Ťažké časy a ťažké okolnosti vyvolávajú potrebu viesť podnik a jeho osadenstvo inak. Ale aký dopad to má na kariéru manažéra? Aké schopnosti bude potrebovať, ak sa chce prepracovať až celkom na vrchol?
V poslednom desaťročí sa oblasť riadenia hodne posunula od obvyklých ikon smerom k pružným, výkonným a rozhľadeným tímom. Podpísalo sa na tom niekoľko výrazných trendov – globalizácia činností vytvárajúcich náš produkt, technológia umožňujúca celkom nové formy spolupráce, distribúcie poznatkov a kontaktu so zákazníkom a generácie, ktoré vyrastali v podmienkach oveľa vyššej samostatnosti, svojbytnosti a voľnosti – tak medzi zákazníkmi, ako aj medzi potenciálnymi pracovníkmi.
Personálna agentúra Heidrick & Struggles vyvinula popisy nových požiadaviek na členov vrcholového manažmentu, z ktorých je zrejmý výrazný posun v kompetenciách. Prieskum viedol k potvrdeniu dávneho predpokladu: keď sa ľudia dostanú do vrcholového manažmentu, oveľa nižšiu dôležitosť nadobúdajú technická a odborná expertíza a pozornosť sa presúva na líderstvo a veľmi dobrý rozhľad v základoch podnikania a biznisu. Informační riaditelia potrebujú vedieť vytvárať podnikateľské modely, finanční riaditelia potrebujú vedieť navrhnúť stratégie na riadenie rizík, personálni riaditelia potrebujú vedieť zabezpečiť nástupníctvo a takú štruktúru podnikových talentov, ktorá poskytne podniku konkurenčnú výhodu. Inými slovami: tie zručnosti, ktoré vám pomôžu vyšplhať sa až na vrchol kariérového rebríčka, vám v okamihu, kedy sa tam dostanete, prestávajú byť nápomocné. Dostávate sa tam ako nadradený odborník, ale potrebovať budete nadradený podnikateľský rozhľad a na odbornosť budete mať svojich ľudí.
Ešte jeden výrazný posun nastáva oproti minulosti: dnes sa od členov vyššieho a vrcholového manažmentu neočakáva len podporovať riaditeľa pri realizácii podnikateľskej stratégie, ale sa od nich očakáva aj to, že sami budú prichádzať s postrehmi a budú spoluutvárať kľúčové rozhodnutia.
Riaditeľ pre informácie
Túto funkciu nájdeme ako Chief Information Officer, teda CIO a rozmohla sa hlavne v 90.rokoch. Dovtedy sa používalo Riaditeľ pre informačné technológie alebo celkom jednoducho „ITčkár“. Väčšina manažérov v tejto oblasti do tejto funkcie „dorástla“ pracovne buď z dátových analytikov alebo ako ekonómovia s vzdelaním v oblasti systémov. Typicky to boli logickí, sekvenčne mysliaci detailisti. Ale na prelome tisícročí, keď sa začal hromadne využívať internet, začali aj podniky hľadať spôsoby, ako túto technológiu využiť strategicky – na výskum nových trhov, na pritiahnutie nových zákazníkov a na zefektívnenie procesov.
Typický vtedajší ITčkár nebol dobre podkutý v biznise a podnikateľských stratégiách a ani nemal tendenciu skúmať „veľký obraz“. Obvykle reagoval technickým zdôvodňovaním, prečo sa niečo nedá urobiť, alebo príliš rýchlo súhlasil s požiadavkami bez toho, aby spochybňoval ich rozumnosť či skúmal rozsah ich dopadov. Preto sa postupom času medzi IT útvarom a ostatnými útvarmi (výrobou, predajom, logistikou) začali vytvárať bariéry.
V 90. rokoch sa kvôli tomuto a kvôli zmenenému významu informácií pre biznis vytvorila nová rola – CIO, manažér pre informácie. CIO patril už do vrcholového manažmentu a rozumel nielen technológiám, ale aj ich uplatneniu v biznis-stratégii podniku. Technológia samotná už nebola jeho vývesným štítom – začal sa viac orientovať na to, ako podporuje a spoluutvára konkurenčnú výhodu.
