Tri oblasti zodpovedajú za úspech manažéra

Mnohí manažéri podceňujú zmeny v správaní, ktoré so sebou prináša ich rola. Prepadnú spokojnosti a prestanú sa rozvíjať. V tom lepšom prípade tak nejak “preplávajú“ svojou kariérou; v tom horšom prípade sa z nich stanú otrasní nadriadení.

Manažéri fungujú v svete plnom paradoxov:

  • sú zodpovední za to, čo robia iní ľudia
  • ak chcú urobiť prácu, musia sa sústrediť na ľudí, ktorí tú prácu robia
  • musia svoj tím rozvíjať, ale súčasne ho aj hodnotiť
  • musia stmeliť svoju skupinu do súdržného tímu, ale súčasne musia rešpektovať individuality
  • ak chcú riadiť svoju skupinu, potrebujú riadiť širší kontext, v ktorom skupina operuje
  • niekedy musia narobiť trochu škody, ak chcú dosiahnuť veľa dobrého.

V podnikoch obvykle natrafíme na zopár vynikajúcich manažérov, na kopec priemerných, nejakých biednych a nejakých, ktorých by sme najradšej videli u konkurencie. Väčšina ľudí na riadiacich pozíciách však má dobrý úmysel a v podstate sú chytrí a ambiciózni. Ale mnohí z nich po prvých dňoch v svojej pozícii spadnú do sebauspokojenia, prestanú na sebe pracovať a tým vlastne nevyužívajú svoj plný potenciál. Už sa nepýtajú „aký dobrý som?“ alebo „v čom sa potrebujem zlepšiť?“ – pokiaľ práve nezažijú nejaký šok, ktorý ich postaví znova do pozoru. Prečo to tak je?

Manažéri, ktorí sú na svojej pozícii noví, sú obvykle veľmi vnímaví k potrebe zmien. Tí ambicióznejší a talentovanejší si vyberajú náročné ciele, pretože si uvedomujú, že sa budú musieť ešte veľa doučiť. Ale keď sa už usadia, ostrieľajú a stratia svoj strach z možného zlyhania, stanú sa neohrozenými. Každá organizácia má svoj vlastný spôsob, ktorým robí veci: štandardné praktiky, postupy, pravidlá a nevyslovené smernice ako „povýšia ťa – stačí sa len dožiť“ alebo „len nevytváraj konflikty“. Len čo sa ich manažér naučí, používa ich často na to, aby bez problémov preplával – takže miesto aby „riadil“, tak sa radšej „riadi“.

Druhý problém spočíva v tom, že len málo organizácií poskytuje svojim manažérom potrebnú podporu a takmer žiadna netlačí na vrcholový manažment, aby sa zdokonaľoval. Väčšina od svojich manažérov ani nečaká nič iné než krátkodobé výsledky, ktoré však nie sú nutne prejavom manažérskych zručností.

Linda A. Hillová a Kent Lineback v knihe Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader (HBR Press 2011) však hovoria, že ani pocit neohrozenosti manažérov ani nedostatok tlaku a podpory zo strany ich organizácií nie sú zodpovedné za to, že v podnikoch je len tak málo skutočne vynikajúcich manažérov. Vinníkom je niečo iné – je to nedostatok porozumenia. Keď sa autori pýtali manažérov, z odpovedí zistili, že mnohí sa prestali rozvíjať z jednoduchého dôvodu – nevedia, ako.

Čo potrebujete, aby ste boli naozaj efektívni?

Pričasto manažéri podcenia, koľko námahy treba, aby človek nezakrnel a rozvíjal sa. Stať sa vynikajúcim šéfom je zdĺhavý, ťažký proces učenia sa a zmien – a väčšina toho sa zakladá na osobných skúsenostiach. Preto je „tvorba“ lídra záležitosť nie dní a týždňov (ako v tréningu), ale rokov.

