Podniky, ktoré aj počas ekonomicky zložitých časov zostávajú solventné, obvykle očakávajú od svojich manažérov, že budú rozmýšľať v prvom rade ako podnikatelia a až potom ako odborníci.
Stále viac ľudí vo vrcholovom manažmente prijíma víziu HR ako strategického biznis-partnera. Tento koncept naberá na váhe, ako HR aktivity podstatnou mierou prispievajú k vytvoreniu a udržaniu konkurenčnej výhody a celkového zdravia organizácie. Dopad je ten, že čoraz viac lídrov požaduje a dostáva vyššiu a vyššiu úroveň výkonnosti od HR útvarov.
Tento posun nebol jednoduchý – a z pochopiteľných dôvodov. Predovšetkým: HR útvary po desaťročia predvádzali úzky fokus v predstave, že ich prirodzená hodnota spočíva v efektívnosti procesov. S postupom technológie a tlakom zo strany konkurencie sa skutočne dosahovali efektívnejšie procesy – a to nechávali HR štábu čas venovať sa strategicky prínosnejšej práci. Benefity, mzdy a niektoré časti prijímania pracovníkov sa digitalizovali a outsourcovali agentúram, ktoré odvádzajú tú istú prácu za menšie peniaze. HR technológia sa dostala do stavu, kedy jednotliví manažéri s patričnou úrovňou zabezpečenia majú prístup k dátam potrebným pre personálne rozhodnutia.
Druhým dôvodom je čoraz väčšia komplexnosť právnych predpisov zasahujúcich oblasť práve HR – ale nielen HR. V máji 2012 časopis The Economist uverejnil zistenie, že už členovia vrcholového manažmentu viac času trávia sledovaním zhody so zákonmi a predpismi ako riadením chodu podniku či plánovaním budúcnosti. V USA zákon Obamovej vlády Patient Protection and Affordable Care Act podstatne ovplyvňuje starostlivosť o zdravie, ale aj administratívne náklady zo strany podnikov. Tieto výdavky musia byť zapracované do obchodných nákladov. Na to bude HR musieť poskytnúť kvantitatívnu analýzu týchto nákladov a urobiť odporúčania, ktoré podporia biznis vlastnej firmy. Niektoré podniky už zvažujú, že sa o zdravotnú starostlivosť starať nebudú, pretože je pre ne lacnejšie zaplatiť pokutu ako zapojiť sa. A to otvára niektoré veľmi vážne etické problémy, pri ktorých sa od HR očakáva rozumná rada.
To, čo sa zmenilo, je skutočnosť, že HR už nemôže existovať len výlučne v svojom úzkom poli odbornosti. Jednotlivé útvary sa pri dosahovaní svojich cieľov stali na sebe vzájomne závislými. Výroba nedokáže produkovať bez dostatočného počtu zaškolených a zodpovedných pracovníkov, finančného systému poskytujúceho ekonomickú bázu pre výrobu produktov a marketingového tímu predávajúceho všetko to, čo sa vyrobí. Zaváhanie hociktorého z týchto útvarov znižuje schopnosť toho prvého dosahovať svoje ciele.
Útvary ako HR sa postupne vzďaľujú od svojho fokusu dovnútra. Ak chcú prežiť ako interný zdroj, musia začať zvažovať dopad svojej práce na zákazníkov, majiteľov, podielnikov a iných zúčastnených, ktorí sa na úspechu podniku podieľajú. Toto dodatočné zameranie je nové pre HR, ale nie pre vrcholový manažment.
V roku 1981 sa švédsky manažér Jan Carlson stal generálnym riaditeľom skupiny SAS, leteckej spoločnosti, ktorá mala zlú povesť medzi obchodnými cestujúcimi. Dosiahol povážlivé úspechy tým, že sa na problém pozrel očami zákazníkov. To si vyžiadalo upraviť harmonogramy, dodržiavať letové časy, odstrániť problém so stratenými batožinami a zjednodušiť rezervačnú službu. Manažéri týchto oblastí boli každý za seba zodpovední k tomu, že sa zlepší vnímanie pasažierov a ich skúsenosti s letmi SAS. Keď prebral svoju rolu, SAS robila stratu 17 miliónov dolárov ročne. O rok neskôr robili zisk 54 miliónov dolárov.
V roku 2000 publikoval profesor inštitútu Saratoga, dr. Jac Fitz-enz, svoju prevratnú knihu The ROI of Human Capital (Návratnosť investícií do ľudského kapitálu). Jeho úmysel bol naučiť vrcholových, líniových manažérov i manažérov ľudských zdrojov merať ľudský kapitál niekoľkými premennými:
- merateľný príspevok k cieľom organizácie
- dopad na procesy
- pridávanie hodnoty veciam
- pozdvihnutie návratnosti investícií do ľudského kapitálu podniku.
Výsledok pre HR oblasť bol významný odklon od kvalitatívnych štandardov – ktoré boli už svojou povahou subjektívne a náchylné na skreslenia následkom interpretácií – ku kvantitatívnym štandardom, ktoré merajú dopad na výstupy podniku.
Ďalšie štúdie profesora Davida Ulricha z University of Michigan definovali šesť jadrových kompetencií, ktoré potrebuje oblasť HR predviesť, ak chce zasadnúť za jeden stôl so zvyškom vrcholového manažérskeho tímu:
- dôveryhodný aktivista
- správca kultúry a zmien
- manažér talentov a návrhár organizačných úprav
- strategický architekt
- výkonný riadiaci pracovník
- spojenec v robení biznisu.
