Taktiky, ktoré pomáhajú riadiacim pracovníkom dosahovať a vynikať

Efektívny riadiaci pracovník nemusí byť lídrom, hovorieval už kedysi guru manažmentu Peter Drucker. Napríklad americký prezident Harry Truman nemal ani štipku charizmy, ale patril k najefektívnejším vodcom amerických dejín. A ani v biznise nie sú všetci vysokovýkonní riadiaci pracovníci charizmatickí lídri. Sú rôzne osobnosti, majú rôzne hodnoty, postoje, silné a slabé stránky. Ale niektoré veci majú všetci spoločné.

Úspešní manažéri a vodcovia v biznise nepatria k určitému typu osobnosti. Nepodobajú sa svojou dráhou, ani svojimi vlastnosťami. Niektorí sú introverti, iní sú zas extroverti. Niektorí sú otvorení, iní sú autokratickí. Niektorí sú veľkorysí, iní sú rigídni. Za svoj úspech však vďačia tým istým ôsmim zvykom:

  1. Pýtajú sa: „Čo je potrebné urobiť?“
  2. Pýtajú sa: „Čo je najlepšie pre podnik?“
  3. Tvoria si akčné plány.
  4. Nesú zodpovednosť za to, ako rozhodujú.
  5. Preberajú zodpovednosť za to, že a ako komunikujú.
  6. Zameriavajú sa skôr na príležitosti, než na problémy.
  7. Vedú produktívne porady.
  8. V myslení i komunikácii sa viac stotožňujú s „my“ a menej s „ja“.

Prvé dve zvyklosti im dodávajú potrebné informácie a orientáciu, zvyšné im pomáhajú premeniť toto poznanie na konanie. A posledné dve zodpovedajú za to, že celá organizácia sa cíti spoluzodpovedná.

Získajte informácie

Na to, aby riadiaci pracovníci mohli robiť kvalitné rozhodnutia, potrebujú predovšetkým informácie. Informácie sú to, čo drží podniky pohromade – nie autorita ani moc.

Prvý zvyk úspešného riadiaceho pracovníka je preto pýtať sa, čo treba, aby bolo urobené. Nie je to otázka toho, čo si on praje, aby bolo urobené, ale čo potrebuje podnik, aby sa dialo. Ak si túto otázku nepoložíte, čokoľvek urobíte, môže a nemusí byť prínosom.

Klasický príklad je jedna z výrazných osobností manažmentu, Jack Welch. Keď prebral ako generálny riaditeľ General Electric, mal v pláne expandovať do zámoria – ale to nebolo to, čo firma práve v tom okamihu potrebovala. To najpotrebnejšie bolo v danom okamihu sa zbaviť tých projektov, ktoré aj napriek ziskovosti nemohli dosiahnuť prvé alebo druhé popredné miesto v odvetví.

Keď sa spýtate „čo podnik potrebuje?“, najčastejšie skončíte s niekoľkými odpoveďami. Ale efektívni manažéri netrieštia svoju pozornosť; sústredia sa na jednu-dve najpálčivejšie odpovede. Venovať sa viacerým v tom istom čase je príprava na neúspech a na zľavovanie z očakávaní na výsledok. Ak je otvorených problémov viac, možno sa im venovať neskôr.

Ale aj keď si zvolíte dva problémy na ošetrenie, len čo dokončíte prvý, nepresúvajte sa automaticky na druhý! Ešte predtým prehodnoťte priority, či sa nezmenili a či sa nevyskytlo niečo, čo si vyžaduje urgentnú pozornosť. Pýtajte sa „a čo treba urobiť ako najbližšie?“ Často zistíte, že priority sa pomenili a iná vec je dnes dôležitejšia než to, čo ste chceli pôvodne robiť.

Od Jacka Welcha sa však možno naučiť ešte jedno: keď mal zoznam úloh na najbližších pár rokov, vždy si kládol otázku, pre ktoré z nich je najvhodnejší práve on – a zvyšok delegoval na iných manažérov. Efektívni manažéri sa vždy sústreďujú na veci, ktoré robia lepšie ako ostatní – a na ten zvyšok si nájdu ľudí, ktorí to urobia tiež lepšie ako ostatní.

