Úžasní ľudia, ktorým hovoríme mileniáni

Z kázne Petra Pustovníka z roku 1274: „Svet prechádza ťažkým obdobím. Dnešní mladí ľudia nemyslia na nič okrem seba. Nemajú úctu k rodičom a starším. Sú netrpezliví pri hocijakej prekážke. Hovoria, ako keby všetko vedeli a čo iní považujú za múdrosť, považujú oni za hlúposť. A dievčatá sa derú dopredu, sú neskromné a rečou, správaním a odievaním sa vôbec nepripomínajú dámy.“

Doslova tisícky vedeckých i populárnych článkov sa dnes snažia objasňovať, kto sú mileniáni, čo chcú a ako z nich vyťažiť čo najviac v práci. Pretože okolo roku 2020 budú predstavovať asi 50% pracovnej sily, začínajú sa zamestnávatelia čoraz viac koncentrovať na to, ako týchto úžasných ľudí pritiahnuť, rozvíjať a udržať si ich. Autori štúdií a vedci sa však práve na tomto akosi nevedia zhodnúť – hlavne preto, že výskum je sústavný proces a v dohľadnej dobe asi nepovedie k nijakým zmysluplným záverom.

Každú generáciu opisuje mnoho charakteristík, vplyvov a hodnôt. U mileniánov je však jedna charakteristika, ktorá ich odlišuje od predchádzajúcich generácií: vďaka globalizmu a internetu sú mileniáni prvá skutočne celosvetová generácia zdieľajúca tie isté vplyvy a udalosti. Čo sa stane v Severnej Amerike, sa už neobmedzuje len na túto oblasť. Napríklad tragédia 11. septembra vyvolala globálnu psychologickú odozvu, ktorá predefinovala spôsob vnímania života z rôznych regionálnych uhlov pohľadu. Televízia dokázala preniesť hrôzu toho dňa okamžite do zvyšku sveta. Ľudia v Šanghaji, Sydne, Bratislave, Riu de Janeiro, Toronte a Johannesburgu prežívali túto strašnú udalosť „za chodu“.

Mileniáni sú nomádi. Pôjdu kamkoľvek, kde ich potrebujú, a zostanú tam, kde si ich oceňujú.

Predchádzajúce generácie zažívali dopad svojho správania z pohľadu ich národných kultúr. Napríklad Amerika a anglicky hovoriaca Európa v predošlých generáciách boli ovplyvnené tzv. radikálnymi 60. rokmi s mocnými udalosťami ako vojna vo Vietname, boj za občianske práva a zrovnoprávnenie, Beatles, Woodstock a politickými vraždami toho obdobia. Ale v tom istom čase v Číne tá istá generácia zažívala Maovu Kultúrnu revolúciu a Rusko a východoeurópske štáty žili v brežnevovskom sovietskom type komunizmu. Tá istá generácia, avšak celkom odlišné vplyvy a prežívanie.

Než sa kriticky pozrieme na skupinu mileniánov, potrebujeme si uvedomiť, že mnohé vplyvy, túžby a potreby nie sú vlastné výlučne tejto skupine. Uvidíme, že mnohé z vlastností mileniánov sa v istej miere nachádzajú aj u predošlých generácií.

Čo ovplyvňuje mileniánov

Mileniáni boli – rovnako ako každý iný – vystavení vplyvu mnohých mocných udalostí:

  • boj s terorizmom a kybernetická bezpečnosť
  • explózia študentského zadĺženia
  • politická a sociálna polarizácia
  • vysoké náklady na život v oblastiach s dostatočnou mierou pracovných príležitostí
  • veľká recesia roku 2008 a neistý trh práce
  • skupovanie a spájanie firiem, reorganizácie a bankroty končiace masívnym prepúšťaním
  • životný štýl založený na technike a globálne nastavenie 24/7/365
  • kratšie podnikateľské cykly vyžadujúce sústavné zvyšovanie zručností a poznatkov a spochybňovanie a zmeny biznis-modelov.