To, čo sa lídri majú naučiť, sa nemožno učiť v triede. Líderstvo je o tom, že používate seba ako nástroj na dosahovanie cieľov organizácie. Preto je o sebarozvoji. Neexistujú „skratky“ ani „tajomstvá“. Každý manažér si to musí „odmakať“ sám, na základe vlastného zvažovania, robenia rozhodnutí a registrovania a analýzy ich dopadov.

Navyše veľa manažérov nemá presný obraz o tom, čo chcú dosiahnuť. Ich pracovný deň je chaotický, roztrieštený a pozostáva z mnohého hasenia požiarov a len málo koncepčného času. Niekedy sa zdá, že manažér potrebuje všetku svoju energiu vynaložiť na to, aby zvládal operatívne výzvy.

Ak však chcete úspešne zvládnuť chaos, potrebujete mať predovšetkým jasno v tom, čo chcete dosiahnuť a kam sa vy a váš tím chcete dostať v budúcnosti. Potrebujete mentálny model, ktorý môžete nasadiť na všetok ten chaos a do ktorého môžete poumiestňovať všetky tie zdanlivo nesúvisiace útržky práce a informácií, s ktorými sa denne stretávate. Tento spôsob myslenia začína jednoduchou definíciou: manažment je zodpovednosť za výkonnosť skupiny ľudí.

Je to jednoduchá myšlienka s ťažkou realizáciou, pretože manažment sa definuje zodpovednosťou, ale robí sa ovplyvňovaním. Aby sme ovplyvňovali druhých, musíme zapríčiniť posun nielen v tom, čo robia, ale aj v ich myšlienkach a pocitoch, ktoré sa za tým robením skrývajú. Ako to však zapríčiniť?

Odpoveď je, že na svoju riadiacu prácu musíme začať pozerať iným, komplexnejším spôsobom. Hillová a Lineback to nazývajú tromi imperatívmi:

  • riaď seba
  • riaď svoju sieť
  • riaď svoj tím.

Obvykle ľudia za manažment považujú len ten tretí imperatív, riadenie tímu. Dnes sú však pre úspech rovnako dôležité všetky tri – zahŕňajú totiž všetky tie činnosti, ktoré manažér musí vykonávať, ak chce ovplyvňovať iných.

Riaď seba samého

Manažment začína vždy u seba samého, pretože pre ľudí, ktorých ideme ovplyvňovať (motivovať) je dôležité, kto sme ako osoba, čo si myslíme a cítime, hodnoty a presvedčenia za naším konaním i spôsob, akým dokážeme komunikovať a nadväzovať vzťahy k iným ľuďom. Naši ľudia každodenne skúmajú každý svoj kontakt s nami, každé naše slovo a každý náš čin, aby odhalili náš úmysel za nimi. Pýtajú sa: „Môžem mu/jej dôverovať?“ Ich nasadenie, zanietenie pre prácu, ochota prispôsobiť sa a spolupracovať do vysokej miery závisia od toho, aké kvality budú vidieť v nás.

Preto je načase položiť si otázku: „Som osoba, ktorá dokáže produktívne ovplyvniť iných?“

To, kto ste, sa ukazuje vo vašom vzťahu k iným – hlavne k podriadeným, za ktorých nesiete zodpovednosť. A tieto vzťahy možno často výrazne pokaziť. Hillová a Lineback uvádzajú príklad dvoch manažérov na rovnakej pozícii. Obaja mali problémy udržať výkonnosť svojho tímu. Zistilo sa, že obaja okolo seba vytvárali dysfunkčné vzťahy. Jeden sa nechcel vidieť ako „veľký šéf“ a neznášal, keď ho ľudia tak vnímali. Chcel byť obľúbený a tak sa snažil utvárať si blízke osobné vzťahy. Často zadával úlohy slovami: „Urob to z priateľstva ku mne.“ To chvíľku celkom dobre fungovalo – až do okamihu, kedy musel zamietnuť žiadosť jedného zo svojich „priateľov“ o zvýšenie platu a inému nemohol poskytnúť kariérny postup. Títo ľudia sa, prirodzene, cítili zradení a ich nespokojnosť začala otravovať atmosféru v celom tíme.

