Tatiana Orglerová bola v roku 2008 ocenená slovenskou cenou HR Gold v kategórii Osobnosť roka za trvalý osobný prínos v oblasti personalistiky. A skutočne niet na Slovensku veľa manažérov ľudských zdrojov, ktorým by jej meno niečo nehovorilo. Ale čo sa skrýva za značkou „Tatiana Orglerová“? Časopis Manažér sa jej bol spýtať.
Tatiana Orglerová pracuje v súčasnosti v IBM Slovensko a za sebou má závideniahodnú kariéru. Začínala na projektoch regionálneho rozvoja, podieľala sa na vytvorení prvého podnikateľského inkubátora na Slovensku, na „zelenej lúke“ budovala firmy Yazaki Debnar Slovakia a LUCAS SEI Slovakia, pričom prvú dotiahla na počet 2000 zamestnancov a kompletne vybudovaný systém HR, za čo dostala aj ocenenie, druhú dotiahla na počet 800 zamestnancov. Najlepšie ju však poznáme z jej ďalších pôsobení na pozícii HR manažéra – vo firme Heineken Slovensko (ocenená v roku 2002 Slovenskou cenou roka za riadenie a rozvoj ľudských zdrojov/HR Gold za projekt „Zmena podnikovej kultúry a klímy“ a v roku 2003 HR Oscarom za projekt „Manažment talentov“) a vo firme Slovnaft (ocenená v roku 2007 Slovenskou cenou roka za riadenie a rozvoj ľudských zdrojov/HR Gold za projekt manažmentu talentov „GROWWW“). Jej skúsenosti sú ohromné – od všeobecne-personalistických až po vysoko profesionálne (kompetenčné modely, ich meranie a aplikácia v ostatných systémoch riadenia ľudských zdrojov, manažment talentov, orientácia na zákazníka, predovšetkým toho interného). Ktoré jej vlastnosti a schopnosti sa podpísali pod tento úspech?
Prvou dôležitou dispozíciou je, že som narodená v znamení Leva a Levovia majú radi akčnosť – nudu neznesú a to najhoršie, čo sa im môže stať, je zamrznúť v rutinnom procese. Čiže hektický život vrcholového manažéra mi výborne „sadol“. Len si dávam pozor, aby som sa nedostala do fázy workoholizmu – a ešte to zvládam… (hoci môj manžel by na to možno mal iný názor)… [Smiech.]
Ďalej mi pomohlo to, že patrím ku generácii, ktorá končila vysokú školu v roku 1991: patrila som k tým nadšencom, čo v roku 1989 na uliciach štrngali kľúčmi a potom, keď štátnicovali na Vysokej škole ekonomickej, museli zabudnúť na všetky skriptá a museli sa postarať, aby sa učili samoštúdiom – a to väčšinou zo zdrojov v angličtine… Myslím, že naša generácia, ktorá zažila obdobie pred prevratom aj po ňom, má jednu výhodu – museli sme byť akční, ak sme chceli dosiahnuť úspech! Takže pre mňa i pre mnohých úspešných manažérov z tejto generácie je príznačnou črtou pružnosť a prispôsobivosť, taký ten vnútorný „change management“. Vieme sa rýchlo orientovať a zmien sa nebojíme – sme na ne privyknutí.
Tretia vec za mojím úspechom je asi šťastie – mala som možnosť stráviť osem rokov pod vedením úžasného lídra, ktorý ma ovplyvnil nielen odborne, ale hlavne prístupom. Podpísal sa na tom, ako dnes riešim problémy a vediem ľudí. Bol to Jean-Paul van Hollebeke, generálny riaditeľ spoločnosti Heineken Slovensko.
V slovenskej dcére svetoznámej pivovarníckej korporácie Heineken, som mala ako jeden z mála personálnych manažérov šancu zažiť si celý podnikateľský cyklus spoločnosti: od nákupu pivovarov cez ich konsolidáciu až po zatváranie jednotlivých výrobných prevádzok a konsolidáciu pod strechu jedného veľkého pivovaru. Takže som zažila naozaj obrovské spektrum situácií pri nábore pracovníkov, pri reštrukturalizácii, pri štandardizácii procesov, pri zjednocovaní firemnej kultúry a firemných hodnôt, pri zjednocovaní štyroch rôznych obchodných tímov – čo teda bola naozaj „adrenalínová“ zábava! A toto všetko sa na mne podpísalo. Preto som to, čo dnes som.
