Keď sa rozhodujeme, či si máme zdroje tvoriť interne alebo ich získať nákupom alebo externým zazmluvnením, potrebujeme zvážiť tri kritériá: vhodnosť našich existujúcich zdrojov z pohľadu novej stratégie, úroveň spoločného vnímania s tretími stranami o hodnote, ktorú do spoločnej aktivity prinášajú a želateľnú hĺbku a šírku spolupráce s potenciálnymi partnermi mimo organizácie.
Typická firma sa väčšinou orientuje na jednu cestu vlastného rastu. Niektoré vytvárajú a rozvíjajú svoje zdroje z vlastných radov, iné kupujú licencie alebo robia spoločné podniky s partnermi a iné sa spoliehajú na akvizíciu nových podnikov.
Keď sú podniky neúspešné pri tvorbe a využívaní zdrojov, považujú to často za chybu realizácie. Ale výskumy ukazujú, že pre úspešnosť je podstatný spôsob, ako nové zdroje získať. Navyše americké prieskumy ukazujú, že podniky, ktoré svoje zdroje získavajú kombináciou rôznych prístupov, majú o 46% vyššiu šancu uspieť v najbližších pár rokoch ako podniky, ktoré sa spoliehajú len na aliancie, o 26% vyššiu šancu ako podniky, ktoré sa spoliehajú na akvizície a o 12% vyššiu šancu ako podniky, ktoré sa spoliehajú na interné zdroje.
Na to, aby sme si zvolili ten správny postup, potrebujeme si položiť tri otázky:
#1: Máme už v podniku relevantné zdroje?
Vytváranie si nových zdrojov interne je rýchlejšie a a efektívnejšie ako ich získavanie zvonka vtedy, keď náš podnik už dnes má zdroje podobné na to, čo potrebujeme, a keď práve v danej oblasti predbiehame konkurenciu.
Napríklad izraelská farmaceutická firma Teva začala vyvíjať popri produkcii generík aj svoje vlastné produkty, pretože mohla budovať na zručnostiach svojich ľudí a na laboratóriách, ktoré prevádzkovala, ako aj na spolupráci s univerzitnými vedcami.
Ale aj keď vyvíjame nové zdroje interne, popri existujúcich, ak hrozí, že by mohli nahradiť tie existujúce, musíme sa pripraviť na dosť vysoký odpor tých, čo majú do činenia so starými praktikami, procesmi a kultúrou. Niekedy sa ľudia odmietnu takéhoto vývoja zúčastniť len preto, aby nenabúrali tradíciu organizácie. Toto bolo napríklad dosť bežné v telekomunikačných firmách, kde divízia prenosu hlasu len ťažko odovzdávala žezlo divízii prenosu dát. Vďaka tejto vnútropodnikovej konkurencii sa neraz investície odkladali na neskôr alebo sa obmedzovali.
Preto nestačí, ak podnik má technické alebo komerčné know-how, ktoré vyzerá ako relevantné pre novú stratégiu. Ak si vstup do novej oblasti vyžaduje iný organizačný model, môže byť pre podnik vhodnejšie importovať nejaký externý fungujúci model než upravovať svoj vlastný. Hlavne vtedy, keď je tlak trhu vysoký, môžu akvizícia firmy a istý tlak na prostredie, aby nový zdroj prijalo, byť oveľa účinnejšie ako vnútorný vývoj.
Naším rozhodovacím bodom však nesmie byť pritom strach z konfliktov, ktoré by mohli v podniku vzniknúť! Konflikty nie sú vždy kontraproduktívne. Niekedy ich možno využiť na to, aby sme vytvorili porozumenie vecí, ktoré povedie k tvorbe lepších a silnejších zdrojov. Len to nesmieme ani s konfliktmi prehnať – aj produktívne konflikty totiž stoja čas a energiu. Ak interné debaty prinesú benefity, ktoré by sme zvonku nedostali, tak ich vyprovokujme – ale zabezpečme, že keď už nové pohľady na vec máme, debaty ustanú.
