Keď pracovníci veria, že pracovné postupy a príležitosti sú spravované efektívne, je dvakrát pravdepodobnejšie, že sa budú viac snažiť a budú si plánovať svoju dlhodobú budúcnosť s daným zamestnávateľom.

V januári 2018 sa objavil v HBR článok autorského tria Jessica Rohman, Chinwe Onyeagoro a Michael C. Bush How You Promote People Can Make or Break Company Culture. Michael C. Bush je súčasne autorom knihy A Great Place to Work for All, ktorá vyšla v marci tohto roku.

Článok sa zakladá na prieskume, ktorý autori urobili na vzorke 400.000 amerických pracovníkov v roku 2017. Prieskum ukázal, že keď ľudia veria, že pracovné postupy a príležitosti sú spravované efektívne, je dvakrát pravdepodobnejšie, že sa budú viac snažiť a budú si plánovať svoju dlhodobú budúcnosť s daným zamestnávateľom. Takisto budú päťkrát skôr veriť v integritu manažmentu, čo je inak kľúčový predpoklad pre vysokú mieru dôvery, aká panuje vo vysokovýkonných organizáciách.

Dopad takéhoto nastavenia je ohromujúci: v týchto podnikoch sa akcie predávajú za trojnásobok obvyklej ceny, dobrovoľná fluktuácia je polovičná v porovnaní s inými podnikmi v branži a z hľadiska inovácií a rastu tieto podniky sústavne prevyšujú konkurenciu.

Ale aj tieto podniky majú problémy, keď ide o povyšovanie pracovníkov. Zo 100 najlepších firiem len 75% pracovníkov verí, že sa na vyššie pozície dostávajú tí, čo si to skutočne zaslúžili. Aj keď je percento na prvý pohľad vysoké, v porovnaní s inými  hodnotenými faktormi skončilo ako tretie najnižšie z 58.

Prečo je teda povyšovanie do pozícií taký problém aj v tých najlepších organizáciách?

Možno je to dané tým, že povyšovanie je vysoko osobná záležitosť, kde hnacou silou je vzťah s nadriadeným. Dobre navrhnutý proces povyšovania umožňuje lídrom vyzdvihnúť podriadeného až na úroveň jeho plného potenciálu a súčasne podniku ukazovať, aký typ správania a výsledkov je hodnotný. Ak však tento proces nie je dobre ošetrený, úspech jedného človeka môže vyvolať závisť a nevraživosť u iných.

Lídri dokážu zvýšiť účinnosť povyšovania tým, že svoju energiu sústredia na tých, ktorým má proces pomáhať:

Pred povýšením: vyjasnite predstavy a očakávania

Ak má byť povyšovanie účinné, potrebujete si najprv definovať dlhodobé kariérne predstavy pre každého člena tímu, aby ste obaja vedeli, akým podielom budú prispievať k rastu podniku a čo môžete urobiť vy na to, aby ste ich v tom podporili.

Ako príklad môže poslúžiť líderka istého callcentra vo veľkej technologickej firme. Keď nastúpila do svojej pozície, mala stretnutie s každým členom tímu a pýtala sa ho na súčasnú rolu a výkonnosť, záujmy a ambície a rozvojové potreby. Ak pracovník zákazníckej podpory vyjadril, že by chcel pracovať v IT, poverila ho staraním sa o technickú stránku callcentra. Keď prišiel manažment na prezentácie, nikdy ho nezabudla predstaviť a vyzdvihnúť jeho IT zručnosti a cerifikáty. Po mesiacoch zviditeľňovania tohto pracovníka jej zatelefonoval vedúci útvaru IT s tým, že sa uňho otvára pozícia pre IT podporu. K radosti všetkých zúčastnených dokázal pracovník rolu naplniť a pozíciu dostal.

Táto šéfka callcentra vychovala viac vysokovýkonných lídrov ako hociktorý iný z jej kolegov. Nebola to náhoda; jasne poznala ambície svojich ľudí a podporovala ich, aby sa dopracovali tam, kam mali namierené. Navyše, keď niekoho z jej tímu povýšili, celý tím to oslavoval a nespochybňoval. Po 14 mesiacoch na svojej pozícii vypracovala svoj tím z jedného z najhorších na najlepší zo všetkých.