Pracovali ste vo viacerých firmách. Čo boli pre vás také výrazné momenty uspokojenia v každej z nich?
Úplne prvá moja pozícia bola projektový manažér v Regionálnej rozvojovej agentúre v Prievidzi. Tam sa mi podarilo úspešne dotiahnuť projekt, v ktorom sme spolupracovali so Škótmi, Španielmi a Grékmi na vzniku malého inkubátora v mestečku na strednom Slovensku. To bolo obdobie, kedy tieto veci boli na Slovensku ešte v plienkach, a náš projekt mal veľký úspech. Pre mňa to bola navyše taká druhá „vysoká škola“: za veľmi krátke obdobie som sa totiž naučila, čo je projektový manažment v praxi na medzinárodnej úrovni, v angličtine a s naozaj vrcholovými špičkovými odborníkmi!
Potom došla ďalšia veľmi zaujímavá skúsenosť: ocitla som sa v japonskej firme Yazaki Slovensko – ako jediná žena v riadiacom japonskom tíme! To bola moja prvá HR pozícia. Vlastne sme začínali stavať fabriku a keď som z nej odchádzala, mala už 2000 pracovníkov. Bola to výborná škola: začínali sme totiž na zelenej lúke a človek mohol ovplyvňovať, ako majú veci vyzerať, čiže sme mali možnosť „navrhnúť“ podnik tak, aby sme dosiahli vysokú spokojnosť zamestnancov už v okamihu nábehu výroby. Nikdy nezabudnem na môjho vtedajšieho šéfa, finančného riaditeľa, ktorému som reportovala. Volal sa Tashiro a my sme ho volali Tashiro-san. To bol človek, ktorý nevedel nič o HR, ale na Japonca až neskutočne dával priestor mladým slovenským manažérom. Pre mňa to bola moja prvá HR pozícia a musím priznať, že pri nástupe do práce som nemala „šajnu“ o zákonníku práce! Takže pre mňa to bola práce a „vysoká škola HR“ súčasne – od zákonníka práce až po naozaj veľký talent manažment, recruitment a podobné veci. Japonci sú veľmi zdržanliví, je to ich kultúrna črta. Bolo tam aj viacero takých „stretov kultúr“ – napríklad keď sme zatierali značky sivou farbou alebo sme presviedčali Japoncov, že „nepoďme cvičiť von, zostaňme radšej v kanceláriách“… Vďaka kontaktu s touto tak odlišnou kultúrou som sa neskôr dokázala dobre orientovať aj v iných kultúrach, pretože som si zvykla na úplne iný štýl komunikácie… Keď som odchádzala, tak mi Tashiro-san dal darček za odvedenú prácu – kúpil mi prsteň. Tí, čo poznajú japonskú kultúru, vedia, že je to niečo neobvyklé – Japonci nezvyknú dávať osobné darčeky. Pre nich je komfortná zóna oveľa väčšia ako pre Európanov. A toto gesto ma skutočne dojíma ešte dnes!
Úplne iná skúsenosť bola v holandskej firme Heineken, ktorá je pivovarnícka a o ktorej si ľudia myslia, že má „mužskú kultúru“… To vôbec nie je pravda! Dnes je generálnou riaditeľkou Heinekenu na Slovensku žena a ďalšia Slovenka je dnes generálnou riaditeľkou v Libanone a ku koncu môjho pôsobenia v Heinekene sme boli vo vrcholovom vedení dve ženy.
