Tímová synergia: rozprávanie o geniálnych štartovačoch a vysoko kreatívnych tímoch

Tímová práca vedie k nesmiernemu zvýšeniu výkonnosti podniku. Podnik ju potrebuje, keď chce lepšie zužitkovať kreatívny potenciál svojich pracovníkov. Na druhej strane, práve tímová práca silne nabúrava doterajší spôsob fungovania podniku. Preto najväčším podporovateľom i brzdou tímovej práce sú – manažéri…

„Kryštalizačné jadro“

Prenesme sa do roku 1927. Harry Frommermann nemá nič okrem svojej vízie – chce vytvoriť netradičné spevácke teleso podľa vzoru amerických „The Revellers“. Frommermann nerozumie veľmi spevu a nemá ani patričné hudobné zázemie. Napriek tomu sa mu do roka podarí dosiahnuť svoj cieľ; vznikajú Comedian Harmonists a žnú nevídaný úspech.

Frommermann je príkladom tzv. „kryštalizačného jadra“. Je to človek hlboko presvedčený a oddaný svojej vízii a ako magnet k sebe priťahoval ľudí, ktorí sa dokázali pre túto víziu nadchnúť rovnako ako on. Vytvoril „kreatívne pole“, do ktorého pritiahol ľudí s potrebnými vedomosťami a zručnosťami a spojil ich spoločným želaním.

Pokiaľ skúmame prípady ako Comedian Harmonists alebo iné úspešné tímy, nevyhnutne prídeme k názoru, že bez synergie nevznikajú nadpriemerné výsledky. Podľa Američana Warrena Bennisa je predpokladom „geniálnych tímov“ práve vhodné zloženie tímu. Mimoriadne nadaní vodcovia hrajú v takejto skupine dôležitú plohu. „V týchto skupinách zakaždým, keď sa dosiahli skutočne prelomové úspechy, stál v pozadí vodca, ktorý dokázal stmeliť členov tímu a nadchnúť ich fascinujúcou, neobvyklou a významnou víziou. Bol to teda ktosi, kto dokázal fanúšikov nadchnúť pre spoluprácu.“[1]

Takíto ľudia obvykle objavili tému, ktorá je v dokonalom súlade s ich vnútorným svetom a hodnotovým systémom a dosiahli takú vysokú úroveň koherencie, že celý ich prejav, vystupovanie a spôsob existencie robia tejto vízii reklamu.

Spomínané „kryštalizačné jadrá“ sú schopné uvoľniť obrovskú tvorivú energiu. A práve to potrebujú dnešné podniky – potrebujú vybudiť a skoordinovať doteraz nevyužívané potenciály svojich zamestnancov. Najmä oblasti na styku rôznych disciplín dávajú možnosti pre podstatné inovácie. Podnik preto potrebuje vybudovať si interdisciplinárne tímy, ktoré by prekonali komunikačné bariéry medzi rôznymi úzko špecializovanými odborníkmi a položili by základ podnikovému „zmúdreniu“, napr. formou poznatkového manažmentu. Na to treba vybudovať tzv. kreatívne polia.

Geniálny tím

Kto chce vybudovať kreatívne polia, musí najprv hľadať osoby s vlastnosťami „kryštalizačného jadra“[2]. Tieto osoby nemusia toho vedieť veľa o veci alebo mať vynikajúce talenty. Oveľa dôležitejšie je, aby sa dokázali za víziu zapáliť a aby mali vodcovské schopnosti.

Rovnako dôležité sú však aj vlastnosti tímu. Kryštalizačné jadro sa totiž len v niektorých fázach dostáva do roly tímového lídra. V iných fázach túto rolu preberajú rôzni členovia tímu, vždy podľa toho, aká vlastnosť lídra sa momentálne požaduje. Olaf-Axel Burow[3] to nazýva riadením typu „džezová kapela“, kde sa jednotliví hráči na seba navzájom naladia, improvizujú a v konečnom dôsledku na svoju vlnovú dĺžku naladia aj publikum, teda ich interpretácia je vlastne výsledkom synergického pôsobenia jednotlivých hudobníkov i publika.