Rovnako nesmieme zabúdať, že voľba medzi interným a externým budovaním zdrojov nie je čosi, čo odteraz bude platiť už až do konca všetkých dní. Pri každom novom strategickom zámere je vhodné túto možnosť znova preskúmať a ak nie je v danom prípade najvhodnejšia, pobrať sa inou cestou. Keď General Electric vstupovali na trh počítačovej tomografie, kúpili si licencovanú technológiu od veterána na trhu, pretože ich vlastné zručnosti nebolo adekvátne stupňu konkurencie. Ale len čo sa na novom trhu usadili a získali potrebné zručnosti, začali si vlastné zdroje vytvárať vnútropodnikovo.
Tým sa dostávame k druhej otázke:
#2: Ak zdroje nakupujeme externe, zdieľame presvedčenie o hodnote týchto zdrojov?
Tento prístup je vhodný, ak naše vnútropodnikové zdroje nie sú na takej úrovni, aby zabezpečili hladké prežitie v konkurencii na novom trhu. K najjednoduchším postupom, ako získať potrebné know-how do firmy čo najrýchlejšie, patria licenčné zmluvy. Napríklad farmaceutické firmy bežne podpisujú licenčné zmluvy o tom, že v danom trhu budú predávať aj produkty iného konkurenta.
Takéto dohody však fungujú len vtedy, ak je zmluva dostatočne transparentná. Ak partneri už od začiatku majú rôzne názory na hodnotu kontraktu, prístup zlyháva. Napríklad ak jedna strana nepozná hodnotu predmetu zmluvy tak dobre ako strana druhá, môže mať problémy s podpísaním zmlúv, pretože podozrieva druhú stranu z toho, že si prihrieva vlastnú polievočku. Napríklad Bosch, nemecká firma dodávajúca aj pre automobilový priemysel, zvažovala kúpenie klimatizačnej technológie od jednej japonskej firmy, ale nakoniec od toho upustili, pretože o hodnote zdroja nemali ani zďaleka takú presnú predstavu ako Japonci.
Niekedy tento prístup nefunguje nie preto, že by partneri nevedeli dobre odhadnúť hodnotu kontraktu, ale preto, že kontrakt so sebou nesie nekvantifikovateľné vedľajšie efekty. Keď farmaceutické spoločnosti Merck a Astra chceli uviesť na americký trh Prilosec, zistili, že by to so sebou nieslo množstvo klinického testovania a potrebu vytvoriť celkom novú formu farmaceutického marketingu, pričom ani jedno sa nedalo presne finančne vyčísliť a urobiť súčasťou zmluvy, takže sa nakoniec svojho úmyslu vzdali.
Keď je budúca hodnota kontraktu ťažko uchopiteľná, obe strany sa budú musieť dohodnúť na podmienkach zmluvy a vyvážiť ich pre obe strany. Z dlhodobého hľadiska sa koordinácia stáva únavnou a nákladnou. Keď obe strany sú zručné v kvantifikovaní predpokladaných prínosov a dobre vedia odhadnúť dlhodobé riziká, miera neurčitosti sa výrazne zníži. Ak vám však táto zručnosť chýba, je možné, že budete do prípravy zmluvy musieť zainteresovať aj tretiu stranu – a tu už sa záležitosť môže začať predražovať.
Ak teda nevieme odhadnúť dobre hodnotu predmetu zmluvy a napriek tomu by sme do novej oblasti chceli vstúpiť, je lepšie zamerať sa na nejakú voľnejšiu alianciu s externou firmou. Tieto aliancie majú mnohé podoby – spoločný výskum a vývoj alebo marketing sú jedna z častých podôb, nové spoločné samostatné podniky sú druhá. Vytvárajú takú formu vzťahu, ktorý oboch partnerov chráni pred tým, aby jeden zo vzťahu ťažil viac ako druhý. Ani tieto mechanizmy nie sú dokonalé, ale poskytujú obom partnerom väčšiu istotu a vytvárajú aj podmienky pre koordináciu angažovanosti oboch partnerov tak, ako sa začína hodnota spoločnej aktivity rysovať jasnejšie. Tak napríklad spomínané firmy Astra a Merck riešili predaj Prilosecu v USA vytvorením spoločnej firmy AstraMerck. Partnerstvo dokázalo to, čo zmluva nedokázala – vytvorilo rámec pre transfer technického know-how potrebného pre klinické testovanie, rámec pre nový marketingový postup na novom trhu, presne vymedzilo finančné vklady a záväzky partnerov a spôsob koordinácie vzájomných aktivít.