Druhá manažérka bola pravý opak – len biznis a nijaké vzťahy. Nijaké socializovanie sa, nijaký small-talk. Pre ňu zavážili jedine výsledky. Ona bola tá, ktorá vedela, čo treba urobiť, a ostatní tu boli na to, aby to urobili. Jej správa bola: „Rob, čo ti vravím; ja som tu šéf!“ Bola efektívna – až kým jej nezačali odchádzať ľudia.

Ak sa však produktívne ovplyvňovanie nezakladá na obľube („Som tvoj priateľ!“) ani na strachu („Šéfom som ja!“), tak potom na čom sa zakladá? Zakladá sa na tom, že nám náš tím dôveruje. A dôveruje vtedy, keď verí v našu kompetentnosť (čiže že vieme, čo treba urobiť a ako na to) a v náš charakter (teda že naše motívy sú dobré a chceme, aby sa aj naši ľudia mali dobre).

Riaď svoju sociálnu sieť

Hillová a Lineback uvádzajú príklad manažéra, ktorý navrhoval nový spôsob medziútvarového zúčtovania. Pripravil si výborne podloženú a fundovanú prezentáciu, úderné argumenty i príťažlivé praktické ukážky – ale rada riaditeľov ich zamietla bez väčšej diskusie. Keď sa ho pýtali, s koľkými riaditeľmi hovoril o svojom projekte vopred, odpovedal, že so žiadnym. „Ale predvídal som všetky ich otázky a námietky,“ dodal a povedal, že „to všetko je len politikárčenie; ak nevidia, čo je pre podnik dobré, tak im neviem ani ja pomôcť“.

Mnohí manažéri odmietajú pôsobiť v politickom prostredí svojho podniku. Považujú politikárčenie za dysfunkčné, za niečo „pokazené, a neuvedomujú si, že politickosť v prostredí je prirodzeným dopadom troch vecí: deľby práce, ktorá vytvára vymedzené skupinky ľudí s vymedzenými a často protichodnými cieľmi a prioritami; vzájomnej závislosti, pretože ani jedna z týchto skupín nedokáže fungovať bez práce tých ďalších, a nárokov na zdroje, pri ktorých si jednotlivé skupiny nutne konkurujú. Niektoré organizácie sa vedia s politikárčením vysporiadať lepšie ako iné, ale konflikty záujmov a súťaživosť medzi jednotlivými skupinami sú nevyhnutné. Ako na to? Prostredníctvom vnútropodnikového vplyvu. Skupiny, ktorých manažér má väčší vplyv, dostávajú všetko potrebné; ostatné skupiny sú ukrátené.

Nanešťastie mnohí manažéri s konfliktmi narábajú tak, že sa im snažia vyhnúť. Vyhlasujú, že chcú len robiť svoju prácu a nechcú politikárčiť. Ale ak chce byť manažér efektívny, nemôže si dovoliť zaliezť do svojej ulity a „len robiť svoju robotu“. Úspešní manažéri si vytvárajú a udržiavajú širokú sieť vzťahov s ľuďmi, ktorých potrebujú a ktorí potrebujú ich – takto ovplyvňujú ľudí, na ktorých nemajú nijaký formálny dosah. Takisto neváhajú zapojiť so svojej siete aj svojho nadriadeného a urobiť z neho hlavného hovorcu ich vlastných záujmov.