Ak chce podnik budovať kreatívne polia, mal by si položiť otázku, ktorá oblasť v podniku je vhodná pre „improvizáciu“ formou „džezovej kapely“: Ktorá téma sa hodí na „improvizáciu“? Kto by mal „improvizovať“ s kým? Členovia tímu sa musia vzájomne v svojich talentoch dopĺňať, aby nemal tím tzv. slepé miesta.

Pri analýze synergií ide v prvom rade o to, aby pracovníci zistili, kde ležia ich silné a slabé stránky. Najmä slabé stránky sú veľmi dôležité. Členovia tímu musia vedieť akceptovať vlastné obmedzenia a musia si vytvoriť vzťah dôvery k ľuďom, ktorí tieto obmedzenia preklenujú, lebo v danej oblasti sa budú musieť plne spoľahnúť na niekoho s iným názorom a možno aj s inými hodnotami.

Podnik a tímová práca

O tom, čo dokáže tímová práca urobiť pre podnik, svedčia nasledovné dva americké príklady:

Wilmingtonská fabrika General Electric využila tímovú prácu na to, aby zvýšila svoju produktivitu o 250% (v porovnaní s ostatnými fabrikami skupiny GE, ktoré tímovú prácu nevyužívali).

Morrisvillská opravňa Northern Telecomu sa odjakživa považovala za stratový prvok v reťazci. Po zavedení samoriadených tímov sa po pár rokoch dosiahlo 63% navýšenie návratnosti kapitálu (predaj vzrástol o 26%, obraty o 46% a produktivita o vyše 60%).

Ale tímová práca znamená pre podnik nielen prínosy! V mnohých prípadoch narazí na tvrdý odpor tých, ktorým by mala pomáhať – stredných a líniových manažérov[4]. Títo buď nechápu potrebu tímovej práce, alebo sa boja straty moci a vplyvu, prípadne aj straty miesta (tímová práca sa skutočne spája s redukciou líniového manažmentu). Preto sa navonok síce k tímovej práci prihlásia, ale pod pláštikom riadiacich povinností jej budú klásť do cesty polienka.

Je to dané aj tým, že tímová práca výrazne mení úlohu manažéra z riadiaceho pracovníka na podporujúceho pracovníka. Odrazu sa od neho nevyžaduje to, čo doteraz: odborné znalosti, nadhľad, schopnosť zorganizovať prácu svojim podriadeným. Vyžadujú sa celkom nové zručnosti, ktoré sa nachádzajú skôr v tej „nepríjemnej“ oblasti – komunikačné zručnosti, koučing, vyjednávacie a mediačné zručnosti. Manažér sa v tejto situácii môže cítiť zneistený, lebo sa vydáva na teritórium, v ktorom nie je až taký zručný…

Ale ani zvyšné osadenstvo podniku nie je vždy nadchnuté tímovou prácou. V podnikovej kultúre, kde doteraz stačilo slepo plniť príkazy šéfa, môže znamenať zavedenie samoriadenia silný útok na doterajšiu bezpečnosť. Ľudia nie sú vždy ochotní robiť rozhodnutia a riskovať neúspech alebo zosmiešnenie, ktorému by sa pri neúspechu tímu mohli vystaviť.

A do tretice – tímová práca nie je vhodná pre útvary, ktoré pozostávajú z individualistov. Mnohonásobné pokusy zaviesť tímovú prácu do útvaru predaja zatiaľ zakaždým stroskotali. Ľudia, ktorí potrebujú vavríny a svetlá reflektorov, nebudú svoje schopnosti venovať nejakému tímu, ktorý ich v konečnom dôsledku pripraví o slávu.

Najmä v západných, silno individualistických kultúrach predstavuje zavedenie tímovej práce do podniku skutočný kultúrny šok. Napriek tomu ju podnik potrebuje a z dlhodobého hľadiska sa jej nevyhne – súvisí totiž s trendom k plochšej organizácii, k efektívnejším jadrovým procesom a k podpore učenlivosti firmy (poznatkovému manažmentu).

