Štyri neobíditeľné požiadavky pri odmeňovaní výkonnosti: Slabé stránky odmeňovania výkonnosti a ako na ne

Už viac rokov sa venujem odmeňovacím systémom, presnejšie tej ich časti, ktorá je určená na podporu výkonnosti. Naša firma úspešne zavádzala projekt riadenia výkonnosti cez variabilné odmeny vo viacerých podnikoch a konkrétne výsledky boli prezentované aj na HR podujatiach (I. Mészáros, riaditeľ Camfil s.r.o.: Skúsenosti s riadením výkonnosti – rok po implementácii, konferencia Rozvoj ľudských zdrojov 2016). Chcem sa s vami podeliť o svoje postrehy z posledných rokov.

Pri zavádzaní systémov odmeňovania výkonnosti sa priebežne stretávam s viacerými opakovanými problémami, ktoré sú možno nepríjemné, avšak riešiteľné a dá sa im pri uvážlivom postupe predísť.

Neovplyvniteľnosť

Mnoho podnikov postupuje tak, že celkové kritériá úspešnosti podniku – napríklad tržby, zisk, produktivita – použije ako kritériá pre variabilnú zložku mzdy zamestnancov (VZM) v domnení, že zamestnancov to bude motivovať k výkonnosti.

Toto nefunguje, pretože zamestnanec vie, že nedokáže ovplyvniť výsledky napríklad výroby ako celku alebo dokonca podniku, ale vie ovplyvniť iba svoje výsledky alebo výsledky svojho menšieho tímu. Ak zamestnanci považujú svoje kritériá výkonnosti za neovplyvniteľné, tak sú pre nich demotivujúce a v najlepšom prípade sú k nim ľahostajní.

Kritériá zamestnanci pociťujú ako neovplyvniteľné najčastejšie v týchto prípadoch:

  • keď sú ich kritériá naviazané na prácu niekoho iného, často na procesného predchodcu (napr. na iné oddelenie)
  • keď sú naviazané na výsledky takej veľkej časti podniku, že ich nijako nedokážu citeľne ovplyvniť (napr. na celú výrobu)
  • keď trvalo nemajú také podmienky práce, ktoré im umožňujú očakávané výsledky skutočne dosiahnuť (napr. ak odpad je recyklovaný, vracia sa do výroby, ale už nemá také vlastnosti, ako predpokladajú technologické normy pri štandardnom materiáli).

Nastaviť málo ovplyvniteľné alebo neovplyvniteľné kritériá výkonnosti je veľmi častá a výrazne kontraproduktívna chyba, ktorá je výsledkom zdanlivo racionálneho želania manažmentu podniku: nech sa zamestnanci snažia dosahovať to, za čo sme zodpovední my. Tento pohľad však hraničí so zbožným želaním; ľudia nedosahujú preto, že niekto iný z toho bude mať niečo, ale preto, že z toho budú mať niečo oni sami. Nebudú motivovaní k nasadeniu a výkonnosti, ak sú odmeňovaní za rozhodnutia niekoho iného.

Tlak zospodu

Ak nadriadený nevyhodnotí svojich zamestnancov „naplno“, tak zvyčajne nepoužitá časť odmien sa vracia do podnikového rozpočtu. Tak sa nadriadený dostáva do morálneho tlaku svojich ľudí, ktorí to možno priamo nepovedia, ale dávajú nadriadenému jasný signál: „iní nadriadení rozdali všetky odmeny čo mohli, tak ty snáď tie odmeny nevrátiš späť?“.

Ak nadriadený nemá možnosť časť odmeny „slabšieho“ prideliť nadpriemernému, vždy bude v tlaku „zospodu“ a odmeny pridelí všetky, aj tým slabším.

Preto odmeňovací systém musí umožňovať nadriadenému „hospodáriť“ s odmenami tak, aby v takom tlaku nikdy nebol. V našich projektoch EPM (Effectiveness & Productivity Management) používame dve overené konštrukcie prideľovania VZM, pričom v obidvoch je tlaku „zospodu“ vylúčený už samotným použitým systémom. Nadriadení obidva zmienené typy konštrukcií variabilných odmien hodnotia ako dobre použiteľné.

