Nedávno ma požiadali, aby som urobil prednášku na tému trendov v manažmente ľudského kapitálu. Keď som si robil prieskum na internete, prvé dve strany obsahovali 25 linkov na uznávané články, autorov a akademické publikácie. Prešiel som si ich a objavil som 67 trendov v manažmente ľudského kapitálu (HCM), ktoré autori vášnivo obhajovali.
Začalo mi byť zrejmé, že je nemožné tieto trendy kategorizovať spôsobom, ktorý by dával zmysel pre diskusiu o potrebách malých, stredných a veľkých firiem z rôznych odvetví. Miesto toho som sa radšej zameral na vedomosti, zručnosti a schopnosti (KSA), ktoré by mal profesionál v HCM zvládnuť, aby dokázal využiť hocijaký z trendov, ktoré sa v jeho špecifickom odvetví možno objavia. S faktormi ako globalizácia, technológie a čoraz silnejšia konkurencia na nevyvážených ihriskách potrebujú podniky sústavne prispôsobovať svoj podnikateľský model, aby sa udržali na trhu a dokázali ešte aj rásť. Efektívne nasadzovanie ľudského kapitálu je teda ústredný prvok každého podnikateľského úspechu.
Z tohto pohľadu je evidentné, že líderstvo bude potrebovať – nezávisle od odbornosti – vylepšiť svoje interdisciplinárne zručnosti, ak má využiť akákoľvek trend, čo sa v odvetví udeje.
Napríklad keď útvar HR požiadajú, aby našiel nového manažéra kreditov, už nestačí len si prezerať životopisy a hľadať v nich signálne slová. Teraz už HR potrebuje vedieť, aké špecifické zručnosti potrebuje mať daný človek na to, aby na tej pozícii uspel a pridával hodnotu cez správu kreditov. S týmito vedomosťami o oblasti správy kreditov môže teraz HR útvar vytriediť slabších kandidátov a sústrediť sa na tých, čo sú pre danú prácu lepšie kvalifikovaní a vhodnejší, a tých prizvať na hĺbkové interview s vyšším manažmentom.
Keď sa generálnych riaditeľov pýtali, na čo dávajú pozor pri prijímaní nových manažérov a riaditeľov, vykryštalizovali sa z toho tieto zhodné odpovede:
- potrebujem ľudí, ktorí mi nezávisle od odbornosti pomôžu viesť podnik so ziskom, vhodne a účinne
- potrebuje finančne zdatných ľudí, ktorí dokážu spojiť svoju prácu a ciele s finančnými tlakmi, čo ovplyvňujú moje rozhodovanie
- potrebujem ľudí, ktorí mi pomôžu riešiť komplexné problémy, možno s pomocou rôznorodých tímov, ak je to vhodné.
Ak sa oprieme o tieto potreby vrcholového manažmentu, tu sú tri KSA, ktoré by mal efektívny manažment ľudského kapitálu dodržať:
1. Zlepšenie podnikateľského rozhľadu a vedomostí
Všetci manažéri a supervízori, ktorí chcú kariérne rásť, potrebujú d hĺbky rozumieť tomu, čo vplýva na úspech ich biznisu, a potrebujú byť schopní kritického myslenia o tom, čo robia. Môžu začať kladením si týchto otázok:
- Čo predávame? Napríklad Rolls-Royce nepredáva „autá“, ale „luxus a prestíž“.
- Ako presne zarába môj podnik?
- Aké sú finančné podmienky môjho podniku a ako viem ja svojou prácou tieto podmienky udržať alebo zlepšiť? Napríklad: aká je návratnosť investície do mojej práce?
- Čo o našom biznise prezrádza S.W.O.T. analýza (silné, slabé stránky a príležitosti a ohrozenia) a ako s jej zisteniami narábať v mojej oblasti?
- Prečo zákazník u nás kupuje – a prečo kupuje u konkurencie?
- Čo je naša konkurenčná výhoda?
- V akom stave je trh, na ktorom pôsobíme, a aké je naše miesto na ňom?
Poznatky z viacerých až mnohých oblastí sú čoraz dôležitejšie pre každého, kto sa chce definovať ako „strategický partner“. Výrobný problém napríklad úplne spadá do zodpovedností výrobného tímu, ale riešenia môžu prichádzať z rôznych nevýrobných oblastí:
- HR (nevhodné obsadenie miest, nedostatky v manažmente a líderstve)
- inžiniersko-technologickej (nevhodný dizajn)
- zásobovacej (nevhodné suroviny, problémy s dodávkou materiálov)
- finančnej (nedostatočné zdroje ovplyvňujú negatívne výrobný proces).
Výroba môže využiť úžasnú pomoc ostatných útvarov, aby analyzovala problém a zjednala nápravu.
2. Finančný rozhľad a vedomosti
Či už sa nám to páči alebo nie, financie sú univerzálny jazyk biznisu. Čím lepšie ho ovládate, tým dôveryhodnejšie budú pôsobiť vaše návrhy. Ak nedokážete vysvetliť návratnosť investície do HR činností, niekto iný to miesto vás rozhodne urobí – a nemusí sa vám to páčiť.