Ako zostaviť tím?

Možno to poznáte z praxe: máte na oddelení Fera, šikovného a vymýšľavého človeka, a máte novú úlohu, ktorá si vyžaduje práve takýto prístup. Tak si zavoláte Fera k sebe, predložíte mu úlohu a keď vidíte, ako sa mu rozžiarili oči, vyslovíte osudovú vetu: „No a teraz si povedz, koho berieš do svojho tímu…“

Čo tým dosiahnete? Všetci máme tendenciu obklopovať sa ľuďmi, s ktorými vieme bez problémov vyjsť, s ktorými vysielame na jednej „vlnovej dĺžke“ a ktorí zdieľajú náš hodnotový rebríček. Čo myslíte, kto sa dostane k Ferovi do tímu? Ľudia podobného razenia – ľahko nadchnuteľní, otvorené hlavy, nekoneční skúšači aj tých najabsurdnejších nápadov. Nedostanú sa tam pochybovači, opatrní a kritickí ľudia, ktorí sa potrebujú zabezpečiť pred neúspechom. Ak budete mať šťastie, príde Ferov tím s geniálnym nápadom, len realizáciu budete musieť sedemkrát prerábať. A ak šťastie nebudete mať, bez mihnutia oka a najmenšej väzby na realitu prídu s geniálnou koninou!

Výskumy dokazujú, že tímy „podľa môjho gusta“ majú priveľa slepých miest, než aby boli efektívne. Vidia tie isté príležitosti a nevidia tie isté ohrozenia. Preto je pre konečný výsledok tímovej práce lepšie, ak sú v tíme ľudia rôzneho razenia, ale ak si vzájomne vykrývajú svoje slabé miesta. Na zostavenie takéhoto tímu vypracovali Charles Margerison a Dick McCann inštrumentárium s názvom Team Management System. Podľa nich potrebuje vyvážený a všestranný tím vykryť 9 hlavných funkcií[5]:

  1. radenie (advising), teda získavanie a odovzdávanie informácií
  2. inovovanie (innovating), teda nachádzanie nových nápadov a experimentovanie
  3. propagovanie (promoting), teda odhadovanie možností a presviedčanie iných o týchto možnostiach
  4. rozvíjanie (developing), teda selekcia a ďalšie rozvíjanie nových nápadov
  5. organizovanie (organising), teda plánovanie schodných postupov a ich presadzovanie
  6. realizovanie (producing), teda finalizovanie produktu alebo služby
  7. kontrolovanie (checking and auditing), teda evidovanie výsledkov a pokroku, ako aj kontrola kvality výstupu
  8. stabilizovanie (maintaining), teda udržiavanie hodnôt a štandardov
  9. spájanie (linking), teda prepájanie jednotlivých oblastí navzájom.

Tieto funkcie zobrazuje kruh pracovných funkcií tímu (obr. 1). Efektívne tímy začínajú obvykle zberom informácií a pohybujú sa v smere hodinových ručičiek, pričom dôležitosť jednotlivých funkcií sa môže meniť podľa zadania alebo odvetvia. Podstatné však je, aby žiadna z funkcií nechýbala. Napr. výkonný tím výrobného podniku sa môže koncentrovať na organizovanie, realizáciu a kontrolu výroby. Pritom však nesmie chýbať ani oblasť získavania informácií, ktorá nesie také dôležité vstupy ako pozorovania pohybov na trhu či analýza trhu, ale nesmie chýbať ani oblasť inovácie, ak sa inovácia ukáže potrebnou. Takémuto tímu potom hovoríme „vyvážený“.