Slabý pomer variabilnej a základnej mzdy

Ak variabilná časť odmien v pomere k základnej mzde tvorí iba okolo 10% alebo menej, je to pre zamestnancov slabý motív k výkonnosti. Napríklad pri základnej mesačnej mzde výrobára 500,- € hovoríme o 50 € za mesiac a podobný pomer s inými číslami je samozrejme aj pri vyšších pozíciách. Mnohí zamestnanci oželejú takú odmenu, lebo povedia, že je pre nich výhodnejšie nenamáhať sa.

Zdrojom takého malého pomeru VZM je často tendencia mať ľúbivú náborovú politiku vyššej základnej mzdy, ktorá pri získavaní nových zamestnancov opticky „pôsobí dobre“. Dalo by sa samozrejme investovať do vysvetľovania a novým zamestnancom ukázať rozloženie celkových miezd vrátane VZM od najnižšej cez priemernú až po najvyššie mzdy. Čiže ukázať, že podnik garantuje vyplatenie priemernému zamestnancovi aspoň dosiahnutú priemernú mzdu a nadpriemernému nadpriemernú mzdu garantovanej veľkosti na základe výsledkov.

Je ľahšie pri nábore dať garanciu vyššej základnej mzdy, ale potom všetky ďalšie mesiace majú problém nadriadení, ktorí po nábore potrebujú zamestnancov motivovať cez slabú variabilnú čiastku. Variabilná odmena samozrejme nie je jediný motivátor, ale práve pri výrobných zamestnancoch je zďaleka najvyšší.

Absentujúce objektívne kritériá

Príliš málo používame číselné objektívne kritériá úspešnosti práce tímu alebo jednotlivcov, hoci z informačného systému sa dajú „vydolovať“. V záujme malej prácnosti pre nadriadených sa uspokojíme s jedným – dvomi číselnými kritériami, alebo nepoužijeme žiadne a necháme hodnotiť iba nadriadených.

Spomínam si na jednu personálnu manažérku, ktorá opisovala správanie sa zamestnancov drevovýrobného podniku pridelených k stroju na briketovanie pilín. Kým boli platení od hodín, nestíhali z výroby odoberať vzniknuté piliny a žiadali pridať ďalšieho zamestnanca. Po zmene odmeňovania za vyrobené brikety začali nielen stíhať, ale sami chodili žiadať o piliny do výroby, aby pripadli ich zmene, nie nasledujúcej. Takýchto príkladov poznáme mnoho.

Ak podnik má úžitok z naplnenia viacerých kritérií daného tímu, tak všetky musia byť súčasťou odmeňovacieho vzorca, inak zamestnanci začnú plnenie jedného nahradzovať plnením iného, za ktorý sú odmeňovaní. V súčasnosti zavádzame projekt EPM v jednom výrobnom podniku, kde napríklad vedúci údržby stanovil – okrem osobného hodnotenia údržbárov – aj šesť číselných kritérií, ktoré už dávnejšie vyhodnocuje vo vlastnej réžii:

  • stredná doba opravy poruchy v rámci mesiaca (MTTR)
  • stredná doba medzi poruchami zariadení (MTBF)
  • percento dĺžky prestojov vo výrobe zapríčinených zo strany údržby z celkového času výroby
  • dosiahnuté percento realizácie plánovanej preventívnej údržby
  • percento naplnenia požiadaviek výroby na neplánovanú technickú podporu
  • presnosť evidencie skladových zásob (rozdiel fyzického stavu a evidencie).

Týchto šesť kritérií vyhodnocuje pre každý tím údržby osobitne a päť z nich vyhodnocuje aj pre každého údržbára osobne, pretože eviduje kto za ktoré zariadenia a práce zodpovedá. Tak sa mu podarilo pokryť viac ako 90% úžitku, ktorý údržbári podniku majú prinášať.