Pri propagovaní voľných miest: povzbudzujte a argumentujte

Pracovníci sa pri povyšovaní znútra podniku a propagovaní voľných pozícií často sťažujú, že v čase, kedy sa voľná pozícia vypíše, je už miesto aj tak obsadené. Nezávisle od toho, nakoľko transparentný celý proces je, veria, že už podnik má nejakého preferovaného kandidáta pre danú pozíciu. Tento nedostatok dôvery v systém ich odrádza od uchádzania sa o voľné pozície aj vtedy, ak majú záujem a potrebnú kvalifikáciu.
Keď sa nejaká pozícia uvoľní, nepredpokladajte, že hoci vaši ľudia o ňu prejavujú záujem, hneď sa začnú hlásiť. Preberte aktivitu na seba a začnite ich presviedčať, aby nenechali príležitosť plávať. Často sa nehlásia totiž preto, že vám nechcú urobiť zle po tom, ako ste ich podporovali… Dajte im jasný signál, že chcete, aby sa o pozíciu uchádzali, že im držíte palce.

Nijaký nástroj ani systém nedokáže zrušiť základnú nedôveru v proces povyšovania. Dokáže to len líder, ktorý svojich ľudí postrčí dopredu, keď sa naskytne možnosť.

Keď už rozhodnutie padlo: zorganizujte podporu

Každý je zvedavý na to, komu sa podarí dostať vyššie. Ale príležitosť plne presvedčiť ľudí spočíva v tom, že vysvetlíte, prečo padlo také rozhodnutie, aké padlo. Miesto opakovania kritérií, čo stáli v opise pozície, podeľte sa skôr o inšpiratívne historky a príklady toho, ako daný pracovník sústavne napĺňal potrebné kritériá a ako celý tím bude profitovať z toho, že jeden z nich bol povýšený.

Príkladom je jedna stredne veľká firma v oblasti biotechniky. Jeden z lídrov bol veľmi nešťastný z konkurencie a frustrácie, ktorá v tíme panovala pri pomyslení na povyšovanie. Podnik nemal dostatok vyšších pozícií, ktoré by mohol obsadiť, a tak mu šikovnejší ľudia odchádzali za členov vrcholového vedenia malých firiem. Zakaždým, keď jedného povýšil, 10 iných znechutil.

Pretože sa to týkalo celého podniky, sadli si s kolegami a rozdiskutovali, ako rast podniku bude vytvárať príležitosti pre každého člena tímu časom narásť a postúpiť vyššie. Potom začali túto víziu zdieľať s podriadenými, aby títo pochopili, že firma s nimi počíta a je potrebné rozvinúť sa v svojom potenciáli – jednak preto, že príležitosť raz príde, ale aj preto, aby prišla. A zakaždým, keď niekto bol povýšený, vyzdvihoval sa aj prínos tých, ktorí umožnili vznik novej pozície. Takto ľudia začali cítiť spoluzodpovednosť za to, že sa vytvárali nové pozície, na ktoré ich bolo možné povýšiť.

Vždy bude existovať istá miera nespokojnosti u tých, ktorí povýšenie nedostali. Ale pocit, že patrili k víťaznému tímu a vedia, ako zabezpečiť, aby aj nabudúce niekto vyhral, pomôže ostatným preniesť sa ponad momentálne sklamanie.

Po obsadení: rekalibrujte

Keď už bol zverejnený človek, ktorý obsadí voľnú pozíciu, vráťte sa späť k tým, ktorí ju nedostali (alebo sa na ňu dokonca ani neprihlásili) a rozoberte, v čom bol problém. Išlo o vec pripravenosti (“nie teraz”), očakávaní (“nie toto”) alebo celkovo podniku (“nie tu”)?

Nech už bola príčina akákoľvek, vaša podpora v tejto fáze zabezpečí, že pracovníci budú úspešní neskôr. S táborom “nie teraz” popracujte na tom, aký tréning a rozvoj ešte potrebujú, aby sa nabudúce už prihlásili. Táboru “nie toto” pomôžte zorientovať sa v podnikových možnostiach z pohľadu iných útvarov a strategických príležitostí, aby ste vymedzili príležitosti, ktoré by im sadli lepšie. A u tých, čo pochybujú o svojej dlhodobej perspektíve v podniku, to môže byť signál, že nemajú pocit veľkej podpory pri rozvoji a raste. Ak veríte, že daný človek je pre organizáciu cenný, snažte sa pochopiť jeho situáciu a upraviť svoju podporu.

Ak bude podnik systematicky podporovať svojich riadiacich pracovníkov na všetkých úrovniach riadenia, aby využívali tieto taktiky, začnú mať ľudia v celej organizácii pocit väčšej podpory a uznania, naučia sa veriť svojim lídrom aj pri rozhodnutiach o povyšovaní a začnú sa cítiť nielen príslušní k tímu, ale aj konfrontovaní s možnosťou sebarealizovať sa v práci.

 731 total views,  2 views today

0

0