Nie všetky tímy sú však vyvážené. Niekedy jednoducho nemáme k dispozícii toľko rôznorodých ľudí, alebo je náš firemný štáb „posunutý“ jedným smerom. Môže sa stať, že sa v tíme stretnú ľudia, ktorí dokážu organizovať, realizovať a kontrolovať, ale nebudú mať čo – chýba im prvok inovácie a rozvíjania nových nápadov. Takýto tím sa jednoducho nehodí na rozvojové úlohy! Buď mu prisúdite úlohu podľa jeho silných stránok, alebo ho doplníte o interných alebo externých členov s vlastnosťami, ktoré tímu chýbajú.

Úloha tímových rolí

Ale tím nebude skutočne vyvážený, ak nemáme každú činnosť obsadenú aspoň jednou správnou osobou. Pritom nestačí, aby daný človek mal schopnosť svoju funkciu zabezpečiť – on ju skutočne zabezpečovať musí a musí to robiť rád! Len vtedy dochádza k vnútornej („intrinsic“) motivácii členov tímu, ak svoju funkciu vykonávajú radi a so zanietením, ak v svojej role majú pocit úspechu.

Aby sme pokryli všetky tímové roly, nemusíme sa držať hesla „čo rola, to človek“. Margerison a McCann zistili, že ľudia uprednostňujú isté správanie, ale sú schopní naladiť sa aj na správanie, ktoré sa nachádza tesne vpravo a vľavo od ich obľúbenej roly. To znamená, že s minimálnou námahou sa kreatívny inovátor dokáže „napasovať“ do roly informovaného poradcu alebo bádavého propagátora.

A aké bývajú roly v tíme? Je ich 8 a zakladajú sa na rozdelení tímových funkcií (obr. 2):

  1. informovaný poradca (reporter/adviser): Cíti sa bezpečne, keď má k dispozícii všetky potrebné informácie o úlohe, zákazníkovi a trhových príležitostiach. Rád a prístupne sprostredkuje tieto dáta ostatným, aby ich mohli použiť. Väčšinou je dostatočne trpezlivý a vytrvalý a niekedy odsúva rozhodnutie, lebo sa snaží získať dodatočné informácie.
  2. kreatívny inovátor (creator/innovator): Myslí do budúcnosti, rád experimentuje s novými nápadmi a spochybňuje zabehané rutiny: „Ako by sme to mohli urobiť celkom inak a lepšie?“ Má sklony k nezávislosti a rád by svoje nápady presadil aj bez ohľadu na existujúce systémy a záujmy.
  3. bádavý propagátor (explorer/promoter): Vie sa chopiť odpozorovaných nápadov a presvedčiť o nich iných ľudí. Vie dobre nadväzovať kontakty a získavať prístup k novým informačným zdrojom. Má zmysel pre kontakty a pre globálny pohľad na vec a dokáže tak zapríčiniť, že sa daný nápad presadí.
  4. selektujúci vývojár (assessor/developer): Triezvy a analyticky mysliaci. Hľadá cesty a spôsoby, ako premeniť nápad na skutočnosť. Rád skúma trh a zisťuje, čo z doterajších poznatkov je použiteľné pre novú situáciu.
  5. cieľavedomý organizátor (thruster/organizer): Chce niečo dokázať. Keď je presvedčený o nápade, vytvorí podmienky pre jeho realizáciu. Stanovuje jasné ciele a trvá na dodržiavaní termínov.
  6. systematický realizátor (concluder/producer): Koncentruje sa na to, aby produkt dosiahol potrebnú úroveň. Pracuje rád systematicky a podľa presne stanovených postupov a považuje úlohu za splnenú, keď sa naplnili všetky požadované parametre.
  7. kontrolujúci dozorca (controller/inspector): S obľubou kontroluje čísla a fakty, preveruje kvalitu, tvorí zložité systémy na odhaľovanie a odstraňovanie chýb. Je presný a starostlivý a veľmi dlho sa dokáže koncentrovať na špecifickú úlohu.
  8. podporujúci stabilizátor (upholder/maintainer): Je „matkou pluku“. Stará sa o to, aby tím mal vhodnú infraštruktúru a aby v ňom fungovali medziľudské vzťahy, aby sa členovia tímu rozvíjali a aby sa úspechy tímu spoločne oslávili. Väčšinou má jasnú predstavu o tom, ako treba tím viesť, pričom sa orientuje podľa svojich vlastných hodnôt.