Aby nadriadení v našom projekte EPM nemali administratívnu námahu spojenú s vyčísľovaním údajov, dodávame zákazníkovi aj podporný softvér EPM-SOFT, ktorý si nielen automatizuje vstup údajov z informačného systému podniku, ale hodnotiace kritériá za vedúceho aj vyčísľuje. Z nich potom automaticky vypočíta odmeny, samozrejme aj na základe hodnotenia zamestnancov zo strany nadriadeného. Tak nadriadení majú možnosť venovať sa iba riadeniu ľudí, nie zaťažovať sa výpočtami – na to sú počítače a EPM-SOFT.

Slabá diferenciácia

Číselné kritériá úspešnosti výkonu práce sú „nekompromisné“, ale hodnotenie zamestnancov od nadriadeného často vykazuje známky tendencie k stredu – nivelizácie. Nadriadení sa obávajú dať primerane vysoké alebo primerane nízke hodnotenie daného zamestnanca. V diskusiách síce bežne povedia, že ich najlepší zamestnanec dosahuje 150% užitočnosti priemerného a ten najslabší „takých 50% priemerného“, ale rozptyl 1:3 v osobných hodnoteniach je výnimkou.

V našom projekte EPM sme tomu pomohli na viacerých úrovniach:

  •  pre každú pracovnú pozíciu spolu s nadriadenými vytvoríme dostatočne štruktúrované a jasné kritériá úspešného výkonu práce na tej pozícii aj s číselnými alebo verbálnymi meradlami, ktoré nadriadený so zamestnancami dohodne pred ich nasadením
  • všetci nadriadení pred nasadením EPM prejdú školeniami, ako EPM používať a ako odkomunikovať so zamestnancom jeho vysoké či nízke hodnotenie, aby to do budúceho obdobia viedlo k jeho vyššej výkonnosti a k vyššej odmene
  • všetci nadriadení majú vo vlastných kritériách úspešnosti zahnuté aj kritérium správneho využívania hodnotení svojich zamestnancov na ich vedenie k výkonnosti – toto samozrejme hodnotí vyšší nadriadený ako generické pravidlo EPM na ktorejkoľvek úrovni riadenia.

Veď to uvidia na výplatnej páske

To je obvyklá veta nadriadených, ktorým sa nechce so zamestnancami diskutovať o ich výsledkoch za uplynulé hodnotiace obdobie a o požiadavkách na zmeny v štýle ich práce do ďalšieho obdobia. Následok je taký, že zamestnanci nemajú jasno, za čo dostali a za čo mohli dostať variabilnú odmenu. Druhý následok je, že tú odmenu tým pádom považujú za nespravodlivo malú. Tretí následok je, že svoj štýl práce nemenia – a to je presne tá škoda, ktorá nemala nastať.

V projekte EPM toto riešime nielen už zmieneným školením nadriadených ako viesť rozhovor so zamestnancom k uplynulej hodnotiacej perióde, ale aj tým, že vyšší nadriadený hodnotí riadiaci štýl nižšieho vedúceho vrátane tých rozhovorov k výsledkom a zohľadní to v jeho osobnom hodnotení. Výhovorka vedúceho „nemám na to čas“ neuspeje, lebo ak nemá čas hodnotiť ľudí a riadiť tak ich výkonnosť, nemôže ostať na vedúcej pozícii.

Iba sankcie

Pre zamestnancov je veľmi demotivujúce, ak dostanú pravidlá odmeňovania iba vo forme sankcií. Napríklad sa stanoví niekoľko kritérií výkonnosti, ale za nedosiahnutie každého z nich je sankcia zníženia odmeny – buď na tímovej alebo na individuálnej úrovni alebo na oboch. Toto vyvoláva u zamestnancov pochopiteľný pocit, že tie kritériá sú na to, aby bol dôvod nevyplatiť odmeny naplno – pretože kritériá sú iba sankčné.

V projekte EPM vytvárane kritériá spolu s nadriadenými a zásadne tak, že je definovaná hraničná hodnota kritériá a pri výsledku lepšom percentuálna hodnota pre odmeňovanie rastie. Toto podstatne uľahčuje vysvetľovať systém odmeňovania zamestnancom, pretože v tom vidia možnosť ísť s odmenou hore, t.j. aj nad štandardnú úroveň. Samozrejme iba u tých, ktorí dokážu kritériá splniť aspoň na hraničnej úrovni. Ale presne o tých ide pri získaní ich motivácie a pri ich stabilizácii.