Heineken bola úplne iná skúsenosť – a pre mňa nesmierne cenná. Boli sme naozaj multikulturálny tím, ktorý viedol Belgičan. Juhoafričan so slovenskými koreňmi bol finančným riaditeľom, Talian bol technický riaditeľ, obchodní riaditelia sa striedali – Holanďan, potom Slovenka, ja som bola Slovenka, takže to skutočne bolo o spolupráci rôznych kultúr v praxi. Holandská kultúra je veľmi decentralizovaná – absolútny opak japonskej centralizovanej kultúry. Dáva do rúk veľa voľnosti, ale vyžaduje vysoké výkony a zodpovednosť. Bolo to veľmi inšipiratívne prostredie, nielen kvôli tomu že to bolo o pive. My sme nepredávali pivo – predávali sme fun a zábavu. V tom čase sa urobil v Heineken Slovensko obrovský kus práce. Spočiatku sme manažovali jednu značku, na konci celé portfólio značiek – Heineken, Amstel, Desperados, Zlatý bažant, Corgoň, Martiner, Gemer a vyvinuli sme na Slovensku Kelt. Bolo to obdobie, kedy sme skutočne stavali manažérsky tím zo štyroch pivovarov, konsolidovali tímy, učili mladých a talentovaných manažérov riadiť a popritom sme riešili operatívne problémy…
Od Jean-Paula som sa najviac naučila o tom, ako riadiť ľudí. Spomínam si, keď sme boli naozaj v ťažkých časoch a potrebovali sme zabrať na maximum, vymyslel, že cez víkend pôjdeme na teambuilding do Chorvátska. Všetci sme si mysleli, že manažéri sa idú zabávať, ale opak bol pravdou. Od rána do večera sme presedeli nad projektmi a za tie tri dni sme dokázali vyriešiť toľko problémov, že doma v klasickom prostredí by sme to nikdy nezvládli! A navyše nám tento zážitok sprostredkoval vysoký stupeň osobnej zaangažovanosti a pocit spolupatričnosti k tímu… To, čo on dokázal za tieto tri dni, by iný v obvyklom prostredí musel robiť celé mesiace. A ďalší rok sa išlo do Grécka.
Jean-Paul sa k nám choval ako otec. Pamätám sa, ako sme boli na výlete loďou a on mi ustarane hovorí: „Prosím ťa, povedz im, nech neskáču z tej lode, lebo si dolámu nohy!“ Staral sa o nás, aj keď sme boli všetko dospelí ľudia. Keď odchádzal zo Slovenska, vyzeralo to, ako keď otec veľkej rodiny odchádza na dlhú dobu – na ľuďoch stredného veku bolo vidno skutočné dojatie! Dodnes sme v kontakte, pred dvomi týždňami, keď som prešla do IBM, mi napísal: „Si neuveriteľná – zasa taký dobrý podnik!“ Takže aj po tých rokoch si našiel čas zostať v kontakte so svojimi ľuďmi… Toto som sa od neho, dúfam, naučila aj ja.
Slovnaft naproti tomu bola moja prvá maticovo riadená spoločnosť, a oveľa väčšia spoločnosť ako tie predošlé. Po troch dňoch od nástupu som bola zodpovedná za vyjednanie kolektívnej zmluvy na tri roky. To bolo prvýkrát, čo som sa s takouto požiadavkou stretla. Slovnaft má veľmi profesionálne odbory a veľmi kvalitných odborníkov, čiže to bola pre mňa obrovská výzva. Myslím, že zo strany môjho zamestnávateľa to bol taký „testík“, či to ozaj zvládnem – a zvládla som. Tie naše diskusie s predsedom odborárov boli dosť ohnivé, ale dva dni pred Vianocami sme kolektívnu zmluvu podpísali, a on mi ešte dnes posiela pohľadnicu k Vianociam. Navyše sa nám podarilo niekoľko veľmi zaujímavých projektov. Moje srdcové témy sú talent manažment, či už externý alebo interný, vzťahy s univerzitami a v Slovnafte sa nám toho podarilo naozaj veľa, napríklad ocenený projekt GROWWW alebo GOTOP.
Spoločnosti boli rozdielne tým, že bol iný vlastník, iná kultúra, iný výrobný program, ale ľudia boli koniec-koncov všade rovnakí – vždy to teda bolo hlavne o ľuďoch.
Malo Vaše pôsobenie v nich nejaký spoločný motív, ktorý sa stále opakoval?
Myslím, že to bol manažment zmeny. Mám rada typy pracovných prostredí, kde sa vyžaduje zmena, a myslím si, že som v change manažmente naozaj dobrá, lebo sa mi podarilo realizovať mnoho zmien vo viacerých podnikoch. Koniec-koncov, zatvorenie troch pivovarov bez jediného súdneho sporu je asi výsledok, ktorý hovorí sám za seba.
