Skutočne prielomové riešenia, ktoré podniky posúvajú do oblastí mimo ich obvyklej pôsobnosti, si vyžadujú čosi, čo firmám a ich tímom nie je vlastné – myslenie „nad rámec vlastného taniera“. Miesto hľadania vnútropodnikových riešení problémov sa podniky preto čoraz častejšie obracajú na súťaže ako na zdroj veľkého počtu rôznorodých nápadov.
V posledných troch rokoch prebiehal na MIT Sloan Management School prieskum medzi americkými a európskymi firmami o tom, akým spôsobom používajú súťaže na inovovanie svojho podnikania. Zistilo sa, že aj tie najúspešnejšie podniky mávajú problém prichádzať s prielomovými nápadmi. Vnútro firiem býva vysoko štandardizované a preto so sebou nesie isté črty, ktoré sú prekážkou prielomovým inováciám. Plány výskumu a vývoja, ktoré urýchľujú progres v známych oblastiach, napríklad nijako neprispievajú k odhaľovaniu nových príležitostí mimo oblasti dnešnej expertízy podniku. Podnikové zdroje sa prideľujú väčšinou takým inováciám, ktoré sú predvídateľné vo vývoji a nenarušujú existujúci biznis-model. Manažment sa snaží v rámci optimalizácie nákladov čo najužšie prepojiť výskum a vývoj s výrobou a stará sa o to, aby nové experimenty mali nohy pevne v existujúcej realite. A marketéri sa často sústreďujú na potreby existujúcich skupín zákazníkov miesto toho, aby identifikovali nové trhy a nové potreby, odhaľovali nové riešenia a prípadne nové biznis-modely.
Navyše tradičný prístup k produkovaniu nových nápadov je založený na veľkých vnútropodnikových výskumno-vývojových laboratóriách, obsadených špičkovými odborníkmi, čo z neho robí veľmi drahú záležitosť. A keď potom výsledkom sú stále dokonalejšie a dokonalejšie verzie toho istého, čo už výskumno-vývojový tím raz vymyslel, začínajú byť firmu nespokojné a v snahe po netradičných riešeniach vypisujú súťaže.
Má to svoju logiku. Mimo podniku sú zdroje ľudí rôznych kvalifikácií so širokou expertízou, zručnosťami a vedomosťami, ktorých dnes nevyužívame. Ak sa týchto podarí osloviť, tak podnik získava nie jedno riešenie, ale obrovské množstvo nápadov, z ktorých niektoré sú použiteľné a iné menej. Niektoré riešenia neprekonajú to, čo by vymyslel vnútropodnikový vývojový tím, ale stačí jediný sľubný „uletenec“ na to, aby sa podnik otvoril celkom novému smeru fungovania.
Napríklad firma Netfix chcela formou verejnej súťaže zlepšiť svoj systém odporúčania videí pre zákazníkov. Vypísali odmenu milión dolárov za zlepšenie schopnosti odporúčať o 10%. Vnútropodnikový tím by bol dokázal mierne vylepšiť odporúčací algoritmus, ale nie s požadovaným účinkom.
Do súťaže sa prihlásilo množstvo súťažiacich s rôznym pozadím – niektorí boli len stredoškolskí alebo vysokoškolskí študenti napr. z Číny, iní boli vývojári z Bell Laboratories, iní boli penzionovaní poradcovia manažmentu. Od októbra 2006 do júla 2009 získala firma vyše 44.000 rôznorodých návrhov od vyše 5.000 tímov. Vyše dvoch tretín návrhov bolo horších než samotný algoritmus Netfixu, ale najlepších 90 návrhov prekračovalo úspešnosť vnútropodnikového riešenia o 5%, tie najlepšie o 7% a víťazný návrh prekonal vnútropodnikové riešenie o vyše 10%!
V čom je efektívnosť súťaží?
Súťaž umožňuje diverzitu v troch kritických vstupoch inovačného procesu: motivácii, účastníkoch a organizácii.
Rôznorodá motivácia
Ekonómovia nedokážu spoľahlivo vysvetliť, prečo sú súťaže také účinné. Z pohľadu ekonóma sa účastníci často správajú neracionálne a súťaži venujú priveľa času na to, s akou odmenou sa spája. A v mnohých súťažiach, keď sa zozbierajú náklady účastníkov, tak vysoko presahujú výšku samotnej výhry.
Treba si však uvedomiť, že tie isté príležitosti, ktoré ovplyvnili výdavky uchádzačov, existovali aj predtým – a napriek tomu ani polovica tímov, čo sa súťaží zúčastňujú, sa pred súťažou nevytvorila. Prečo súťaž vyvolala taký záujem? Pravdepodobne preto, že okrem finančnej motivácie tu pôsobí ešte sada nefinančných faktorov – od vzrušenia z konkurencie cez lásku a záujem o danú vec alebo o daný dôvod až po renomé, ktoré účastníkovi súťaž a prípadné víťazstvo v nej prepožičajú. Napríklad sa zistilo, že pri prestížnych súťažiach sa hlási nielen viac uchádzačov, ale prinášajú aj viac a inovatívnejších riešení ako obvyklé súťaže alebo čisto finančné odmeny.