Niekedy vzniká otázka, odkiaľ vziať peniaze, ak všetci v tíme prekročia hraničné – očakávané hodnoty kritérií. V projektovom tíme EPM vždy vysvetľujeme, že práve z tých nadhraničných výsledkov, pretože „sa vyrobilo a dá sa zákazníkovi predať“ – a tak musia byť kritériá nastavené. Tiež vysvetľujeme, že nevyplatiť odmeny v plnom rozsahu, je pre podnik neekonomické, pretože hodnota vytvorená zamestnancom je o rád alebo dva vyššia, než jeho variabilná odmena. Čiže ekonomické je dobre nastaviť kritériá výkonnosti a postarať sa, aby odmeny za ne mohli byť vyplatené. Tak postupuje dobrý vedúci, slabý sa tvári, ako prísne postihol nevýkonnosť.

K.O. sankcie

K.O. kritérium spôsobuje ešte vážnejší problém. Napríklad sa stanoví, že ak niekto pre PN vynechá jeden deň v kvartáli, „padá mu“ prítomnostný bonus. Alebo že jediná reklamácia v mesiaci znamená úplnú stratu variabilných odmien za mesiac. Takých príkladov je v podnikoch mnoho a ich dopad je u zamestnancov vždy rovnaký – akonáhle zistia, že sa im „podarilo“ kritérium v polovici odmeňovacieho obdobia nedosiahnuť, tak do jeho konca sa už o výkonnosť nesnažia, lebo to pre nich ekonomicky nemá žiaden význam – pre podnik by to však význam malo.

Je to nezmyselne nastavené kritérium, ktoré pôsobí kontraproduktívne. Preto v projekte EPM množstevné kritériá nastavujeme ako rastúcu alebo klesajúcu funkciu, nikdy nie vo forme áno/nie.

Nevyvážené tímové a individuálne kritériá výkonnosti

V projekte EPM vždy kombinujeme tímové a individuálne kritériá výkonnosti, aby sme dosiahli súčasne aj tlak na tímovosť aj tlak na individuálnu výkonnosť. Vo svojej podstate sú však tieto dva aspekty v protiklade. Preto je dôležité citlivo vyvážiť kritériá obidvoch aspektov, t. j. za akých podmienok bude motivácia k tímovosti vnímaná ako rovnako atraktívna ako motivácia k individuálnej výkonnosti.

Ak sa „preženie“ váha tímových kritérií, členovia tímu budú mať tendenciu robiť aj za slabších, aby sami neprišli o odmenu – tak sa slabší môžu nielen viezť na výsledkoch tímu, ale môžu to aj zneužívať. A naopak, ak preženieme váhu individuálnych kritérií, hrozí nezdravá súťaživosť a separovanie sa výkonnejších.

Vyvážiť obidve zložky nemusí byť jednoduché, ak je tím značne rôznorodý. Dokonca rozhodnutie, kde je tá správna hranica, závisí aj od typu pracovných miest. Napríklad u obchodníkov je sklon k individualizmu a naopak, u tímov na výrobných linkách je sklon k „podržaniu kolektívu“. Treba to vziať do úvahy a váhu obidvoch aspektov prispôsobiť aj profilu daného tímu.

Všetci máme žalúdky

„… a potrebujeme jesť“. To je problém týkajúci sa sociálneho cítenia, keď ho preháňame. Napríklad v jednom podniku, kde sme EPM zavádzali, vznikla vážna diskusia na tému „prečo by jeden zamestnanec mal dostať časť odmeny iného len za to, že ten druhý nedosiahol stanovené výsledky – je to spravodlivé?“. Vtedy sa pýtame – spravodlivé pre koho z tých dvoch?