Tieto vplyvy silne psychologicky ovplyvnili pohľad mileniánov na svet a ich miesto v ňom. Dopady týchto skutočností sa veľmi nelíšia od predošlých generácií s ich Veľkou Depresiou, Pearl Harborom, Druhou svetovou vojnou, komunizmom, politickými vraždami, Vietnamom, výbuchom Challengera, pádom Berlínskeho múru, rozpadom Sovietskeho zväzu a inými hlboko emotívnymi udalosťami.

Kto sú vlastne mileniáni?

Tu je zopár faktov o mileniánoch narodených v USA. Korelácie výskumov medzi americkými mileniánmi a mileniánmi z iných krajín sú zatiaľ v plienkach a potrebujú byť predmetom výskumu. Niektoré štatistické údaje však môžu rozprúdiť užitočnú diskusiu:

  1. Väčšina mileniánov sa narodila v rokoch 1980 2000.
  2. V USA je ich odhadom 80 miliónov a do roku 2020 budú tvoriť aspoň polovicu pracovnej sily.
  3. Sú prvá skutočne napojená a prepojená generácia. Technológia je dominantná sila v ich živote.
  4. Sú tímovo orientovaní, dôverujú si a sú optimistickí.
  5. Boli označovaní ako dožadujúci sa, plní očakávaní a nárokov, sebeckí, dožadujúci sa sústavného potvrdzovania ich hodnoty a práce. Niečo z toho je oprávnené. Zvyšok je skreslený pohľadom cez oči iných generácií.

Ako vyzerá skutočnosť? # 1

Mileniáni sú nomádi. Pôjdu kamkoľvek, kde ich potrebujú, a zostanú tam, kde si ich oceňujú.

Väčšia mileniánov vo veku medzi 18 a 30 rokmi nie je ešte pripravená usadiť sa s partnerom, deťmi a stabilnou kariérou v komunite, ktorú si sami zvolili. Ešte stále skúmajú kariérne možnosti a príležitosti a budujú si zručnosti. Rozvíjajú si svoje sociálne a profesionálne siete a zisťujú, v čom sú dobrí a čo by ich bavilo robiť po zvyšok života.

Ministerstvo práce USA uvádza, že podľa štatistík o zmene práce sa dá odhadovať, že priemerná osoba zmení kariéru 5-7 krát za život. Pretože však ponuka rôznych kariér sa zväčšuje, asi tretina pracovnej sily bude dnes meniť kariéru každých 12 mesiacov. Dá sa predpokladať, že pri dosiahnutí 42 rokov života budú mať ľudia za sebou už asi 6 rôznych zamestnaní.

Čo očakávajú mileniáni od práce?

Včasnú a častú spätnú väzbu. Efektívnu spätnú väzbu im treba dávať pravidelne a často. Kritika alebo pochvala za niečo, čo niekto urobil pre 8 mesiacmi, býva málokedy účinná. Neopravuje nevhodný výsledok a ani neupevňuje želané správanie.

Mentorov a podporu. Mileniáni uznávajú, že sú mladí a relatívne neskúsení. Potrebujú mentorov, ktorí by ich orientovali a podporovali v ich profesionálnom raste. Výzvou zostáva vyváženie nadšenia a energie mileniánov s múdrosťou a skúsenosťami mentorov. Odovzdávať poznanie a skúsenosti z jednej generácie do nasledovnej je v najlepšom prípade fuška. Účinný mentoring podstatne zvýši kvalitu mentorovaných.

Uznanie a potvrdenie. Mileniáni vyrastali s pochvalami a obdivom a všade počúvali, akí špeciálni sú. V Amerike sme si zvykli na predstavu, že každý, kto sa zúčastní niečoho, získava trofej. Predchádzajúce generácie vyrastali v presvedčení, že trofeje sú za výsledok, nie za to, že ste sa zúčastnili. Jeden manažér sa raz smial, že syn jeho suseda má 4 trofeje za šieste miesto jeho tímu v ktorejsi športovej súťaži.