Chýbanie niektorej z týchto rolí zapríčiňuje slepé miesta v tíme. Čím viac slepých miest, tým väčšie riziko zlyhania. Už tri-štyri nepokryté oblasti znamenajú pre efektívnosť tímu vážne ohrozenie. Ak navyše nemôžeme ľudí v tíme vymeniť, máme vážny problém! Niekedy však pomôže, keď tím konfrontujeme s kruhom tímových rolí. Niektorí členovia môžu mať tendenciu vidieť sa aj v dvoch rolách súčasne a dokážu slepé miesto zalepiť. Alebo môžeme postupovať tak, že dáme tímu kontrolórov a organizátorov v istej fáze jeho činnosti k dispozícii „liaheň myšlienok“ (tzv. think tank), ktorá bude generovať nápady miesto nich.

Keď tímom „dôjde para“

Niekedy sa stane, že tím sa so svojou úlohou nie a nie vysporiadať. Aby sme zabránili tomu, že budú donekonečna pitvať ten istý problém, mali by sme postupovať nasledovne[6]:

  • Niektoré tímy sa „zahrčkajú“ jednoducho preto, že ich úloha je príliš veľká. Vtedy pomôže rozdrobiť problém na menšie a ľahšie dosiahnuteľné čiastkové problémy, ktoré sú však súčasne dostatočne veľké na to, aby ich vyriešenie dávalo zmysel a napĺňalo hrdosťou.
  • Každý tím by mal mať poverenie, ktoré mu napíše tímový sponzor alebo zadávateľ projektu. Tu by sa mala jasne popísať misia tímu, rozsah autority tímu (budú len robiť odporúčania, alebo majú aj realizačné právomoci?), koľko času môže tím stráviť na projekte, aký rozpočet a dodatočné zdroje má k dispozícii, ako aj všetky možné parametre, ktoré by mohli tímu zabrániť dosiahnuť výsledok. Všetky tieto informácie musí tím dostať skôr, než začne svoju prácu.
  • Ak tím potrebuje odprezentovať nejaké (aj čiastkové) riešenie, pretože potrebuje spätnú väzbu, vyjasnenie alebo dodatočnú podporu, musí sa sponzor postarať o to, aby mohol tím prezentovať pri najbližšej možnej príležitosti. Pokiaľ treba čo len týždeň čakať na stretnutie s rozhodujúcimi osobami, motivácia členov tímu závratne klesá a začínajú podozrievať vedenie, že im nekryje chrbát.
  • Pokiaľ tím ide spolupracovať po prvýkrát, je vhodné použiť externého facilitátora, ktorý mu pomôže dostať sa čo najrýchlejšie a najbezpečnejšie do produktívnej fázy. Externý facilitátor dokáže aj dobre ustriehnuť kreatívnu atmosféru a dobré vzťahy v tíme, a to práve vďaka svojej pozície „niekoho zvonku“.
  • Pri zavádzaní tímovej a projektovej práce by podnik nemal vytvárať rigídne smernice, ktoré vopred hovoria, ako často sa tím má stretávať. Niektoré tímy najlepšie pracujú v 2-3 dni dlhom intenzívnom „záťahu“, kým iné majú radšej stretnutia rozplánované cez niekoľko mesiacov. Tím by mal mať možnosť zorganizovať sa sám v závislosti od svojej potreby a povahy úlohu, ktorú rieši.
  • A otázka ústredná – manažment si musí ešte pred vyštartovaním tímu položiť otázku, či je ochotný tím bezvýhradne podporovať a či má vo výkony jeho členov dostatočnú dôveru. Nič nezadupe myšlienku tímovej práce dokonalejšie ako to, keď ľudia, ktorí s nadšením prezentujú výsledok svojej práce, narazia na hluché uši alebo nezáujem vedenia; výsledkom býva cynizmus, ktorý pretrváva dlhé roky.