Vysvetlili sme, že ak systém EPM pracuje s tímovým odmenovým balíkom závislým od výsledkov tímu, je prirodzené, že tí výkonnejší budú mať vyššiu odmenu. Preto otázka znie úplne inak: „prečo by ten menej výkonný mal dostať toľko, ako výkonný – bolo by to pre tých výkonných spravodlivé?“. Táto argumentácia obvykle veci vyjasní.

Akonáhle sa hovorí o spravodlivosti, vždy ide o hodnotovú otázku. Otázku hodnôt treba vždy vyjasniť dopredu, preto v projekte EPM začíname zásadne workshopom manažmentu, kde si vyjasníme, nakoľko vedenie chce mať odmeňovací systém orientovaný výkonovo a nakoľko má byť solidárny. A tiež si vyjasníme to, či chceme odmenami podporovať výkonných alebo všetkých. Okrem toho si tiež vyjasníme, že projekt EPM sa základných miezd nedotýka, takže tie sú samozrejme garantované naďalej a pre všetkých.

Čo funguje „dole“, nemusí fungovať „hore“

Doteraz uvádzané aspekty odmeňovania výkonnosti preferovali tlak na odmeňovanie priamej výkonnosti. Diablov advokát sa pýta: nie je tlak na odmeňovanie výkonnosti niekedy aj kontraproduktívny? Odpoveď je – určite áno. Sú to prípady pracovných pozícií, kde vnútorná intrinzická motivácia ľudí je celkom postačujúca a dokonca finančné odmeňovanie výkonnosti je až kontraproduktívne. Ide o kreatívne pracovné pozície, pozície s vysokým obsahom učenia sa, budovania nového, pozície špecialistov a expertov, kde sebarealizácia človeka je nielen dostačujúca motivácia, ale je aj ďaleko silnejšia než finančná odmena.

Pamätám si prípad jedného obchodníka, ktorý hovoril že ho „odmena vyrušuje v práci“ a tiež jedného riaditeľa, ktorý vyslovene nechcel dostávať priebežnú variabilnú odmenu, keď hovoril – „ja tú odmenu chcem, ale na konci keď vybudujem, čo som si zaumienil, nie aby som pri každom čiastkovom rozhodnutí musel myslieť na svoju peňaženku“.

Ale vo výrobných podnikoch 95% pracovných pozícií je silno citlivých na odmeňovanie, pretože výrobné podmienky pri strojoch s presne stanovenými pracovnými inštrukciami neumožňujú dostačujúci pocit sebarealizácie.

Štyri neobíditeľné požiadavky na odmeňovanie výkonnosti

Akokoľvek premyslený alebo komplexný odmeňovací systém nebude fungovať dobre, ak nie sú splnené štyri základné požiadavky:

  •  musí byť konkurencieschopný na trhu práce v relevantnom rádiuse okolo podniku. Ak odmeňovanie nedosahuje úroveň v okolitých podnikoch, cenná pracovná sila postupne odchádza. A naopak, pri citeľnom prekročení ľudí zbytočne preplácame
  • musí viesť k výkonnosti pracovných miest, oddelení a tým celého podniku. Odmeňované musí byť presne to, čo je na daných miestach pre podnik cenné. Platí, že ľudia sa nastavujú na vlastné optimum, t.j. kritériá musia byť nastavené tak, aby keď zamestnanec pracuje „pre seba“, aby tým súčasne dával najvyšší úžitok pre podnik
  • musí byť vnútorne vnímaný ako spravodlivý, t.j. aby podobná práca a podobné výsledky boli hodnotené podobnými princípmi a pravidlami, resp. aby rozdiely v obťažnosti alebo zodpovednosti na rôznych miestach boli vyvážené adekvátnou odmenou
  • odmeňovací systém nesmie obsahovať deformácie, pre ktoré je odmeňovanie variabilnou zložkou „prispôsobované realite“. Príkladom je historicky vzniknutá nerovnakosť základných miezd u porovnateľných pozícií, pričom tú nerovnakosť nadriadení dobre poznajú a snažia sa ju vykompenzovať variabilnou zložkou. Tým pádom variabilná zložka prestáva fungovať ako motivátor k výkonnosti.

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

 2,396 total views,  6 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.