Pri svojich HR činnostiach sa zamyslite nad týmito otázkami:
- Vo vzťahu k vašej HR oblasti, kde sú tie najsilnejšie finančné tlaky, ktoré robia starosti vrcholovému manažmentu a ovplyvňujú jeho rozhodnutia? Napríklad zvýšenie minimálnej mzdy v USA z $9.25 na $15.00 na hodinu predstavuje približne 38% nárast v mzdových nákladoch pre špecifické skupiny zamestnancov. Ako to ovplyvní finančnú situáciu podniku? A čo sa stane s tými, čo už dnes zarábajú $14.00 na hodinu? Môžu tiež očakávať 38% zvýšenie mzdy?
- Ak nemožno zdvihnúť patrične ceny, bude podnik robiť prirážku k účtu alebo objednávkam, aby vyrovnal zvýšené náklady? To sa v súčasnosti už deje napr. v reštauráciách v mestách, kde je minimálna mzda vysoká.
- Zvýšenie zdrojov pre penzijné fondy a zdravotnú starostlivosť má tiež svoju dolárovú hodnotu a tú treba merať a zvážiť v porovnaní s ostatnými finančnými potrebami podniku. Ako na váš návrh zvýšiť príspevky do penzijných fondov zareaguje finančný riaditeľ?
- Ako pomáha činnosť vášho útvaru dosahovať obchodné ciele vášho podniku? Vyjednávanie so zástupcami zamestnancov je kľúčové pre plánovanie a kontrolovanie mzdových nákladov a pracovných predpisov a podmienok a môže zlepšiť alebo zhoršiť efektivitu vo výrobe. Náklady ako zdravotné poistenie, penzijné pripoistenie a pracovné dohody treba brať do úvahy s ohľadom na schopnosť podniku stanoviť konkurencieschopnú cenu pre svoje produkty a udržať si a zvyšovať podiel na trhu.
- Pohybujú sa finančné ukazovatele vášho podniku správnym alebo nesprávnym smerom? Ako to ovplyvní rozhodnutia, ktoré potrebujete urobiť? Preskúmajte ciele ostatných útvarov vášho podniku a upravte svoju činnosť tak, aby pomáhala aj im dosahovať ich ciele. Ak sa schyľuje k hromadnému uvoľňovaniu pracovníkov, mal by manažér HR rozpoznať túto skutočnosť ako prvý z manažérskeho tímu a mal by odporúčať vhodný postup.
3. Vybudovanie učenlivej organizácie
Ak sa chcete stať učenlivou (a teda aj učiacou sa) organizáciou, potrebujete jasnú a úplnú podporu (aj finančnú) zo strany vrcholového manažmentu. K tomuto dochádza, keď sa učenie stáva merateľným ukazovateľom pri vyhodnocovaní výkonnosti a kariérnom raste. Získavanie nových vedomostí možno robiť viacerými spôsobmi. Tu je pár z nich:
- After-Action-Review či After-Action-Analysis alebo aj „post mortem“. Keď napríklad podnik otvára nové predajné alebo kontaktné miesto, zozbierajú manažéri ľudí a spolu s nimi analyzujú priebeh otvorenia – čo sa podarilo, čo sa nepodarilo, čo treba nabudúce urobiť inak a pod.
- Knihy alebo biznis články. Počas pravidelných stretnutí tímu možno vytvoriť priestor pre to, aby niekto vzniesol a rozdiskutoval nejaký problém spojený s prácou, ktorý by rozšíril poznatkovú základňu členov tímu. Tieto nové poznatky by sa mali diskutovať s ohľadom na prácu a účel útvaru. Na jednom takomto stretnutí napríklad manažér požiadal pracovníka, aby urobil prieskum nových trendov v bankovníctve. Na inom stretnutí dostal 20 minút iný pracovník, ktorý zistil, čo robia konkurenti, aby znížili zábezpeku nevýhodných pôžičiek.
- Zdieľanie článkov o stratégii. V jednom podniky cirkulovali Harvard Business Review medzi vrcholovými manažérmi. Ak sa v časopise objavil článok, ktorý bol relevantný pre biznis podniku, očakávalo sa od manažérov, že uverejnia k nemu komentár tak, aby si ho aj ostatní mohli prečítať. Generálny riaditeľ nakoniec zosumarizoval komentáre a predostrel ich na stretnutí do tímovej diskusie.
Stať sa učenlivou organizáciou sa však nedá len na príkaz generálneho riaditeľa. Túto ambíciu treba vložiť do podnikovej kultúry a DNA a odovzdávať každej novej generácii pracovníkov.
Ken Moore
Kenneth W. Moore, člen Americkej spoločnosti pre riadenie ľudských zdrojov, je predseda Ken Moore Associates, poradenskej firmy so sídlom v Schenectady, NY. Je tiež externým profesorom na NewYorkskej štátnej univerzite v Albany, kde vyučuje oblasť strategického manažmentu. Možno ho kontaktovať na kmoore01@nycap.rr.com.
2,820 total views, 2 views today