Riaď svoj tím

Prácu v tíme, tímové stretnutia a porady tímu netreba podceňovať – a to ani v dnešnej dobe, kde sa dá po internete riadiť tímy pozostávajúce z členov v rôznych krajinách sveta. Ale manažér takéhoto tímu by sa nemal obmedziť na komunikáciu jeden k jednému, a to ani vtedy, ak sa mu porady a mítingy vidia ako strata času. A už vonkoncom by sa tak nemal správať manažér, ktorý má ľudí roztrúsených na blízko, dostupnom priestore – napríklad po pár kanceláriách na chodbe. Ono je síce výhodnejšie prísť za jedným či druhým podriadeným a dohodnúť si prácu priamo s ním, ale ak to bude manažér robiť častejšie alebo dlhšie, čoskoro zistí, že to, čo ušetril na tímových poradách, stráca ako sprostredkovateľ (aj v konfliktoch) medzi svojimi podriadenými… Keď si ľudia nezvyknú jeden na druhého (napríklad na tých poradách), budú na seba reagovať nepatrične, odmietnu spoluprácu a svoje spory budú eskalovať až pred šéfa. Navyše budú medzi sebou ešte konkurovať v boji o priazeň a pozornosť nadriadeného, čo spolupráci tiež veľmi neprospieva.

Navyše si manažéri často neuvedomujú, že medzi riadením jednotlivca a riadením tímu sú dosť podstatné rozdiely. Individuálne prejavy, správania a postoje sa oveľa ľahšie dajú ovplyvniť cez skupinu; tam, kde manažér ako jednotlivec nedokáže korigovať správanie svojho podriadeného, sociálny tlak skupiny dokáže oveľa viac. Väčšina ľudí je totiž sociálne založená a snaží sa zapadnúť do nejakého väčšieho celku – a preto je ochotná aj prispôsobovať svoje správanie a prejavy.

Tímy majú ešte jednu výhodu – sú múdrejšie ako jednotlivec, pretože pri diskusiách o veciach sa ľudia jeden od druhého učia a navyše komentár kolegu ich dokáže dostať na myšlienkovo celkom netradičnú koľaj – a potom tak vyzerajú aj spoločné riešenia problémov. Takže ak treba robiť zdieľanú prácu alebo prácu, ktorej výsledok vniká súčinnosťou viacerých ľudí, je lepšie odovzdať ju tímu. V tíme sa vzájomne vykrývajú zručnosti, poznatky a skúsenosti jednotlivých členov a okrem toho členovia tímu nedovoľujú iným členom tímu ulievať sa alebo prevaľovať svoj diel práce na niekoho iného. Skutočný tím totiž o úspechu a neúspechu rozmýšľa ako o veci všetkých. Na to, aby sme ho tam dostali, však potrebuje tím jasný a príťažlivý zmysel a plány, ktoré tento zmysel odrážajú. Ak tieto dve zložky chýbajú, zo žiadnej skupiny sa nevytvorí tím.

Rovnako dôležitá je aj atmosféra v tíme. Členovia tímu potrebujú vedieť, čo sa od nich vyžaduje ako od tímu i ako od jednotlivcov. Potrebujú poznať tímové hodnoty a štandardy, aký typ spolupráce sa od nich očakáva (teda ktoré konflikty sú ešte prípustné a ktoré už nie) a ako majú navzájom komunikovať.

Ale úspešní manažéri vedia, že ani v dobre stmelenom tíme neslobodno prehliadať jednotlivcov. Každý člen tímu potrebuje ocenenie ako člen tíme, ale aj ako jedinec. Preto musíme poskytovať členom tímu pozornosť, ktorú potrebujú – ale vždy v kontexte tímu a jeho práce.

Takisto treba vedieť skĺbiť tímové ciele s individuálnymi cieľmi členov tímu, aby spolu s jedným dosahovali aj to druhé. Nakoniec úspešný manažér potrebuje vedieť, ako viesť svoj tím v každodennej práci, aby sa tím dožíval pri zverených úlohách úspechov aj napriek tomu, že sa mu do cesty budú stavať nepredvídané ťažkosti alebo zmeny.

