RNDr. Ivan Rusko, MBA, strategický a krízový manažér, Quick’n’Smart Solutions s.r.o.:
Po roku 1989 vzniklo v Česku a na Slovensku mnoho nových obchodných spoločností. Ich zakladatelia mali častokrát jasnú víziu, vieru v úspech a odvahu vstúpiť do prúdu nového biznisu. Mnohí z nich dnes, po viac ako dvadsiatich rokoch, stoja na pomyselnom rázcestí. Ich situáciu možno zjednodušene zhrnúť do niekoľkých bodov:
- Hľadanie nástupcu v podnikaní z vlastnej rodiny
- Príprava firmy na zlúčenie alebo predaj strategickému partnerovi, prípadne finančnému investorovi
- Predefinovanie firemnej stratégie v dôsledku zmien a dynamiky trhu
- Príprava firmy na odchod z trhu a ukončenie podnikania
Definovanie cieľového stavu
Jedná sa o najťažšiu fázu v procese zmeny. Rozhodovanie majiteľov a akcionárov je ovplyvnené emóciami a ešte chýbajú relevantné dáta. Definovať novú víziu nie je jednoduché a mnohokrát dochádza ku sporom medzi akcionármi samotnými, ako aj ku nezhodám s manažmentom.
V tejto fáze môžu majitelia angažovať strategického poradcu. Ten spravidla nie je odborníkom v úzko špecifickom odbore podnikania majiteľov, ale dokáže doniesť do firmy nové pohľady, dôležitý benchmarking a nové trendy v riadení business procesov. Takisto dokáže prevziať odbornú a manažérsku zodpovednosť za rozhodnutia, ktoré sa negatívne dotknú zamestnancov firmy.
Formulovane novej vízie je tímová práca, avšak konečné rozhodnutie a prevzatie zodpovednosti je v rukách jednotlivcov – akcionárov a majiteľov firiem. Nie vždy majitelia dokážu víziu “uchopiť”, jasne formulovať alebo vizualizovať. S firemnými hodnotami je to ešte zložitejšie. Sú odrazom individuálnych hodnôt nielen akcionárov a členov predstavenstiev, ale aj všetkých zamestnancov. Hľadanie prienikov a prijatie zodpovednosti za ich dodržiavanie je dobre investovaný čas.
Definovanie novej firemnej stratégie a business plánu je už prísne analytická práca. Má svoje metodiky, pravidlá a vyžaduje odbornú skúsenosť a nadhľad.
Analytická fáza
Táto úvodná fáza môže trvať aj niekoľko mesiacov. Na popísanie a analýzu skutočného stavu slúžia nasledovné postupy:
- Due diligence (všetky právne zmluvy, záväzky, pohľadávky, účtovné výkazy, finančná situácia, prípadné obchodné, finančné a právne riziká a predikcia budúceho stavu a pod.)
- Strategické analýzy (SLEPT, BCG matica, Porterov model, Value-chain analýza, SWOT a ďalšie)
- Procesný audit (analýza súčasného stavu, rozobratie makroprocesov na úroveň jednotlivých činností a ich rozdelenie na kľúčové a podporné procesy)
- Personálny audit (pracovnoprávna analýza, assessment centrá, analýza súčasnej a potenciálnej výkonnosti zamestnancov).
Naše skúsenosti hovoria, že ochota k spolupráci a nasadenie interného manažmentu sú niekedy problematické. Prvoradý je postoj k firme a k zmenám, následne charakter a osobnosť a až potom manažérske a soft kompetencie a odbornosť. Zistili sme, že rozdiel vo vnímaní firmy a prístupe k nej je medzi majiteľom (podnikateľom) a profesionálnym manažérom značný. Majú rozdielnu motiváciu. Vo viac ako polovici projektov sme museli vymeniť všetkých členov manažmentu. Takmer vo všetkých prípadoch sme boli nútení prepustiť aspoň jedného top manažéra, ktorý pôsobil proti zmenám a negatívne ovplyvňoval podnikovú kultúru. Našou úlohou je takmer v každom projekte dosiahnuť zblíženie týchto rozdielnych pohľadov.