Druhá rutina úspešných riadiacich pracovníkov, keď už si určili, čo je potrebné urobiť, je položiť si otázku, či to je aj vhodné pre podnik. Neuvažujú, či to bude vhodné pre majiteľa, pre akcie, pre zamestnancov či pre manažérov. Títo sú, samozrejme, dôležití, pretože potrebujú spolu niesť všetky rozhodnutia, ale ak to rozhodnutie nebude dobré pre podnik a jeho prežitie, nebude vhodné v konečnom dôsledku ani pre žiadneho zo zúčastnených – a toto si efektívni manažéri uvedomujú v každom svojom kroku.

Táto druhá rutina je dôležitá predovšetkým v rodinných podnikoch – a predovšetkým pri rozhodovaní o obsadzovaní miest. Pokiaľ chcete zabezpečiť, že firma bude vedená tými najschopnejšími – a tak musíte vyberať ľudí podľa schopnosti, nie príbuzenstva s majiteľom. Jedine ak daný človek obstojí v konkurencii iných a prejaví sa v nich ako najschopnejší, má nárok na riadiacu pozíciu. Často sa to rieši tak, že o obsadzovaní vedúcich miest rozhoduje komisia zložená z ľudí bez príslušnosti k rodinnému klanu a tí posudzujú skutočnú výkonnosť člena rodinného klanu v porovnaní s ostatnými kandidátmi – a pozíciu dostáva ten, ktorý je najlepší.

Prirodzene, ak sa pýtate „čo je vhodné pre podnik?“, ešte to nezaručí, že urobíte to správne rozhodnutie. Aj ten najlepší manažér sa niekedy pomýli. Ale ak si túto otázku nepoložíte, tak obrovsky zvyšujete šancu, že urobíte nesprávne rozhodnutie.

Zostavte akčný plán

Všetko poznanie je bezpredmetné, ak sa neprejaví v konaní. Než však začnete konať, potrebujete si urobiť akčný plán: čo mienite dosiahnuť, čo vám v tom môže zabrániť, ako sa proti tomu poistíte a ako sa do veci zapojíte vy sami.

Najprv si potrebujete objasniť, čo presne má z vášho konania pre podnik vyplynúť v krátkodobej perspektíve 1 -2 roky. Ako sa výsledky budú naskladávať? S akým načasovaním? Čo má nadväzovať na čo? Keď si toto vyjasníte, prichádza druhá sada otázok: Je toto konanie etické? Je prijateľné pre firmu? Je legálne? Je v zhode s misiou, hodnotami a politikou firmy? Aj keď na všetky otázky odpoviete áno, ešte to nezaručuje, že vaše konanie bude efektívne. Ale ak podbehnete latku, nielenže nemáte istotu, že bude efektívne, ale ešte máte aj istotu že je nesprávne a potenciálne škodlivé.

Akčný plán je zoznam zámerov, nie povinností. Nesmie nás zväzovať, keď sa situácia zmení – a v podstate každý čiastkový úspech môže vytvoriť nové príležitosti. Preto potrebujeme patrične často revidovať, nakoľko je ešte náš akčný plán záväzný a platný, alebo či ho už treba meniť. V každom prípade potrebujeme aspoň dve kontroly: jednu v polovici a jednu tesne pred koncom, než si urobíme nový akčný plán.

Akčný plán sa stáva potom základom pre to, ako si budeme riadiť svoj čas. Čas je veľmi dôležitý zdroj – a organizácie bývajú spravidla obrovský požierač času. Potrebujete vedieť, ktoré aktivity majú akú prioritu. Potom sa rozhodnete, ktoré z toho najlepšie pokryjete vy a ktoré potrebujete oddelegovať. Akčný plán vám pomôže rozpoznať, čo je skutočne dôležité a čo je len príjemné rozptýlenie alebo rušivé zašumenie.

Realizujte akčný plán

Pri realizácii potrebujú riadiaci pracovníci venovať mimoriadnu pozornosť rozhodovaniu, komunikácii, príležitostiam (v protiklade k problémom) a poradám/mítingom.

Rozhodovanie

Efektívny riadiaci pracovník sa postará o to, aby každé rozhodnutie poznali všetci, čo ho budú realizovať, ako aj ľudia, ktorých nejakým spôsobom zasiahne. Postará sa, aby rozhodnutiu rozumeli, chápali jeho možné slabé miesta a boli ochotní spolupodieľať sa na realizácii (alebo ju aspoň nesabotovať). Rozhodnutie potrebuje mať nadefinovaný želateľný cieľový stav, podľa ktorého sa bude vedieť, že cieľ bol dosiahnutý, ako aj termín, kedy sa tento cieľový stav má dosiahnuť. Takisto by malo obsahovať aj tok potrebných informácií. Veľa podnikových rozhodnutí narazí na problémy, pretože zabudne niečo z toho pokryť.