Úprimná snímka stavu

Spomínané tri imperatívy nám pomôžu ovplyvniť tak našich priamych podriadených, ako aj ľudí, ktorí nám podriadení nie sú. Ak chceme byť skutočne efektívni, musíme ich zvládnuť.

Tieto tri imperatívy nie sú len ďalšia sada manažérskych spôsobilostí. Sú to úzko previazané činnosti, z ktorých jedna závisí od zvyšných dvoch. Najprv si musíme dať do poriadku naše osobné vzťahy k jednotlivcom, než začneme budovať funkčný a výkonný tím a poskytovať jeho členom presne tú pozornosť, ktorú potrebujú. Príťažlivé tímové povedomie, zmysel tímu, jasné plány a ciele sú zas základňou pre širokú sieť vzťahov – a táto sieť je nevyhnutná pre to, aby náš tím dosahoval svoje ciele.

Vedieť, kam ideme, je prvá polovica úspechu. Ale rovnako dôležitá druhá polovica je v každom okamihu vedieť, kde presne sa na našej ceste nachádzame a ako by mal vyzerať najbližší krok. A manažér to má v tomto ohľade mimoriadne ťažké – čím vyššie v organigrame, tým menej spätnej väzby dostávame. Takže si musíme navyknúť vyhodnocovať sa sami.

Priveľa manažérov tak akosi predpokladá, že sa budú rozvíjať a rásť automaticky. Majú len hmlistú predstavu o konečnom cieli a o tom, ako ďaleko sú od neho vzdialení. Priebežne sa ubezpečujú „zvládam to“ alebo „čím viac vecí vyriešim, tým viac sa zlepšujem“, ale to nemusí byť nutne pravda! Môžem vyriešiť milión vecí jedného druhu – a stávam sa len väčším odborníkom, ale rozhodne nie lepším riadiacim pracovníkom! Rutina a operatíva vytvárajú totiž skôr tých odborníkov.

A tak neexistuje náhrada za úprimnú pravidelnú sebaanalýzu, ako ďaleko sme v jednotlivých troch oblastiach (riadenie seba, riadenie tímu a riadenie siete) a ako sa nám v nich darí. Cieľom nie je stať sa perfektným, ale identifikovať svoj vlastný rozvojový potenciál a porovnať svoje vlastné silné a slabé stránky s kontextom vlastného podniku. U nás vo firme na to využívame sadu sebareflektívnych dotazníkov spolu s cvičeniami na vyjasnenie vlastnej roly a očakávaní s ňou spojených (vrátane mapy stakeholderov). Výsledky potom používame analytickým spôsobom: Ktoré vedomosti, zručnosti a postoje/hodnoty potrebujem, aby som dosiahol svoj cieľ? Ako mi v dosahovaní cieľa pomôžu moje silné stránky? Ktoré slabšie stránky sú také urgentné, že s nimi musím okamžite niečo urobiť? Ktoré z toho viem ošetriť sám a ktoré dokážem preklenúť len pomocou svojej siete? Odpovede na tieto otázky sa potom pretavia do akčného plánu na najbližšie obdobie (pol roka až rok).

Keď si urobíme akčný plán, často mávame pocit, že už sme na sebe popracovali… To je omyl. Sebarozvoj sa nedeje účasťou na seminároch alebo tréningoch. Sebarozvoj sa deje tým, že to, čo som si vytýčil, začnem v praxi realizovať. Niekedy to znamená opustiť zabehané a bezpečné chodníčky a trúfnuť si do teritória, kde je zvýšená šanca neúspechu. Ale ak pre seba prestaneme stavať náročné a ťažko dosiahnuteľné ciele, nebudeme si trénovať svoje cieľodosahovacie „svalstvo“ a zakrnieme na tej pozícii, kde sme dnes.