Okrem toho sa niekedy stane, že sa kreativita tímu zasekne a potrebuje dodatočný podnet, aby sa znova rozbehla. Na to slúžia rôzne techniky a hry tímovej kreativity, väčšinou pod dozorom skúseného facilitátora (brainstomp, brainwalking, brainwriting a pod.). Týmto technikám sa nebudem venovať podrobnejšie – zabrali by priveľa priestoru.

Zavádzame tímovú prácu

Už som spomínala, že tímová práca môže v podniku naraziť na rôzne druhy odporu. Keď ju podnik plánuje zaviesť, mal by si vyjasniť päť základných otázok[7]:

  1. Tímovo orientované riadenie si nutne vyžaduje podporu najvyššieho vedenia. Bez nej tímová práca nebude fungovať. Niekedy riaditeľ podniku podporuje tímovú prácu, ale viceprezidenti už o tímovej práci len rečnia. Nie je nič horšie než stredný manažment, ktorý sa snaží postaviť na nohy čosi nové a dobré, keď viceprezidentom je to fuk… (Marty Syme)
  2. Strach zo zmeny zabehaného je prirodzený. Línioví manažéri sa boja, že prídu o miesto, pretože ich riadiace povinnosti preberá tím. Typický podnik pri prechode na tímovú prácu stráca asi 25% líniových manažérov. Okrem strachu zo straty zamestnania sa manažéri budú báť aj straty kontroly, pretože dnes je kontrola úzko spojená s mocou. Na participatívnom pracovisku miznú také statusové symboly ako vyhradené parkovacie miesta, štábna kantína a štábne toalety… Manažér sa z bossa-diktátora mení na kouča-facilitátora.
  3. Dôvera je kritickou súčasťou celej koncepcie tímovej práce. Manažment musí predovšetkým dôverovať svojim zamestnancom, ustúpiť z popredia a delegovať zodpovednosť. Ale aj pracovníci musia veriť v to, že im manažment umožní robiť skutočné rozhodnutia. Takáto dôvera potrebuje hodne dlhú dobu a mnoho pokusov a omylov. Najmä v multikultúrnych tímoch je nedostatok dôvery bolestný. Členovia multikultúrneho tímu málokedy sami dokážu prekonať dlhodobé predsudky a stereotypy týkajúce sa ľudí, ktorí vyzerajú inak, hovoria inak, správajú sa inak a majú inakšie predstavy. V takomto prípade musí zasiahnuť manažment ako facilitátor a naučiť členov tímu, ako zaobchádzať s rôznorodosťou[8].
  4. Veľmi dôležitá je príprava na tímovú prácu, najčastejšie tréning. Vie vybudovať alebo pokaziť šance tímu na úspech. Všetci pracovníci potrebujú tréning v dvoch rovinách – v rovine zručností, aby prekročili doterajšie hranice svojej práce, a v rovine komunikácie, hlavne aktívneho spracovávania emócií. Tréning im pomôže pochopiť, aké výhody pre nich tímová práca prináša.
  5. Tímová práca sa veľmi zreteľne premieta aj do systému odmeňovania, do kritérií pre pracovný postup a do kompenzačných systémov. Potrebujete zabezpečiť, aby sa pri vyhodnocovaní práce jednotlivca aspoň jedna úloha dala vyhodnotiť výlučne z pohľadu tímovej výkonnosti, aby sa odmeny riadili dosiahnutím práve tohto cieľa, aby pracovníci verili v spravodlivosť a objektívnosť takéhoto odmeňovania a aby považovali odmeny za férové. Podnik by mal pri odmeňovaní silnejšie prihliadať na spoluprácu v tíme a manažment by mal stanovovať skupinové ciele, ktoré sú prepojené so strategickými cieľmi podniku, ako aj vytvoriť systém kontroly výkonnosti vzhľadom na tieto ciele (napr. Balanced Scorecard[9]).