Táto požiadavka pretrvá i do budúcnosti. Podniky budú vyhľadávať čoraz častejšie „hybridných“ manažérov pre informácie, ktorí budú mať prehľad nielen o technológiách a podnikaní, ale majú skúsenosti aj s analýzou dát, s dizajnom organizácií a s infraštruktúrou a dokážu veci skombinovať do holistického systému schopného podporovať globálny rast. Ak budú mať navyše aj nejakú komerčnú skúsenosť, o to lepšie. Poznanie z oblasti predaja a marketingu bude mimoriadne výhodné, ak sa podnik bude sústreďovať na e-projekty. Rovnako želateľné sú i skúsenosti s logistikou a riadením dodávateľského reťazca.
Nové požiadavky na riaditeľa pre informácie:
- schopnosť pozerať na biznis v širokých súvislostiach a s prekračovaním medziútvarových, procesných či geografických hraníc
- orientácia na procesy a na dizajn organizácie
- schopnosť pomôcť podniku koncentrovať sa na tie podstatné informácie
- schopnosť alokovania investícií a rozhodovanie o investíciách do IT so zohľadňovaním očakávaného ROI (návratnosti)
Riaditeľ pre marketing a obchod
Po väčšinu 20. storočia boli marketing a obchod dva rozličné útvary s vlastným, často nezlúčiteľným profilom. Obvykle fungovali ako domíniá a sústreďovali sa každý na iné veci. Obchod obvykle zastrešoval oblasť B2B, teda styk s inými biznis-subjektmi, kým marketing sa zaoberal individuálnym (a individualizovaným) oslovovaním trhu. Manažér marketingu mal obvykle zodpovednosť za kreatívne, značkovo orientované reklamné riešenia a manažér obchodu zas takmer výlučne spracoval kontakt so zákazníkom vrátane CRM-databáz a priamy styk s klientom. Obvykle mal v podniku jeden útvar väčšie slovo ako ten druhý.
Na prelome tisícročí zostávali ešte marketing a obchod oddelené, ale so vznikom nových komunikačných a distribučných kanálov začali oba útvary rozširovať spektrum svojich aktivít. Po desiatich rokoch sa už vďaka trendom ako sociálne technológie a interaktivita hranice medzi nimi začínajú stierať – marketing a obchod musia reagovať plynule na nové príležitosti a tak začína prevládať kombinácia oboch rolí.
Tento vývoj odráža aj vznik novej funkcie – obchodný manažér, ktorý v sebe kombinuje tak marketing, ako aj obchod. Je to dané tým, že riaditeľ podniku potrebuje mať len jednu kontaktnú osobu na strane odbytu, ktorá dokáže riadiť inovácie, vývoj produktov, marketing i predaj – a to rovnako dobre v 3D realite ako aj v internete.
Obchodný manažér budúcnosti bude potrebovať dobrý prehľad o digitálnych kanáloch, pretože tie ovládnu marketingovú a obchodnú stratégiu budúcnosti. Navyše bude potrebovať schopnosť pracovať s novou generáciou zamestnancov a chápať rozmýšľanie novej generácie zákazníkov, ktorí už vyrastali v digitálnej dobe a najviac si cenia rýchlosť a jednoduchú interakciu.
Nové požiadavky na obchodného manažéra:
- dobré skúsenosti v danom sektore
- schopnosť riešiť marketingové problémy a príležitosti spojené s novými kanálmi
- dobrá kombinácia marketingového, obchodníckeho a e-biznisového know-how
- dobrá znalosť sofistikovaných technológií a zručnosť v riadení spolupráce medzi technickými a obchodnými pracovníkmi a manažérmi
- zručnosti krízového manažmentu a manažmentu dobrého mena podniku
- schopnosť viesť zákaznícke komunity a verejné diskusie a starať sa o transparentnosť zákazníckych procesov.
