1. špecifikácia zásad a politík odmeňovania výkonnosti, ktoré vrcholový manažment podniku považuje za účelné vzhľadom na biznis podniku a jeho špecifické podmienky – najmä v závislosti od obchodných cieľov podniku – KBI (Key Business Indicators). Takýto workshop s najvyšším vedením je vždy prvým krokom
  2. nastavenie kritérií úspešnosti pre kľúčové oddelenia podniku – vytvorenie ich KPI (Key Performance Indicators), z ktorých následne možno odvodiť požiadavky na výkonnosť na pracovných miestach
  3. nastavenie kritérií úspešného výkonu práce na pracovných miestach oddelení – vytvorenie ich KSI (Key Success Indicators)
  4. nastavenie odmeňovacích vzorcov na výpočet odmenových balíkov, aj z nich odvodených individuálnych odmien členov tímov (vo vzorcoch sa použijú číselne vyhodnotené kritériá KPI a KSI)
  5. vytvorenie podporného automatizačného nástroja EPM-SOFT pre prácu nadriadených, aby sa venovali predovšetkým riadeniu a hodnoteniu, nie výpočtovým činnostiam
  6. vyškolenie nadriadených, jednak aby plne pochopili princípy EPM a stotožnili sa s nimi, aby dokázali odkomunikovať systém EPM svojim podriadeným a tiež aby vedeli používať EPM-SOFT
  7. overovací beh systému EPM s kontrolovaným dopadom na odmeny, zameraný na odchytenie skorigovanie nepredvídaných situácií a anomálií
  8. plný beh systému EPM a využívanie jeho predností.

Podniky vhodné na zavedenie EPM

Potvrdili sa nám viaceré predpoklady z fázy dizajnu projektu EPM:

  • najvhodnejšie sú menšie podniky s počtom zamestnancov 50-200, kde sa zmeny robia jednoduchšie
  • kde je dostatočný priestor pre objem variabilných odmien (napr. 15-35% priemerný podiel variabilnej zložky na celkovej mzde dotknutých útvarov)
  • kde materská firma alebo odborová organizácia nemá zásadný problém akceptovať princípy projektu EPM.

V posledných troch rokoch sme mali vynikajúcu príležitosť kompletne implementovať projekt EPM v dvoch zásadne odlišných spoločnostiach – POBA Servis, a.s. a Camfil s.r.o. Prvý podnik je zameraný na oblasť služieb (dcérska spoločnosť Poštovej banky, a.s.) a druhý podnik je výrobný (člen skupiny Camfil švédskej materskej firmy Camfil AB).

Z oboch skúseností pre nás vyplýva pozitívne poznanie: princípy EPM sú dobre použiteľné v obidvoch sektoroch – stačí zásady EPM napojiť na existujúce špecifiká.

Komunikačný plán

To je naša druhá skúsenosť: dobre postavený komunikačný plán zameraný na akceptáciu projektu EPM v podniku treba poctivo dodržať! Kedykoľvek sa nám „podarilo“ poľaviť v komunikačnom pláne, ihneď sme to pocítili na reakciách zamestnancov – od obáv „čo teraz bude s našimi odmenami“ až po podozrievanie „chcú znižovať odmeny!“.

Našťastie pre výkonovo orientovaných zamestnancov projekt EPM predstavuje príležitosť „konečne dostať toľko, koľko svojou prácou dokážem vyrobiť“, takže budovanie akceptácie zmeny je o čo oprieť. Ale najpresvedčivejšie sú reálne vyplácané odmeny, pretože ak sa zvýši výkonnosť oddelení (čo sa vo výrobnom podniku jasne stalo), tak odmeny išli vyššie a to bol pre zamestnancov jasný „neverbálny“ dôkaz.

„Bez výnimky“

Ďalšia skúsenosť nám hovorí, že projekt EPM je dostatočne príťažlivý aj pre manažment podniku. Keď sme navrhli, aby projekt bol plošne zavedený v celej horizontálnej štruktúre podniku, manažment obidvoch zmienených spoločností to odsúhlasil. Až sme boli prekvapení, že nesiahli po možnosti pilotného projektu na časti podniku, lebo túto alternatívu sme mali tiež pripravenú.

Podobne nás prekvapila pozitívna reakcia, aby princípy projektu EPM boli rovnako platné v celej vertikálnej štruktúre podniku, teda aj pre manažment. Čakali sme otázku typu „musí to platiť aj pre manažment?“, ale nestalo sa tak. Úprimne povedané, mali sme pripravenú argumentáciu, ale vôbec sme ju nemuseli použiť.