Využívame synergie veľkých skupín

Niekedy však podnik nemá zavedenú tímovú prácu, ale nutne potrebuje siahnuť na synergiu „veľkého tímu“. Aj na to existujú nástroje: open space technology (otvorený priestor), future search (konferencia o budúcnosti) alebo dielňa budúcnosti (Zukunftswerkstatt).

Open Space je aktivita vo veľkej skupine, ktorú navrhol Harrison Owen. 10 až 1.000 ľudí sa po tri dni venuje jednej spoločnej nadradenej téme (napr. budúcnosť podniku). Účastníci sedia v kruhu a určujú, o čom bude celé podujatie – tým, že navrhujú pre nich dôležité „podtémy“. To znamená, že každý, kto má ostatným čo povedať, vystúpi do kruhu a povie svoj názor. Takto vzniknú workshopy, do ktorých sa účastníci priraďujú podľa toho, nakoľko ich ktorá téma oslovila. Autor témy workshop vedie a s pomocou ostatných účastníkov hľadá riešenia. Na záver sa riešenia prezentujú pred celým plénom a vyberajú sa z nich projekty, do ktorých sa podnik v budúcnosti pustí.

Future Search je šesťfázový nástroj plánovania budúcnosti, ktorý vyvinul Marvin Weisbord. Pri tomto podujatí sa zíde až 64 pre podnik reprezentatívnych osôb, ktoré predstavujú prierez celou organizáciou, a vytvoria skupiny po ôsmich. Future Search trvá dva až tri dni, počas ktorých skupina definuje spoločnú históriu („odkiaľ pochádzame?“), trendy do budúcnosti („čo nás čaká?“) a čo vzhľadom na trendy už urobili („prouds“) a čo nie („sorries“). Potom vytvoria spoločnú víziu („čo ideme spoločne dosiahnuť?“) a spoločné hodnoty („čo nás spája?“). Diskusia sa pritom podobá na lievik – začína zoširoka a končí konkrétnym zistením, čo sa urobí zajtra ako prvé.

Zukunftswerkstatt je nemecký nástroj Roberta Jungka. V prvej fáze, tzv. kritickej, sa predstavitelia podniku kriticky vyjadrujú k zvolenej téme. Nato sa v skupinovej práci zisťujú príčiny daného problému a na záver sa prezentujú pred publikom. V druhej fáze sa vytvára vízia – účastníci si predstavujú vzdialenú budúcnosť, v ktorej sa daný problém už vyriešil. V tretej fáze potom vypracovávajú návrh, ako sa z dnešného stavu dostali do svojej vízie. Spätne sa navrhujú kroky, ktoré siahajú až do prítomnosti.

Zdroje:

[1] Podľa managerSeminare 45/2000, str. 24.
[2] Olaf-Axel Burow: Das Erfolgsgeheimnis kreativer Teams. In: managerSeminare 45/2000, str. 22-29.
[3] Olaf-Axel Burow: Das Erfolgsgeheimnis kreativer Teams. In: managerSeminare 45/2000, str. 22-29.
[4] Samuel M. Natale, Anthony F. Libertella a Brian Rothschild: Team performance management. In: Team Performance Management – an international journal, Vol. 1, No. 2, 1995, str. 8.
[5] Hartmut Wagner: Ausgewogen zum Dream-Team. In: managerSeminare 46/2001, str. 92-99.
[6] Podľa Tom Terez: Speeding up those never-ending teams, In: Tom Terez Workplace Solutions, 2001.
[7] Podľa Samuel M. Natale, Anthony F. Libertella a Brian Rothschild: Team performance management. In: Team Performance Management – an international journal, Vol. 1, No. 2, 1995.
[8] O manažmente rôznorodosti som podrobnejšie písala v Manažéri č. 19.
[9] O prepojení hodnotenia výkonnosti a Balanced Scorecard ako nástroja na transformovanie podnikových strategických cieľov na ciele oddelení a jednotlivcov písal Ivan Burger v Manažéri č. 21 a 22.

Helena Reháková

Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.

 

 1,914 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.