Rôznorodosť účastníkov
Rôzne odmeny priťahujú rôzne typy účastníkov – napríklad človek hľadajúci renomé by nemusel mať záujem o finančne zaujímavú súťaž a človek, ktorý potrebuje peniaze, zasa nebude reagovať na výlučne prestížnu renomovanú súťaž. Táto dynamika je mocná, pretože v súťažiach sa nedá vopred odhadnúť, ktorý typ účastníka príde s tým najinovatívnejším riešením alebo aká kombinácia zručností najlepšie vyrieši problém. Napríklad v spomínanej súťaži Netfixu neprišiel víťazný návrh od absolventov alebo informatikov, ale od 48-ročného penzionovaného poradcu manažmentu, ktorý dokázal skombinovať svoje základné vedomosti z psychológie s matematickým koučovaním zo strany jeho dcéry-stredoškoláčky.
Podobné vzorce sa ukázali aj v súťažiach, ktoré organizuje ako svoj biznis-model firma InnoCentive, ktorá ponúka online platformu, na ktorej sa stretávajú podniky a ich problémy s potenciálnymi riešiteľmi z celého sveta. Ukazuje sa, že v mnohých súťažiach na platforme InnoCentive víťazi prichádzajú práve z oblastí, ktoré by riešenie daného problému vôbec nepredpokladalo, a že príliš úzke zadefinovanie, pre koho je súťaž určená, môže firmu pripraviť o tie najhodnotnejšie netradičné riešenia.
Rôznorodá organizácia
Súťaže umožňujú aj to, aby sa práca na projektoch organizovala rôznymi spôsobmi. Vnútropodnikové vývojárske tímy sa musia riadiť vnútropodnikovými pravidlami. To ich obmedzuje v prístupoch, ktoré môžu využiť. Súťaž ponecháva súťažiacim voľné ruky pri tom, ako svoj cieľ dosiahnu. Do súťaží sa prihlasujú verejné i súkromné inštitúcie, formálne i neformálne tímy, skupiny priateľov so spoločným záujmom a niekedy sa stane aj to, že sa do tímu dajú ľudia, ktorí by inak nespolupracovali, pretože ich problém zaujme natoľko, že začnú byť ochotní zdieľať informácie.
Takéto rôznorodé skupiny nie sú zväzované inými pravidlami okrem toho, že potrebujú navrhnúť dokonalé riešenie. Výskumy dokonca ukazujú, že typ riešenia závisí od toho, akým spôsobom je organizovaný riešiteľský tím. Tento fenomén sa nazýva „zrkadlenie“ a vzniká preto, lebo organizačné a riadiace štruktúry, procesy riešenia problémov a komunikačné cesty definujú priestor pre nové riešenia. Súťaže sa z tohto priestoru vymaňujú a preto prinášajú cenné výsledky.
Rôznorodé riešenia
Vďaka širšiemu spektru motivátorov, širšiemu spektru účastníkov i širšiemu spektru organizačných foriem narastá počet i diverzita prinášaných riešení. A práve táto diverzita robí súťaže takými zaujímavými pre firmy. Napríklad v súťaži PIAXP 2010 sa účastnili firmy ako Tata Motors, ale aj autíčkari a stredoškoláci z Philadelphie. Použili v súťaži množstvo prístupov, aby vytvorili vozidlo s nízkou spotrebou, ale pri zachovaní prísnych požiadaviek na bezpečnosť a emisie. Niektoré tímy začínali celkom z nuly, kým iné používali už vyvinuté technológie. Prišli s návrhmi trojkolesových a štvorkolesových áut, dvoj- a štvorsedačkových áut, v jednom prípade dokonca s návrhom aerodynamickej motorky vybavenej pomocnými kolieskami pre zabezpečenie stability pri nízkych rýchlostiach, a jeden návrh obsahoval automobil poháňaný plynom z papierových a drevených výrobkov. Všetko to bola rôznorodá zmes technológií a nápadov.
Kedy siahnuť po súťaži?
Súťaž nie je všeliek. Inovácie v organizáciách sa dejú v dvojakom prostredí: jedno je predvídateľné a relatívne stabilné, iné má veľké výkyvy a vyžaduje si veľa pokusov a omylov na to, aby určilo smer, ktorým treba inovovať. To zachytáva klasická matica stupňa známosti problémov. Organizácie sú obvykle lepšie pri riešení problémov, kde sa pohybujú na známom teréne: známy problém ošetrujú obvyklými prostriedkami. Pomoc zvonka začínajú potrebovať, keď hľadajú pre známy problém nové riešenie, keď pre svoje technológie hľadajú novú oblasť použitia alebo hľadajú nenaplnené potreby zákazníkov, ktoré by ale bolo treba riešiť celkom novými technológiami.