Z jeho šiestich kompetencií sa „spojenec v robení biznisu“ najviac kryje s kvantitatívnym (finančným) úspechom. Ulrich hovorí, že „HR prispieva k úspešnosti biznisu tým, že pozná, kde sa vyrábajú peniaze, kto sú zákazníci a prečo kupujú produkty a služby podniku“. Z tohto poznania teraz môže napojiť HR svoju činnosť s výkonnostnou metrikou, ktorá rozhoduje pri rozhodovaní v útvaroch i vo firma ako celku. Na jedno však treba dať pozor. Nie je zodpovednosťou HR riešiť alebo dokonca dozorovať výkonnosť výroby. To skôr porozumením podstaty výrobného procesu dokáže HR navrhovať dôveryhodné potenciálne riešenia pre témy týkajúce sa zamestnancov, napr. zlepšenie rozmiestnenia a úrovne zamestnancov, zlepšenie tréningu, zlepšenia v oblasti miezd a benefitov a pod.
A čo robia HR lídri na to, aby sa zlepšili v strategickej oblasti? Predbežné prieskumy ukazujú, že sú tri hlavné sféry, kde sa môžu rozvíjať a zvýšiť svoj vplyv:
Po prvé, generálni riaditelia vyžadujú od svojho riadiaceho tímu, aby bol finančne podkutý. Porozumenie pre finančný stav podniku a možné ohrozenia vedú k robeniu lepších rozhodnutí v oblasti HR a zaujímavejšej ponuke kariéry v rámci firmy. Či už pôjde o návrh a prevádzkovanie zdravotných a dôchodkových benefitov, kompenzačných programov alebo nábor nových talentov, všetko toto bude mať dopad na finančné výsledky podniku. Pracovné zmluvy často odrážajú, čo si je podnik ochotný dovoliť, a zvažujú všetky možné dopady rôznych rozhodnutí. A ak obe strany myslia strategicky pri dojednávaní podmienok kolektívnych zmlúv, tak sa bavia dnes nie o pozíciách, ale o záujmoch, ktoré treba naplniť.
Finančná analýza možno neposkytne zakaždým vhodné odpovede, ale bez pochopenia finančných dopadov HR návrhov bude stáť argumentácia za ne na hlinených nožičkách.
Po druhé, vedenie podniku očakáva od HR štábu podnikateľský rozhľad. Od HR manažérov sa očakáva, že budú sústavne monitorovať klímu v podnikaní a budú vopred signalizovať možné ohrozenia a príležitosti pre vlastnú firmu. Demografické či politické zmeny, kultúrna diverzita, ekonomická situácia pracovnej sily a legislatívne obmedzenia v podstatnej miere ovplyvňujú schopnosť útvaru HR poskytovať hodnotu viacerým zákazníkom, nie len pracovnej sile. Napríklad mladí pracovníci, čo do pracovného procesu ešte len vstupujú, majú iné očakávania na prácu ako ich starší manažéri. To môže byť živná pôda pre konflikty – pokiaľ to progresívny HR manažér nedokáže premeniť na živnú pôdu pre príležitosti.
Randall Cunningham, Senior Viceprezident pre IBM, je líder v strategickom myslení a pomohol IBM zlepšiť svoju pozíciu celosvetového giganta. Je toho názoru, že typické HR funguje ako silo – talenty, vzdelávanie, vzťahy so zamestnancami, benefity, diverzita a pod. – štruktúra, ktorá je neúčinná a neefektívna. „Môj názor je – zrušte to všetko. Nerozmýšľajte ako silo, myslite na procesy od začiatku až po koniec.“
Po tretie, HR-isti, ktorí majstrovsky ovládajú svoju špecializáciu, získali v organizáciách vysokú dôveru. Dr. Ulrich zistil, že takíto ľudia dokážu urobiť tie správne veci tým správnym spôsobom hneď na prvýkrát a preberajú zodpovednosť za výsledok. Keď právne predpisy od podniku žiadajú niečo urobiť. Dôveryhodní HR-isti nielenže zvládnu právne kľučky, ale dokážu premeniť zdanlivo byrokratickú požiadavku na konkurenčnú výhodu.
Technológia a globalizácia vytvárajú obrovské konkurenčné tlaky v svete, ktorý sa rýchlo mení – tlak na odbyt, na talenty, na zisky. Vedenie podnikov je zodpovedné za prinajmenšom štyri všeobecné, ale napriek tomu mocné výsledky: zvýšenie obratov, zníženie nákladov, vytváranie likvidity a právne patričné a eticky obhájiteľné podnikanie v aréne plnej podkutých konkurentov a hodne nerovnomerných podnikateľských podmienok.
Je povzbudzujúce vidieť, ako sa HR lídri v podnikoch ako IBM a General Electric chopili príležitosti a poskytujú HR služby, ktoré sa sústreďujú na vytváranie týchto hodnôt. V dnešnom komplexnom a konfliktnom podnikateľskom prostredí sa účinné riešenia problémov nedajú skopírovať z učebníc; vyžadujú si HR štáby, ktoré dokážu na svoju oblasť podnikania pozerať z viacerých uhlov pohľadu, dokážu kreatívne rozmýšľať a poskytovať nadpriemerné výsledky pre náročnú zákaznícku základňu.
Toto je úžasné obdobie pre prácu v HR.
Ken Moore
Kenneth W. Moore, člen Americkej spoločnosti pre riadenie ľudských zdrojov, je predseda Ken Moore Associates, poradenskej firmy so sídlom v Schenectady, NY. Je tiež externým profesorom na NewYorkskej štátnej univerzite v Albany, kde vyučuje oblasť strategického manažmentu. Možno ho kontaktovať na kmoore01@nycap.rr.com.
840 total views, 1 views today