Dosahovanie cieľov. Čoraz viac pracovníkov je prepustených alebo zastabilizovaných na základe ROI (návratnosti investície) práce, ktorú robia. Ak človek dostáva ciele, ktorých naplnenie prináša hodnotu jeho organizácii, má vyššiu istotu v stabilitu svojho pracovného miesta aj v premenlivom svete.

Túžba prispieť k úspechu organizácie. Nikto nie je rád v tíme smoliarov a babrákov. Ale na to, aby niekto spojil prácu, čo robí, s celkovým úspechom zamestnávateľa, je potrebná dávka kritického myslenia. Pre manažérov začína byť povinnosťou pomôcť pracovníkom pochopiť prepojenie medzi tým, čo robia, a dosahovaním biznis-plánu.

Čo očakávajú firmy od mileniánov?

Pomôžte nám zlepšiť chod tejto organizácie. Toto je najčastejšia odpoveď zo strany generálnych riaditeľov, keď majú povedať, čo si od nových pracovníkov sľubujú. Našťastie veľa riaditeľov si uvedomuje, že nemôžu robiť všetko sami a potrebujú podporu a pomoc pri robení rozhodnutí.

Zručnosť kritického myslenia. Je potešujúce vidieť, že mileniáni uznávajú a používajú kritické myslenie. Väčšina z nich, čo už ukončila školy, sa naučila, že komplexné problémy sa nedajú riešiť odpoveďami z učebníc alebo odborných časopisov. Vedia, že potrebujú na problém pozrieť z rôznych uhlov pohľadu, ak chcú prijateľné riešenie.

Spoluprácu cez rámec útvarov. Dni, kedy ste svoju kariéru realizovali výlučne v HR alebo inom odbornom útvare, sa už pominuli. Transakčná alebo administratívna práca HR sa dá dnes outsourcovať a digitalizovať. Strategická HR práca si vyžaduje síce základné, ale pevné vedomosti o tom, ako fungujú iné odborné útvary a ako im HR môže pomôcť dosahovať ich ciele. Výrobný problém je, napríklad, plne v kompetencii výrobného úseku, ale možné riešenia problému zo strany stratégov v HR môžu obsahovať vhodné obsadzovanie, tréning, mzdovú konštrukciu a iné typické HR procesy.

Agilitu a prispôsobivosť. Technológia a globálna konkurencia začali zásadne meniť naše biznis-modely. Podniky musia byť pružné v spôsobe, akým robia svoj biznis, aby si udržali miesto na trhu. S ich fokusom na vyváženosť práce a súkromia mileniáni nadšene prijímajú pružnosť a sú hodne prispôsobiví aj v meniacom sa pracovnom prostredí.

Čo motivuje mileniánov na pracovisku?

Ako všetky predchádzajúce generácie, aj mileniáni majú vnútorné a vonkajšie motivátory. Treba im rozumieť, ak chcete vyvinúť úspešné manažérske stratégie a získavať od mileniánov tie výsledky, ktoré potrebujete.

  • využívanie vedomostí, zručností a schopností v práci
  • byť váženým a produktívnym prispievateľom k úspechu zamestnávateľa
  • dostať možnosť podieľať sa na analýze problémov a tvorbe riešení
  • priamo alebo nepriamo sa podieľať na odstraňovaní bariér vyššej výkonnosti
  • pomáhať organizácii udržať sa v biznise a zlepšovať svoje konkurenčné postavenie
  • vytvárať hodnotu novými prístupmi k práci a misii organizácie.

Vonkajšie motivátory ležia mimo jedinca a firmy ich využívajú na to, aby si mohol zamestnanec napĺňať isté špecifické potreby. Tieto odmeny spájajú prácu s vyššou mierou spokojnosti a potešenia, ktoré možno práca samotná neobsahuje:

  • plat a benefity
  • práca s kolegami – podriadenými – nadriadenými – inými útvarmi
  • možnosti kariérneho postupu
  • fyzické pracovné prostredie
  • možnosť rozšíriť svoj životopis o kriticky dôležité zručnosti.

