Rozhodol sa prijať výzvu a vycestovať za ňou do Nemecka. Aktuálne vytvára, implementuje a ďalej riadi „rollouty“ z centrály naprieč celosvetovou sieťou dcér. Ako vidí súčasné trendy a budúcnosť rozvoja zamestnancov? Aktuálne, zastihnutý vo vysokom pracovnom nasadení si našiel čas na zaujímavý dialóg pre čitateľov časopisu Manažér: Branislav Hošek, Sr. L&D Expert v centrále Deutsche Telekom.
Profil: Pôsobí takmer 10 rokov v oblasti ľudských zdrojov. Na Slovensku odštartoval svoju kariéru v spoločnosti Slovak Telekom (ďalej „ST“) pod taktovkou Anky Hudákovej, vtedajšej HR riaditeľky. Pôsobil na pozícii Sr. HR Konzultant, kde okrem kompetencií Business Partnera bol zodpovedný aj za oblasť Employer Branding (ďalej „EB“). Vypracoval a implementoval novú stratégiu EB a HR Marketingu ST. Počas jeho pôsobenia získal ST viackrát ocenenie Firma NDK ako najatraktívnejší zamestnávateľ na vtedy najvačšom veľtrhu práce na Slovensku. Aktívne sa podieľal na reorganizáciách viacerých divízií v rámci ST a na projekte integrácie Slovak Telekom a T-Mobile.
Aktuálne pôsobí tretí rok v centrále Deutsche Telekom (ďalej „DT“) v Nemecku, z toho 1 a pol roka ako Expert pre segment Europe & Technology, zodpovedný za L&D. Posledný rok na pozícii Sr. Expert v rámci Group HQ, zodpovedný za všetky segmenty DT Group.
Braňo, za pomerne krátky čas si prešiel z pozície Business Partneringu v ST na pozíciu Sr. Expert HRD do európskej centrály a následne až do globálnej centrály spoločnosti, akou je Deutsche Telekom. V čom bolo tajomstvo Tvojho úspechu a ako vnímaš rozdiely na jednotlivých úrovniach a pozíciách?
Celé sa to udialo kombináciou prirodzeného vývoja, šťastia a dávky odvahy. Bol som v správnom čase na správnom mieste. V ST som sa okrem oblasti Business Partneringu úspešne venoval oblasti Employer Brandingu. Na základe toho som bol nominovaný do medzinárodného projektu Global Employer Brand DT a odtiaľ už boli dvere do európskej centrály a následne globálnej centrály otvorené. Musím však spomenúť, že bez otvorenosti a podpory mojej vtedajšej priateľky – aktuálne už manželky – by to asi bolo oveľa náročnejšie. Rodina ma tiež veľmi podporovala.
Ako hodnotíš rozdiely medzi lokálnym biznisom a centrálou?
V ST som mal priamy kontakt s biznisom. Komplexnosť mojich interných zákazníkov a ich potrieb bola úplne iná. ST bola spoločnosť s približne 7 000 zamestnancami a ja som zodpovedal za oblasti, ktoré mali približne 50 až 60 manažérov. Taktiež dopad produktov, ktoré sme pripravovali a implementovali s lokálnym HRD oddelením bol oveľa priamejší. To, či sa niečo v biznize zmenilo alebo zlepšilo, sme mohli sledovať takmer zo „dňa na deň“. Obrazne povedané, moje vtedajšie lokálne pieskovisko sa so saharou piesku DT Group ťažko porovnáva.
V súčasnosti mám zodpovednosť za oblasť HR produktov pre celý koncern DT – čo je približne 250 tisíc zamestnancov a tisíce manažérov zo všetkých segmentov: Európa, T-Systems, Telekom Deutschland, Group HQ.
Tá komplexnosť cieľových skupín, ich požiadaviek a potrieb odrážajúcich lokálne biznis špecifiká a kultúrnu rôznorodosť, je neuveriteľná. Pričom produkty a programy, ktoré navrhneme a implementujeme, musia tieto potreby rešpektovať a dať každému pridanú hodnotu.
V centrále mi niekedy chýba práve priamy kontakt s biznisom a sledovanie reálnych zmien, ktoré moje produkty umožňujú. O výsledkoch sa často dozvedám iba z prieskumov alebo sprostredkovane cez jednotlivé segmenty. Preto sa snažím vždy získavať feedback aj priamo cez moje osobné kontakty v biznise a tak povediac „zostať na zemi a v realite“.
Vieme o Tebe, že nie si rodený „T&D“ expert. Ako vnímaš túto oblasť?
Presne tak. Ako spomínam vyššie, moja expertíza bola skôr v oblasti Business Partneringu a témy Employer Brandingu. Dokonca ani nemám vyštudovanú psychológiu alebo riadenie ĽZ ako množstvo kolegov z HR, ale politológiu. No práve toto mi dalo potrebný nadhľad na mojej aktuálnej pozícii. V tíme mám samozrejme kolegov, ktorí sú fundovaní experti na L&D a ktorí sa spolupodieľajú na dizajne našich produktov. Mojím cieľom je neustále sledovať a hodnotiť našu prácu očami biznisu a vyvíjať produkty pod heslom tzv. Zlatého kruhu Simona Sineka: „Why, How, What…“.