Ale najviac ma teší to, že mám dnes v iných firmách kopec ľudí, ktorí vyrástli v mojich tímoch a dnes sú na manažérskych pozíciách. To je, myslím, vizitkou každého manažéra – že okrem toho, že je sám úspešný, dokáže aj „vychovať“ ľudí okolo seba. Ja som sa nikdy neobklopovala pritakávačmi, vždy som mala radšej ľudí, ktorí vedeli oponovať a argumentovať, pretože potom sme rýchlejšie napredovali. Ale súčasne ako Lev veľmi ťažko znášam kritiku – musí byť skutočne opretá o fakty. Keď ma však niekto presvedčí, vkladám do veci všetku moju energiu a zápal. Preto mnohí ľudia povedali, že sa im so mnou dobre robí, lebo že keď sa im podarí ma presvedčiť, ideme na plné obrátky. A ja to teraz podvedome vyžadujem od svojich ľudí a hoci som označovaná ako „tough boss“, prísny šéf, ľudia odo mňa nejako neutekajú… [Smiech.]
Navyše mám istú vlastnosť, ktorá je súčasne výhodou i nevýhodou – som perfekcionista. Vždy sa snažím nájsť riešenie, ktoré sa odlišuje. Ja sa chcem odlišovať – v pracovnom aj v osobnom živote! A toto žiadam i od svojich ľudí – ak to má zaujať, musí to byť iné ako konkurencia. Nesnažím sa s tým ale robiť nič, pretože je to súčasť môjho temperamentu a myslím, že by to bola zbytočne vynakladaná energia. A navyše si myslím, že človek by sa mal venovať rozvíjaniu svojich silných stránok, nie plytvať energiou na zlepšovanie tých slabých.
Osobné vyznania
Aké je vaše životné krédo?
Mojou jedinou životnou konštantou je neustála zmena – našťastie nie v osobnom živote, ale v pracovnom. Takže ja mám rada typy pracovných prostredí, kde sa vyžaduje zmena.
Podľa akých hodnôt žijete alebo sa snažíte žiť?
Na prvom mieste je rodina, aj keď moje deti a manžel sa tu asi dobre zachechtajú… Kedysi veľmi dávno sme urobili rozhodnutie, že pokiaľ chceme udržať normálnu rodinu, kariéru môže robiť iba jeden. V tomto patriarchálnom Slovensku to bolo od môjho manžela úžasné gesto… Síce veľa cestujem a dlho pracujem, ale snažím sa to na druhej strane rodine vynahradiť. Napríklad po odchode zo Slovnaftu som si zobrala 4 mesiace voľna a venovala som sa rodina a sebe. Niečo podobné odporúčam každému manažérovi – aspoň raz za 5 rokov takýto „čas mimo“. Skutočne to vyčistí hlavu, resetuje mozog a dobije baterky na ďalšiu cestu ďalej.
Ktoré ľudské vlastnosti si najviac ceníte a prečo?
V dnešnej dobe si cením u ľudí to, keď im môžem dôverovať. To je vec, ktorá sa veľmi podceňuje! Dôvera nič nestojí a aj keď sa rozbije, dá sa znova pozliepať. Sú v mojom okolí aj ľudia, v ktorých som sa nejakým spôsobom sklamala, ale vždy sa snažím ten vzťah vrátiť na bázu dôvery. Sme na tejto planéte príliš krátko na to, aby sme si kazili život nejakými žabo-myšími vojnami!
Čo považujete za svoju silnú stránku a prečo?
Sú to tri veci, o ktorých som sa už zmienila: viem počúvať, som dosť rýchla v reakciách, teda „akčná“, a dotiahnem veci do konca. Rozrobená robota u mňa na stole je pre mňa neúspech.
Čo považujete za svoju slabšiu stránku?
Ako som už spomínala, som perfekcionista. Nerobím s tým nič – nestojí mi to za to. Pred časom som mala dve takéto zlé stránky – ako Lev som bola navyše hodne emocionálna a temperamentná. V mladosti som s tým mala problémy: najprv som hovorila, potom rozmýšľala. Toto sa mi podarilo zmeniť… Som staršia, mám viac skúseností a hlavne pár horkokrvných vzplanutí… vtedy som robila pre Japoncov – a tí mi, našťastie, nie vždy rozumeli… [Smiech.] Vďaka tomu som ustála niektoré veci, ktoré by mi inak neboli prešli.