Napríklad v prípade výrobného podniku teraz platia úplne rovnaké princípy EPM pre výrobných operátorov, tímlídrov, majstrov, vedúcich oddelení, aj pre vrcholový manažment (najvyššia funkcia predsedu predstavenstva resp. generálneho riaditeľa je hodnotená a odmeňovaná materskou firmou, takže tam EPM zaviesť ani nebolo možné).

Softvér na mieru

Pôvodne sme si mysleli, že podporný automatizačný nástroj EPM-SOFT na hodnotenie a výpočet odmien s malými zmenami jednoducho prenesieme do ďalšieho podniku. Dnes vieme, že jeho lokalizácia znamená podstatnú zmenu nielen v jeho štruktúre, ale aj vo funkciách.

Požiadavky sa priebežne vyvíjali dokonca aj v rámci toho istého podniku – na základe skúseností, ktoré priebežne vznikali. Išlo napríklad o pridanie osobitných odmien za zlepšovacie návrhy, t.j. nezávisle od dosahovanej výkonnosti zamestnanca v jeho procese.

Osobitnú kapitolu skúseností predstavuje prepojenie na interný informačný systém podniku, aby sa aktuálne výrobné čísla automaticky preniesli do EPM-SOFT v každom odmeňovacom období. Naším cieľom je aby v toku dát od výrobného procesu do EPM bolo minimum ručných zásahov.

Priebežné zmeny

Veľmi zaujímavá skúsenosť vyplynula z neočakávaných situácií, ktoré sme predtým považovali za okrajové. Napríklad keď vo výrobnom podniku tímlíder dočasne zastúpi špecializovaného člena jeho tímu, tak jeho samotného v tom čase musí zastúpiť niekto z výrobnej linky (je to výrobné špecifikum daného podniku). Tomu „niekomu“ však nejdú produktívne hodiny, pretože nie je za strojom a prichádza tak o odmenu. Jeho vzorec odmeny je totiž viazaný na produkciu, nie na zastupovanie a to sme museli vyriešiť.

Získali sme tým ďalšiu skúsenosť: čo podnik, to iné špecifiká na riešenie.

Podpora roly a zodpovedností nadriadeného

Ďalšia skúsenosť nám potvrdila opodstatnenosť jedného z princípov EPM: v projekte staviame na silnej role a zodpovednosti každého nadriadeného, ktorý zvrchovane hodnotí svojich ľudí, ale súčasne plne zodpovedá za ich efektívne riadenie, hodnotenie a odmeňovanie.

Nie vždy sa nám to podarilo dosiahnuť hneď a priamočiaro, sprvu sme museli riešiť tendenciu vyšších nadriadených „hovoriť“ do toho, ako odmeňujú ich nižší nadriadení. Pamätám si, ako jeden z vyšších nadriadených chcel „pomáhať“ svojim líniovým vedúcim pri hodnotení.

Tento relikt z minulosti sme museli riešiť osobitnou komunikáciou so stredným manažmentom, že ak chcú, aby línioví nadriadení boli samostatní – čo vždy od nich chceli, a tiež aby mali potrebnú autoritu u zamestnancov, nemôžu im z nej „ujedať“ zásahmi do ich hodnotiacich rozhodnutí.

Ale aj naopak – ak niekto slabo zvláda komunikáciu, riadenie a hodnotenie svojich podriadených, bude to mať dôsledky na jeho vlastné odmeňovanie, pretože KSI na riadiacich miestach to samozrejme jasne zohľadňujú.

„Vedľajšie“ efekty

Veľmi cennú skúsenosť nám povedali sami riaditelia v obidvoch zmienených podnikoch implementujúcich EPM: vedľajší efekt ujasnenia zodpovedností a „vyčistenia“ horizontálnych procesných nadväzností bol pre nich silným neočakávaným prínosom projektu.

To sa prejavilo už pri dizajne KSI pracovných miest, keď sa interní zákazníci daného miesta „postarali“, aby ich interný dodávateľ dostal do svojich KSI ich oprávnené očakávania.

A potom aj v overovacej fáze projektu, keď zamestnanci začali žiadať od nadriadených vytvorenie dobrých pracovných podmienok, aby mohli svoje KSI v plnej miere naplniť (predtým slabšie podmienky brali iba ako „je to proste tak“).

Treba naplno zainteresovať vedenie

Vychádzali sme z predpokladu, že projekt potrebuje jasnú a pretrvávajúcu podporu z najvyšších riadiacich miest, pretože ide o odmeny a vtedy sú reakcie všetkých zúčastnených silné.