Je to ako keď ideme podnikať. Nikto nezaloží podnik a nezačne až potom špekulovať, čo by tento podnik tak mohol robiť… Dopredu si postaví zámer a biznis-plán. Ten istý prístup potrebujeme uplatniť pri svojej vlastnej kariére a raste. Stanoviť si ciele. Vyžiadať si otvorenú spätnú väzbu od iných (a v tom aj naučiť sa ju prijímať a pracovať s ňou). Využiť príležitosti, ktoré ponúka podnikové vzdelávanie (aj to externé; je to vynikajúci nástroj na budovanie našej siete). Vytvoriť si sieť dôveryhodných poradcov, rolových modelov, mentorov a koučov. Využiť naše silné stránky na to, aby sme získali nové skúsenosti a rástli. A hlavne zabudovať učenie do každodennej práce.

Priprav sa, urob, vyhodnoť

Hillová a Lineback na to ponúkajú trojkrokový prístup priprav sa – urob – vyhodnoť.

Priprav sa

Každý deň začnime tým, že si premietneme udalosti, čo pred nami v ten deň stoja. U každej z nich si položme otázku, ako by sme ju vedeli využiť na náš ďalší rast vo všeobecnosti a na naplnenie niektorého z našich špecifických rozvojových cieľov. Napríklad si povieme, že niektorú úlohu, ktorú by sme obvykle robili sami, delegujeme na niektorého podriadeného. A hneď riešime novú situáciu: ako to urobíme, koho si vyberieme a prečo, aké hranice kompetencie mu stanovíme, čo sa ho potrebujeme opýtať a ako zabezpečíme, aby úloha skončila úspechom…

Alebo keď sa nám počas dňa vynorí nejaký nečakaný problém, skôr, než ho začneme riešiť, na okamih sa zastavme a spýtajme sa, čo sa z neho môžeme naučiť. Tomuto postupu sa obvykle hovorí ne-robenie: keď na veci prestávame reagovať starým spôsobom (tzv. z autopilota) a volíme nové, pre nás neobvyklé spôsoby, jednak sa dozvieme viac o našich schopnostiach a limitoch, ale súčasne tým otvárame dvere pre obrovské skokové zlepšenia vo výkonnosti. Podstatou je, aby sme prestali robiť „po starom“ (to je to ne-robenie) a obrátili problém na príležitosť rastu (to je tá analytická časť).

Urob

Urobme čokoľvek, čo treba urobiť, ale striedajme spôsoby, akými to robíme. To, čo sme si v prvom kroku naplánovali, proste realizujeme. Nepoľavujme v rozhodnosti: ak obvykle zabrzdíme na porade každý konflikt, a to aj ten konštruktívny, tak to tentokrát neurobme. Proste sa pribrzdime a vytvorme priestor pre to, aby sa konfliktné názory mohli vyjadriť a rozdiskutovať. Zasahujme len vtedy, keď sa diskusia začína meniť na osobné útoky a potláčajú sa niektoré názory. Možno zistíme, že z diskusie vyšli názory, ktoré nás všetkých (i prácu) posunuli o dobrý kus ďalej.

Vyhodnoť

Keď už sme urobili, čo sme si predsavzali, pozrime sa, aký výsledok nám to dalo. Toto je ten krok, v ktorom dochádza k najväčšiemu učeniu. Preto je vhodné urobiť si z toho každodennú rutinu – na konci dňa, napríklad cestou domov, si premietnuť celý deň a pozrieť sa, čo sa podarilo, čo sme mohli urobiť inak. Pri tom nám môžu pomôcť tieto otázky:

  • Čo som si myslel, alebo cítil a nemal som si myslieť, alebo cítiť?
  • Na čo som nemyslel, alebo čo som necítil a mal som myslieť, alebo cítiť?

 

  • Čo som spravil a nemal som spraviť?
  • Čo som nespravil a mal som spraviť?

 

  • Čo som povedal a nemal som povedať?
  • Čo som nepovedal a mal som povedať?

Helena Reháková

Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.

 436 total views,  1 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.