Keď sa raz rozhodnutie urobilo a zverejnilo, je dôležité pravidelne ho preskúmať, či sa nezmenili okolnosti. To umožní revidovať chybné rozhodnutia skôr, než narobia veľkú škodu. K najpálčivejším rozhodnutiam, ktoré treba často a cielene revidovať, sú rozhodnutia o ľudských zdrojoch – o prijímaní ľudí alebo ich povýšení. Prieskumy týchto rozhodnutí ukazujú, že asi len tretina z nich sa ukáže byť úspešná. Tretina z nich je ani výhra, ani prehra, a zvyšná tretina je jednoducho úder do vody. Efektívni manažéri toto vedia a tak po šiestich alebo deviatich mesiacoch si overujú, ako dopadli ich rozhodnutia o ľudských zdrojoch. Ak zistia, že rozhodnutie neprinieslo očakávané výsledky, nerobia uzáver, že daný človek je babrák; miesto toho si povedia, že to oni urobili chybu – a hľadajú spôsob, ako sa tej chybe nabudúce vyhnúť.

Jedna z dobrých praktík, ktorú však nie všetky podniky ponúkajú, je možnosť vrátiť sa pri zlyhaní na novej pozícii na pôvodnú pozíciu s jej pôvodným platom. Takto podnik neprichádza o inak výkonného človeka, ktorý bol len omylom povýšený nad hranicu svojich schopností.

Efektívni manažéri však zabezpečia, aby ani ich podriadení manažéri netrpeli na pracovných miestach ľudí, ktorí nedosahujú potrebný výkon, pretože to zas znižuje výkonnosť ostatných pracovníkov – buď preťažením, lebo potrebujú ťahať aj za neho, alebo tým, že vidia, že sa dá robiť aj menej bez nejakých dopadov.

Pokiaľ sa efektívny manažér dostane do situácie, že potrebuje rozhodovať o veciach, ktoré nepatria k jeho silným stránkam, radšej rozhodnutie deleguje niekomu, kto je pre danú oblasť lepšie uspôsobený. Pričasto podliehame omylu, že len top-manažéri robia spoľahlivé rozhodnutia a že rozhodovanie by sa malo diať „hore“. Pravda je taká, že človek, čo danú prácu denne vykonáva, má najviac informácií a skúseností na to, aby robil rozhodnutia o danej práci. Preto je robenie rozhodnutí zručnosť potrebná na všetkých úrovniach v podniku a mali by sa ju naučiť všetci pracovníci.

Komunikovanie

Efektívni riadiaci pracovníci vedia, že ľudia musia poznať ich akčné plány a informácie. Majú rutinu, že svoje akčné plány zdieľajú so všetkými kolegami, nadriadenými i podriadenými, a žiadajú si k nim pripomienky. A súčasne všetkým hovoria, čo kto musí vedieť, aby dokázal svoju úlohu v akčnom pláne naplniť.

Efektívni manažéri sa ani nespoliehajú na to, že sa informácie k nim dostanú, ale si sami definujú, čo a kedy potrebujú vedieť, a tlačia na prostredie, aby z nich informácie vydolovali. Preberajú plnú zodpovednosť za to, že v podniku sa komunikuje, každý pozná požiadavky na vlastný výkon a pozná aj potreby predchodcov a následníkov v procese a napĺňa ich.

Fokus

Ďalšia vec, ktorou sa vyznačujú efektívni riadiaci pracovníci, je ich fokus zameraný na príležitosti. Samozrejme, neznamená to zametať problémy pod koberec; ale riešenie problémov neprodukuje výsledky, iba predchádza škodám. Výsledky produkuje skúmanie a využitie príležitostí.

K takým typickým príležitostiam, ktorým sa manažéri môžu venovať, patria prekvapivé zlyhania alebo úspechy v ich podniku, v konkurenčnej firme alebo v odvetví; rozdiel medzi tým, čo na trhu je a čo by mohlo byť; inovácie procesov, produktu alebo služby v meradle podniku či odvetvia; zmeny v demografii, infraštruktúre, technológiách, zákazníckom vnímaní, nové poznanie a pod.