Čo sa vám natoľko osvedčilo pri práci s ľuďmi, že by ste to odporúčali aj iným?
Dať svojim podriadeným voľnosť. Sú manažéri, ktorí dajú svojim podriadeným freedom to think, voľnosť myslieť, ale nedovolia im konať. Potom sú tu takí, ktorí povedia ľuďom: follow instructions, teda „rob ako ti vravím“, a nedovolia im rozmýšľať, pretože v ich očiach je len ich názor správny. Iste, sloboda konania závisí aj od situácie, v ktorej sa podnik nachádza, ale myslím, že by mala byť tá zlatá stredná cesta: počúvať ľudí, ale vedieť povedať aj svoj názor – a to aj vtedy, keď sa nezhoduje s názorom ostatných. A to vie podľa mňa veľmi málo manažérov, ktorých som mala možnosť stretnúť. Niekedy je to samozrejme riziko, ale bez rizika nie sú výsledky! Za mojich 15 rokov praxe som sa naučila, že ľuďom treba dať priestor, ale aj zodpovednosť za výsledky, inšpirovať ich povzbudením a pomáhať im. A toto podľa mňa motivuje oveľa viac ako peniaze!
Čo podľa vás vedie k trvalému úspechu manažéra?
No, v tejto dobe krízy je dosť riskantné hovoriť o „trvalom úspechu“ manažéra… [Smiech.] Myslím, že je to konzistentnosť a integrita – bez ohľadu na to, aký je to človek, v akej firme pracuje a na akej pozícii. Manažér by mal byť rolový model pre svojich ľudí, kolegov, nadriadených.
Čoho by sa podľa vás mali manažéri (hlavne tí menej skúsení) vyvarovať pri svojej práci?
Pocitu moci. Aj ja som, prirodzene, do tejto pasce spadla na začiatku svojej kariéry: človek sa do slova a do písmena „opije“ z pocitu moci. „Ja som manažér, ja mám moc riadiť tento tím a rozhodovať dokonca o ich bytí a nebytí!“ Je to taká školácka chyba každého manažéra. Myslím, že tým musí prejsť každý. Na začiatku sú zlyhania a pády, ktoré súvisia s nedostatkom skúseností. Keď sa človek z toho dokáže poučiť a vstať, je to dobré. Aj ja som párkrát odchádzala v Heinekene od šéfa so slzami v očiach, ale vždy som prišla s ešte lepším projektom alebo riešením…vedel ma vyburcovať k vysokému výkonu… dnes sme dobrí priatelia.
Kto v živote vás najviac ovplyvnil?
Úplne na začiatku kariéry to bol Dr. Dobrík z Okresného národného výboru, čo bola moja prvá pozícia po ukončení vysokej školy. Tu som bola zodpovedná za regionálny rozvoj, bola som veľmi mladá, neskúsená a plná ambícii a elánu, a on mi neváhal zveriť do ruky projekt regionálneho rozvoja, ktorý začínal tým, že ma naložili do lietadla do Bruselu, pričom som vedela po anglicky asi dvadsať viet. Išla som podpisovať Communique Of Understanding na hodnotu niekoľkých miliónov eur… Dnes mi z toho behá mráz po chrbte – ale vtedy to bola obrovská šanca.
Veľa mi dal aj môj starý otec, jeho dôvera. Hovorieval: „Keď niečo chceš dosiahnuť, nič ťa nemôže zastaviť, je to len a len v tvojich rukách!“
No a potom som sa veľa naučila od svojho bývalého šéfa z Heinekenu, Jean-Paula – dať ľuďom priestor, zodpovednosť a nielen „freedom to think“, ale aj „freedom to act“. Takáto celková zodpovednosť nesmierne ľudí inšpiruje, motivuje aj v týchto časoch.
Keby ste mali svoj život žiť ešte raz, čo by ste urobili z dnešného pohľadu inak?
Profesne nič a súkromne… asi by som sa počas poslednej lyžovačky spustila na lyžiach z toho strmšieho kopca a neostala len na modrých tratiach… [Smiech.] A možno by som sa bola ďalej venovala spoločenskému tancu. Ten ma fascinuje… Ale ešte nie je všetkých dní koniec!
Fotografia z tlačenej verzie čísla.
1,723 total views, 3 views today