Implementačná fáza
Formulácia firemnej stratégie a business plánu sa vždy opiera o trhové a vnútorné analýzy a výsledky analytickej fázy. Implementácia novej stratégie spravidla zahŕňa nasledovné okruhy:
- 5 P – product, place, people, price, promotion (zjednodušene: čo, kde, s kým, za koľko a ako)
- definovanie obchodného plánu – segmentácia nových zákazníkov (ABC princíp, Pareto 80/20, podľa obratu, segmentu, regiónu a pod.). Nová stratégia reportovania, zameraná na akvizíciu a udržanie zákazníkov. Častokrát je nevyhnutná reorganizácia obchodného tímu. Tu však platí zásada opatrnosti – kvalitní obchodníci s výsledkami a obchodnými kontaktami sú pomerne vzácni. Na druhej strane, počíta sa nielen výkon (čo, koľko) ale aj ako dosahujú výsledky. Dobré nástroje motivácie a riadenia výkonu obchodníkov sú supervízia a koučing spolu s pravidelným hodnotením a podávaním spätnej väzby.
- Nastavenie finančného a procesného controllingu. kalkulačného vzorca a štruktúry nákladov (vnútorné ceny), marža ziskovosti, prevádzkový hospodársky výsledok. Takisto nastavenie kritických faktorov úspešnosti (CSFs) a kľúčových indikátorov výkonnosti (KPIs) musí byť previazané s business planom, rozpočtom, procesným controllingom a organizačnou štruktúrou firmy. Meranie výkonnosti procesov a zamestnancov je nevyhnutné preniesť do manažérskej kultúry podniku. Spravidla to trvá až jeden rok.
- Znižovanie nákladov a znižovanie stavov. Znižovanie nákladov a uvoľňovanie zamestnancov v dôsledku organizačných zmien vždy realizujeme systémovo, transparentne a férovo, na základe vopred definovaných kritérií. Nástrojmi na znižovanie nákladov sú re-tendrovanie tovarov, techniky, služieb s presnými kritériami výberu, nastavenie investičného plánu a plánu obstarávania, analýza využiteľnosti a ziskovosti kapacít (prevádzky, technológie)
- Optimalizácia toku prostriedkov, prevádzkového kapitálu, riadenie záväzkov a pohľadávok, legálna daňová a odvodová optimalizácia.
- Vybudovanie nových prevádzok, inštalácia nových technológií.
- Predikcia tržieb, resp. výnosov, v rámci business plánu podložená trhovými analýzami, vývojom cien, analýzou možných rizík vstupov nových konkurentov, substitútov, predikciou vyjednávacej sily klientov a konkurenciou na trhu (napr. riziko cenovej vojny).
Zmena firemnej kultúry
Zmena firemnej kultúry nastáva od samotného začiatku transformačného projektu. Príchod krízového, resp. transformačného interim manažéra do firmy spúšťa reťaz zmien. Prvým krokom je formálne ustanovenie krízového manažéra v rámci exekutívy. Krízový manažér sa zodpovedá len majiteľovi firmy, resp. akcionárom.
Ďalším krokom je nasadenie náročnejšieho manažérskeho štýlu – rýchleho a disciplinovaného. Business porady sú o číslach a dátach. Majú jasnú štruktúru a harmonogram. Nepripravenosť členov manažérskeho tímu na poradách je neakceptovateľná. Zmena prístupu z “prinášania problémov” na “prinášanie riešení” musí byť rýchla, rádovo v dňoch. Kto sa nedokáže prispôsobiť, odchádza.
Rizikom sú takisto manažéri, ktorí vás zahlcujú faktami a zdôvodňujú, ako sa veci nedajú robiť novým spôsobom (efektívnejšie, úspornejšie). Ak sú kľúčoví a disponujú nadradeným know-how, obchodnými kontaktmi a skúsenosťami, má zmysel s nimi pracovať a dať im čas na adaptáciu. Ak to tak nie je, personálna zmena je nevyhnutná. Tým vytvárate jednak precedens pre ostatných kolegov, jednak definujete pravidlá hry a “vykolíkujete rámec ihriska”, na ktorom sa bude hrať.
Proces zmeny vo firmách má svoje pravidlá. Manažér do neho vkladá svoje osobné hodnoty a princípy, odborné know-how, životné a odborné skúsenosti. Naše skúsenosti však potvrdzujú, že rovnako dôležitou osobnostnou črtou je v takýchto prípadoch odvaha a húževnatosť. Tieto “komodity” sú však neprenosné…
Fotografia dodaná autorom článku.
4,011 total views, 3 views today