Efektívni manažéri sa tiež starajú o to, aby problémy neprehlušili príležitosti. Keď sa vo väčšine podnikov zídete na poradách, prvé, o čom sa hovorí, sú vždy problémy a ich odstraňovanie. Na príležitosti sa prechádza až vtedy, keď sú už mozgy vyčerpané a ľudia netrpezliví. Pokiaľ nejde o vyslovenú katastrofu, je lepšie najprv hovoriť o príležitostiach, analyzovať ich a rozhodovať o vhodných opatreniach, a problémy nechať na neskôr, možno aj na diskusiu v menšej skupinke.

Ďalším aspektom fokusu na príležitosti je obsadzovanie pozícií. Obvykle keď máme problém, nasadíme naň našich najlepších pracovníkov – a dosiahneme to, že sa rýchlo obnoví stav ako doteraz, a nikto sa nevenuje príležitostiam. V Japonsku sa to robieva naopak – príležitosti sa zverujú tým najlepším pracovníkom a problémy hasí ten zvyšok. Zladenie ľudí s projektmi sa považuje za veľký prínos HR pre podnik.

Produktívne mítingy

Riadiaci pracovníci trávia aspoň polovicu svojho času rôznymi poradami – a to aj tí na nižších úrovniach. Výnimkou sú možno len ostrieľaní výskumní pracovníci; tam podnik obvykle má lepší cit pre vnímaný prínos ich času. Už len rozhovor s niekým iným sa dá považovať za míting. Preto sa treba postarať, aby boli mítingy produktívne, aby sa na nich pracovalo a ten zvyšok aby sa preniesol na elektronickú komunikáciu.

Ak má byť porada efektívna, potrebujete vopred vedieť, čo na nej chcete dosiahnuť – o aký typ porady pôjde. Niekedy potrebujete pripraviť podnikovú komunikáciu. Niekedy potrebujete, aby vám reportoval jeden alebo viacerí podriadení. Niekedy naopak vy potrebujete informovať iných riadiacich pracovníkov či vedenie. Ale sú aj mítingy, kde jediným ich účelom je umožniť, aby sa pracovníci dostali do kontaktu s vedením, pretože to pozdvihuje pracovnú morálku. Každý typ mítingu má svoj vlastný cieľ. Úlohou efektívneho manažéra je postarať sa, aby sa tento cieľ dosiahol – prizvať si všetkých potrebných účastníkov, oboznámiť ich s cieľom, starať sa, aby sa k cieľu počas mítingu napredovalo a len čo sa dosiahne, ukončiť míting zhrnutím a rozposlaním výsledkov všetkým zúčastneným.

V tomto bol majstrom účelných mítingov Alfred Sloan, ktorý viedol General Motors od dvadsiatych do päťdesiatych rokov minulého storočia. Na začiatku mítingu vždy oznámil jeho účel a potom načúval. Na konci mítingu všetko zhrnul, poďakoval účastníkom a odišiel Potom okamžite napísal memo, v ktorom ešte raz zhrnul diskusiu a jej závery a vyslovene pomenoval všetky úlohy, ktoré z nej vyplynuli, vrátane termínu a zodpovedného pracovníka. Potom toto memo rozposlal všetkým, čo sa mítingu účastnili. Takto zabezpečil, že ani jeden míting nebol premárnený čas.

Hovorte „my“ a myslite „my“

Prirodzene, manažéri nesú definitívnu zodpovednosť za rozhodnutia, ktoré sa v ich mene udiali, ale to neznamená, že všetko by malo byť len „ja, ja, ja“. Bez tímu je každý manažér nahraný. Potrebujete, aby ľudia zdieľali vaše vnímanie vecí, aby ho brali za svoje a robili s nasadením, s ktorým robia na veciach, ktoré chcú a ktoré ich bavia. To dosiahnete dvoma spôsobmi – výdatnou komunikáciou a tým, že „ja“ nahradíte „my“ – urobíte seba i ich súčasťou výkonného tímu, kde všetci svojou vlastnou mierou prispievajú k úspechu.

Pozor na komunikáciu s podriadenými. Najprv počúvajte, až potom hovorte. Ak to urobíte naopak, zastavíte tým všetku kreativitu a učenlivosť svojich ľudí – šéfovi sa už len pritakáva. Ak najprv budete počúvať a postaráte sa, aby sa vaši ľudia počúvali navzájom, naštartujete obrovský kreatívny potenciál, podporíte učenlivosť a posilníte pocit vlastníctva problému u svojich podriadených.

 4,361 total views,  4 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.