Práve tento prístup mi umožnil nielen vytvárať HRD produkty, ktoré sú vysoko hodnotené v biznise, ale pomohol mi aj zmeniť vnútorné fungovanie nášho tímu, v ktorom sú experti reprezentujúci všetky segmenty skupiny DT.
Predstavte si, že máte v tíme takýto mix expertov a silných osobností. Každý z nich reprezentuje segment o veľkosti od 12 tisíc po cca 70 tisíc FTEs. Každý má svoj cieľ, ktorý dostal od lokálnych Business Partnerov.
Možno práve môj profil, a to, že sa nestaviam do pozície najmúdrejšieho odborníka v oblasti, mi pomohlo odkedy som prevzal zodpovednosť za tento tím, zmeniť fungovanie zo súperenia na spoluprácu a navodiť pocit spoločnej zodpovednosti za produkty, ktoré pripravujeme a ktoré sú následne implementované.
Hovoríš o L&D, nie o T&D. Prečo?
T&D v zmysle „Training & Development“ je podľa mňa minulosťou. Biznis smeruje k L&D = Learning & Development. Learning ako taký opúšťa tréningové miestnosti. Jeho aktuálna forma je výrazne smerovaná k Informal Learning, On the Job learning. Formy a metódy rozvoja, ktoré sme ešte pred 5 rokmi mohli nazývať alternatívne, sa stávajú úplným – a očakávaným – štandardom. Súvisí to samozrejme so zmenami v biznise. Firmy si nemôžu dovoliť posielať množstvá zamestnancov na školenia stovky či tisícky kilometrov ďaleko, ani obetovať ich cenný čas.
Ako praktický príklad uvediem, že som v aktuálnom ročníku nášho celokoncernového Leadership Development Programu znížil počet školiacich dní o 30% a nahradil tento výpadok tzv. Blended Learning prístupom. To znamená vyššie nároky na účastníkov ohľadom prípravy na dané školenie. Jasné definovanie delty k želanému stavu po rozvojovej aktivite, definovanie aktuálnych a reálnych biznis výziev a teoretická príprava. Toto je spojené s virtuálnym koučingom, prípadne online prípravou.
Samotný tréningový modul môže byť tým pádom využitý výrazne efektívnejšie a adresnejšie pre každého účastníka. Follow-up po školení je rovnako dôsledný a riešený virtuálne. Blended Learning prístup spája aspekty koučingu (peer-koučingu), Action Learning (riešenie reálnych biznis výziev) a follow-up.
Výsledkom je vyššia adresnosť a efektivita rozvojovej aktivity a zároveň znižovanie nákladov na cestovanie. Ďalším pozitívom je vyššia aktivita na strane účastníkov, ktorí už nie sú pasívni príjemcovia informácií počas niekoľkých dní, ktoré ich vytrhli z ich biznis reality. Biznis realitu si prinesú so sebou.
Vydajme sa na cestu Leadership Development Program Deutsche Telekomu…
Tí najlepší sa neuspokoja s priemerom. Ani L&D by sa nemalo zastaviť a spokojne si poklepať po pleciach po prvom úspešnom Blended Learning rozvojovom module. Cieľom by malo byť vytvoriť skutočnú rozvojovú cestu – Learning Journey. Táto sa môže skladať z množstva elementov. Nie všetky musia byť riadené HR. HR musí väčšiu časť zodpovednosti preniesť na účastníkov, ich nadriadených a celkovo na biznis, čo je kapitola a výzva sama o sebe.
Základné princípy uplatnené pri re-dizajne LDP boli: šité na mieru, modulovateľné, efektívne a zamerané na budúcnosť. Medzi stavebné elementy programu patria konferencie, povinný modul, voliteľné moduly, mentoring, riadený know-how sharing, e-learning a ďalšie „tajomstvá šéfkuchára“ J. Všetky elementy programu do seba zapadajú a tvoria 12 mesačnú rozvojovú cestu. Pri dizajne novej koncepcie nášho Leadership Development Programu som sa zameral práve na integráciu vzdelávacích elementov.
Novinkou sú tiež nároky, ktoré jednotlivé elementy kladú na samotných účastníkov a ich nadriadených. Každý účastník si napr. musel sám nájsť mentora, ktorý ho bude sprevádzať počas prvých mesiacov programu. HR iba zadefinovalo rámec a poskytlo informácie čo je to mentoring, ako si mentora nájsť, aké su roles & responsibilities a ako si zadefinovať ciele mentoringu.
Vďaka za objasnenie 🙂 Ešte nám prezraď, aké výzvy Ťa čakajú v roku 2014?
Budúci rok plánujeme otvorenie úplne nového globálneho portfólia tréningových modulov, zameraných na rozvoj leadership kompetencií. Kolegovia zo všetkých segmentov si tak budú môcť k svojmu lokálnemu rozvojovému plánu pridať aj čerešničky v podobe globálnych modulov, ktoré so sebou prinášajú výhody ako medzinárodné kontakty, nové perspektívy od kolegov z iných segmentov a funkcií a pod.
Témy, metódy aj dodávateľov sme vyberali v priebehu tohto roka a som plný očakávaní, kedy toto portfólio oficiálne otvoríme.
Autorka článku: Soňa Šipkovská
Fotografia z tlačenej verzie časopisu.
4,041 total views, 9 views today