Preto sme zainvestovali čas a energiu do osobitného workshopu a skutočne sa nám vo vedení obidvoch zmienených podnikov podarilo získať nielen súhlas, ale aj isté nadšenie pre projekt EPM. Veľmi to prospelo vo chvíľach, keď obavy niektorej vrstvy zamestnancov bolo treba nielen vecne zargumentovať, ale podporiť aj presvedčivo odkomunikovaným názorom vedenia.

Spomínam si, ako v jednom z tých podnikov sme získali spontánnu, veľmi pozitívnu referenciu na projekt jeho poslednej fáze, teda ešte v priebehu projektu. Toto je veľmi cenná skúsenosť, o ktorú sa dá oprieť aj do budúcnosti – koncepcia EPM má príťažlivé črty a to je dobrý vklad do bezproblémovej akceptácie projektu.

Príprava nadriadených

Je samozrejmou súčasťou projektu a obsahuje tri základné súčasti:

  • zásady odmeňovania výkonnosti projektu EPM a metódy výpočtu odmenových balíkov a individuálnych odmien, špecificky pre každé oddelenie podniku
  • komunikačný tréning pre nadriadených, ako komunikovať so zamestnancami počas individuálnych rozhovorov po každom hodnotiacom období – hodnotenie od nadriadeného a výška jeho odmeny
  • ako ovládať podporný softvér EPM-SOFT.

Získali sme pritom veľmi cennú skúsenosť, že prípravu nadriadených treba doplniť aj o ďalší prvok: ako vysvetľovať svojim zamestnancom fungovanie EPM a ako dokumentovať jeho výhodnosť už počas zavádzania EPM, teda ešte pred nasadením do odmeňovania. Pôvodne sme totiž predpokladali, že postačí „veľké stretnutie“, kde najvyšší predstavitelia podniku informujú o projekte a jeho výhodách pre zamestnancov aj pre podnik plus priebežné vizuálne informácie v prostredí podniku o progrese v projekte.

Dnes vieme, že mimoriadne citlivý pre akceptáciu projektu je spôsob, ako sa o projekte vyjadrujú priami nadriadení a ako dokážu napríklad uvádzať príklady výšky odmien pre rôzne dosiahnuté výsledky. Skúsenosť nám ukázala, že niektorí nadriadení sa z komunikácie stiahli a odkazovali zamestnancov, aby sa opýtali „vyššie“.

Preto sme do prípravy nadriadených zaradili blok „ako argumentovať a ako vysvetľovať nové zásady odmeňovania“ a tento blok musí byť hneď na úplnom začiatku projektu EPM.

Čo nabudúce urobíme inak

Získali sme skúsenosti aj v podniku typu služby, aj v podnikoch typu výroba (spomenutý Camfil s.r.o. v rokoch 2014-2015, ale aj hameln rds, s.r.o. v rokoch 2013-2014, Enermont, s.r.o. v rokoch 2012-2013, predtým aj TRENS, a.s. v roku 2009).

Jednu spoločnú skúsenosť máme zo všetkých podnikov: keď ide o odmeny, ľudia reagujú dosť nezakryto a často emotívne až prekvapujúco, dokonca ako nikdy predtým. Odmeňovanie je téma, ktorá akoby „vyzliekala“ ľudí z ich plášťa konformity, ktorý v zamestnaní bežne nosia.

Ak ide o zamestnancov, je to pochopiteľné, veď reagujú na zmenu a na to sme v komunikačnom pláne projektu EPM pripravení. Prekvapilo nás, keď neočakávane zareagovali vedúci, s ktorými sme intenzívne komunikovali už predtým a od ktorých sa preto očakávalo, že v prítomnosti zamestnancov sa vyjadria za projekt.

Uvedomili sme si, že téma odmeňovania otvára aj „staré účty“ vnútri manažmentu, najmä pretrvávajúce „neviditeľné napätia” medzi vrstvami manažmentu. Nadriadených preto treba pre projekt získavať s rovnakým úsilím, ako zamestnancov – všetkých nadriadených, hneď na začiatku projektu a vnímať aj ich interné vzťahy. V budúcich projektoch EPM pre ďalšie podniky sa na to plne sústredíme.

A čo urobíme rovnako

Overili sme si, že základné princípy projektu EPM sa osvedčili: malé spoločne odmeňované tímy, odmenové balíky pre tímy, objektivizovaný „kľúč“ podľa ktorého sa balík členom tímu bezo zvyšku rozdeľuje, závislosť odmenového balíka iba od výstupov oddelenia, štruktúra KSI, ktoré hodnotí iba priamy nadriadený pre každé riadené pracovné miesto, a ďalšie zásady.

Toto DNA projektu EPM zachovávame, lebo sa plne osvedčilo.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

 992 total views,  1 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.