Ako vyzerá skutočnosť? # 2

  1. Zmyslom existencie vašej organizácie nie je zamestnávať ľudí alebo uspokojovať potreby každej generácie.
  2. Vaša organizácia je tu na to, aby uspokojovala potreby vašich klientov a zákazníkov.
  3. Hlavný fokus potrebuje byť na dosahovaní a prekračovaní cieľov organizácie.

Pri jednoduchých procesoch ako písanie popisu práce priveľa podnikov používa prístup „jeden popis na všetky miesta“, ktorý zdôrazňuje skôr činnosti na pracovnom mieste, nie to, čo má pracovné miesto vyprodukovať. Často aj nepodchytia rozumné pracovné štandardy, za dodržanie ktorých bude pracovník zodpovedný. Ale práve ciele a štandardy podnecujú záujem mileniánov – môžu svoje zručnosti uplatniť hocikde, ale zaangažovanosť značí psychologické potvrdenie, že ich práca zaváži.

Ako pracovať s mileniánmi (a vlastne s hocikým)

  1. Rozprávajte s nimi. Väčšina literatúry o mileniánoch je svojou povahou univerzálna a nemusí vyhovovať vášmu priemyslu alebo firme. Svoje stratégie by ste mali prispôsobiť jedinečnosti vášho prostredia. Povedzte mileniánom, ako sa bojíte, že im dobre nerozumiete. Počúvajte, čo vám povedia. Pozorujte ich – zistite, ako fungujú – a využívajte ich zručnosti, hlavne tie pri rozvoji elektronického prostredia, napr. sociálnych sietí.
  2. Transparentnosť. Vysvetľujte ľuďom, prečo vaša firma existuje, ako dosahuje svoje ciele a ako by mal vyzerať koncový výsledok. Pre malé skupiny riadiacich pracovníkov je to priveľa informácií. Transparentnosť operácií im pomôže angažovať iných v predchádzaní problémom a riešení problémov, ku ktorým už prišlo.
  3. Zahrňte. Zahrňte všetkých pracovníkov do rozhodovacích procesov o celkových cieľoch organizácie – pokiaľ majú potrebné vedomosti, zručnosti a/alebo schopnosti. Ak tieto nemajú, tak ich učte a rozvíjajte.
  4. Upriamujte pozornosť na víziu a misiu organizácie. Vaša organizácia neexistuje na to, aby zamestnávala mileniánov – ani nikoho iného. Existuje na to, aby určitej skupine ľudí so špecifickými potrebami tieto potreby napĺňala. Víziu a misiu vašej firmy by mali poznať všetci zamestnanci a mala by byť verejná.
  5. Akceptujte rýchle sa meniacu a prchavú povahu mileniánskej pracovnej sily. Vašou úlohou je nájsť tých mileniánov, ktorí vedia odviesť potrebnú prácu a cítia sa oslovení misiou vašej organizácie. Zvyšok je už na nich.
  6. Predávajte misiu organizácie, jej pracovníkov, jej vodcovstvo, jej zákazníkov. Je to schopnosť ísť večer domov a povedať si: „Urobil som dnes niečo, čo z môjho malého sveta robí lepšie miesto.“
  7. Orientujte všetky popisy práce nie podľa vykonávaných činností, ale skôr podľa faktorov, ktoré pomáhajú organizácii dosahovať jej ciele. Naučte ich, ako merať návratnosť investícií, ktorá ich oprávňuje poberať ich plat a pokračovať v práci pre vašu firmu.
  8. Poznajte svojich zamestnancov: ak sa ich spýtate a budete načúvať ich odpovediam, povedia vám.

Ken Moore

Kenneth W. Moore, člen Americkej spoločnosti pre riadenie ľudských zdrojov, je predseda Ken Moore Associates, poradenskej firmy so sídlom v Schenectady, NY. Je tiež externým profesorom na NewYorkskej štátnej univerzite v Albany, kde vyučuje oblasť strategického manažmentu. Možno ho kontaktovať na kmoore01@nycap.rr.com.

 5,377 total views,  3 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.