Aliancie fungujú najlepšie, keď dochádza k spolupráci len medzi obmedzeným počtom útvarov a ľudí na oboch stranách. Klasickým príkladom nepodarenej aliancie, ktorá stroskotala práve na širokom rozhraní spolupráce, bol pokus firiem Renault a Volvo integrovať svoje vývojové a marketingové činnosti pri zachovaní dvoch samostatných podnikov. Tento prístup si vyžiadal veľkú riadiacu štruktúru, ktorá produkovala málo áut a veľa konfliktov. Renault sa však z tejto skúsenosti poučil a keď začal rokovať s Nissanom, nástojil na vedúcom postavení v tejto aliancii a tak získal nad Nissanom kontrolu.
#3: Aký úzky prepletenec s partnerom potrebujeme vytvoriť?
A teraz si predstavme, že partnerstvo s nejakou inou firmou nám nedokáže dať požadované výsledky alebo že na získanie potrebných zdrojov budeme musieť vytvoriť spoluprácu medzi mnohými úsekmi a mnohými ľuďmi. Vtedy je najlepším východiskom akvizícia inej firmy – hlavne ak ide o strategické zdroje!
Touto cestou sa pustila firma Eli Lilly, keď hľadali nové využitie pre Cialis, prostriedok na podporu potencie. Rozhodli sa kúpiť svojho dovtedajšieho spolupracujúceho partnera a spolutvorcu prostriedku, firmu ICOS. Keby totiž boli chceli naďalej pokračovať vo vývoji, stala by sa koordinácia príliš zložitou a nákladnou.
Na druhej strane, treba rátať s tým, že akvizície nekončia vždy dobre: sú drahé a často znamenajú pre obe firmy hlboké a zásadné zmeny v štruktúre, kultúre a procesoch. Preto by mali byť posledným rozhodnutím. Kúpenie a integrovanie iného podniku predstavuje veľkú finančnú a manažérsku náročnosť, na druhej strane vytvára lepšiu a solídnejšiu platformu pre využívanie know-how ako partnerstvá.
Nevýhodou akvizícií je, že sa nemôžu robiť príliš často, pretože začne kolabovať podnikateľský model podniku a tí najcennejší pracovníci začnú opúšťať miesto, kde sa nedá efektívne pracovať. Preto by sa podniky nemali pri získavaní nových zdrojov spoliehať stále na akvizície. Niekedy je problematické partnerstvo lepšie ako ešte jedna akvizícia a tým rozhasenie ako-tak fungujúcich podnikových procesov.
Ak sa podnik zameria na akvizície, mal by rovnako disciplinovane odpredávať všetok balast, ktorý už nebude potrebovať, inak bude so sebou vliecť do budúcnosti príliš veľkú záťaž, ktorá ho bude finančne oslabovať. J&J sa zbavujú podnikov, keď z nich vyťažili to, čo chceli alebo potrebovali. General Electric predávajú rovnako často ako kupujú; len čo si rekonfigurujú svoje ciele, nadbytočného sa zbavujú.
Záverom
Je zjavné, prečo sa podniky obvykle sústreďujú len na jednu stratégiu, ako získať chýbajúce zdroje – každá stratégia si totiž vyžaduje celkom iný, zložitý komplex zručností a spôsobilostí a tie si zas vyžadujú celkom iný typ podnikovej kultúry. Aj keď držať sa jednej cesty môže z krátkodobého hľadiska pomôcť, z dlhodobého hľadiska predstavuje riziko, že podnik bude vedieť veľmi dobre robiť tie nesprávne veci na situáciu, ktorej musí čeliť – a sám sa stane vhodnou obeťou pre pohltenie.
Dobrý manažment podniku spočíva v tom, že si podnik vybuduje zručnosti pre celé spektrum stratégií na získanie nových zdrojov podporovaním vnútropodnikového rozvoja, vybudovaním schopnosti vyjednať dobré, transparentné a vyvážené kontrakty, riadiť partnerstvá a kupovať a predávať podniky.
3,998 total views, 3 views today