Ako organizovať inovačné súťaže?
Krok 1: Vymedz problém
Problém možno vymedziť rôznymi spôsobmi. Niekedy je rozumné rozdeliť ho na menšie problémy a tie riešiť samostatne. Takto si na čiastkové problémy trúfnu aj ľudia, ktorý by si na veľký problém netrúfli; firma má viac účastníkov a ich skladba je rôznorodejšia. Na druhej strane, čím presnejšie a užšie vymedzíme problém, tým viac doňho vkladáme predpoklady o jeho príčine i predpoklady o spôsobe, akým sa bude riešiť.
Krok 2: Vymedz cenu
Štruktúra odmeny by mala brať do úvahy rôznorodosť účastníkov a každý by si v nej mal niečo nájsť: peniaze, príležitosť predviesť svoje schopnosti a urobiť si reklamu, intelektuálnu výzvu, vzrušenie z konkurencie, príležitosti networkovať sa s ľuďmi, ktorí sú profesne pre súťažiacich zaujímaví a pod.
Krok 3: Vyber účastníkov
Niektoré firmy otvárajú súťaž pre hocikoho, iné chcú len vopred kvalifikovaných súťažiacich. Kým potreba rôznorodosti hovorí za otvorenosť, niekedy musí firma dať súťažiacim k dispozícii na modelovanie aj citlivé údaje alebo svoje intelektuálne vlastníctvo. Navyše netreba zabúdať na administrovanie súťaže a vyhodnocovanie súťažných návrhov. Tam, kde je to náročné, je rozumnejšie obmedziť počet súťažných návrhov predchádzajúcou predbežnou kvalifikáciou súťažiacich.
Krok 4: Definuj proces
K úspešnosti súťaží najviac prispieva to, že sa v nich spolupracuje – a to aj vtedy, keď sú súťažiaci priami konkurenti, ale ich spája predovšetkým záujem o problém a jeho vyriešenie. Preto sa firma potrebuje postarať o príležitosti pre spoluprácu a zdieľanie informácií. Niektoré volajú súťažiacich na kastingy a spoliehajú sa, že počas čakania sa začnú vytvárať medzi nimi neformálne vzťahy, iné poskytujú softvérovú podporu (vnútropodnikovú sociálnu sieť).
Krok 5: Vybuduj platformu
Popri výhre potrebuje súťaž aj mnoho iných investícií –do procesov, do vyčlenenia štábu ľudí, ktorý bude súťaž spravovať, do vyčlenenia expertov, ktorí posúdia návrhy. Firma sa potrebuje rozhodnúť, či si túto infraštruktúru vybuduje sama, alebo sa obráti na sprostredkovateľa, ktorý takúto platformu prevádzkuje. Väčšinou je rozhodovacím kritériom miera dôverných údajov, s ktorými musia súťažiaci pracovať – ak je ich veľa, je lepšie vytvoriť si vlastnú platformu (Netfix). Ak sa s dôvernými údajmi nepracuje, možno siahnuť po platforme tretej strany. Čím neobvyklejšia potreba, tým väčšia pravdepodobnosť vlastnej platformy.
Vyhodnotenie návratnosti
Je niekoľko kategórií, kde treba rátať s kompromismi medzi nákladmi na zorganizovanie a vyhodnotenie súťaže a benefitmi z rôznodorých návrhov:
- Infraštruktúra súťaže. Peniaze nestačia – súťažiaci si v súťaži musia nájsť niečo pre seba. Niekedy treba rátať aj s dodávaním údajov, s ktorými pracujú pri riešení problému.
- Správa súťaže. Možnože súťažiaci pracujú „zadarmo“, ale nesmieme zabúdať na štáb ľudí, ktorý im bude vytvárať vhodné podmienky – jeho cena nesmie prevýšiť očakávaný prínos súťaže.
- Vyhodnotenie súťaže. Niekedy je nákladné posúdiť, ktorý z návrhov je realizovateľný a vhodný, pretože ich bude treba vyhodnotiť veľké množstvo, čo zapríčiní ďalší nárast nákladov.
- Únik informácií. Aby účastníci mohli riešiť problém, musíme im poskytnúť informácie. Niekedy už len povaha problému, pre ktorý vyhlasujeme súťaž, môže našej konkurencii ukázať, akou cestou sa chceme pustiť.
- Kontrola. Tradičné postupy projektového manažmentu a kontroly podľa míľnikov a etáp v súťaži nemusia byť uplatniteľné. Prínos súťaže môže byť evidentný, ale treba si uvedomiť, že mnohé riziká nebudeme mať pod kontrolou.
1,084 total views, 1 views today