Finančný riaditeľ
Pred rokom 2000 typický finančný manažér „počítal fazuľky“ – zodpovedal hlavne za to, aby sedeli čísla, aby merania výkonnosti boli presné a neskresľované a aby podnikové finančné toky boli riadené hladko. Mával silné základy v účtovníctve a financiách a vynikajúci bol v kvantifikovaní, teda číselnom postihovaní vecí a procesov. Jeho rozhľad býval však pomerne úzky a týkal sa väčšinou len jeho vlastného úseku. Navyše sa väčšinou orientoval len na vlastnú krajinu a jej predpisy.
Od tej doby je riadenie financií podstatne komplexnejšie. Finančný manažér sa potrebuje na podnik dnes pozerať nie očami účtovníka, ale potrebuje poznať a spoluutvárať stratégiu a na to potrebuje poznať hodnototvorný proces. To dnešní CFO (Chief Financial Officer) často nedokážu. Dnes je úlohou finančného manažéra pomáhať riaditeľovi a jeho tímu nachádzať nové príležitosti a vyhodnotiť ich strategické a finančné prínosy a riziká. Okrem manažmentu rizík sa však od finančného manažéra očakáva aj to, že bude hrať aktívnejšiu úlohu pri riadení vzťahov s externými stakeholdermi, hlavne pri komunikácii s investormi. Navyše podniky dnes často požadujú, aby mali skúsenosti aj z výroby a/alebo iných útvarov podniku a aby dokázali viesť svojich podriadených k spolupráci naprieč útvarmi.
CFO budúcnosti bude fungovať globálne, vo viacerých časových zónach, a bude často pri projektoch rastu a medzinárodnej expanzie úzko spolupracovať s útvarmi, ktoré nemajú finančnícky pohľad ani finančnícky slovník. Špičkové podniky dnes už vysielajú svojich finančných manažérov na zahraničné pobyty, aby v nich vytvorili vhodné multikulturálne nastavenie. A hoci dnes sa od finančných manažérov očakáva vývoj a implementovanie systémov a procesov rozpočtovania a merania výkonnosti, budú potrebovať zásobovať manažérsky tím aj výrobnými a finančnými dátami potrebnými pre robenie rozhodnutí. Ešte stále budú riadiť finančné toky podniku, znižovať náklady a navrhovať systémy včasnej kontroly, ale bude sa od nich vyžadovať vyššie strategické myslenie.
Nové požiadavky na finančného riaditeľa:
- skúsenosti s tým, čo podnik práve potrebuje (môže ísť napr. o akvizície, o vytváranie kontrolných systémov a podobne)
- znížená koncentrácia na účtovnícke zručnosti a zvýšená koncentrácia na strategické veci
- schopnosť napasovať účtovníctvo a reporting na nový biznis-model podniku a na jeho stratégiu
- porozumenie pre správnu mieru rizika a ako ho vyvážiť výkonnosťou
- silnejší vplyv a koncentrácia navonok – hlavne v investorských vzťahoch
- globálny prístup k financiám.
Riaditeľ pre dodávateľské reťazce
Ešte pred 20 rokmi pozostával manažment dodávateľských reťazcov z niekoľkých disciplín bez systematického prepojenia. Jednotlivé aspekty dodávateľských reťazcov ako nákup, skladovanie či logistika sa však stávali čoraz drahšími a neefektívnymi a preto sa manažéri dodávateľských reťazcov potrebovali venovať viac strategickému vyhľadávaniu partnerov a budovaniu vzťahov s dodávateľmi. Ale ešte pred 10 rokmi bolo skôr zriedkavosťou, že by manažér pre dodávateľské reťazce priamo podliehal riaditeľovi podniku; vedenie sa o tento útvar nejako intenzívne nezaujímalo.
Dnešné riadenie dodávateľských reťazcov pokrýva celý proces od začiatku až po koniec: plánovanie, nákup, výroba a logistika spolupracujú a vytvárajú hospodárne riešenia. Od manažéra dodávateľských reťazcov sa očakáva, že bude dôverne poznať všetky štyri činnosti a že bude vytvárať prostredie, v ktorom bude prevládať spolupráca a informácie sa budú zdieľať.
Rovnako dôležitým aspektom jeho práce sa stáva v poslednom čase udržateľnosť. Tento trend vedie manažérov k väčšej transparentnosti: čím lepšia je spolupráca v dodávateľskom reťazci, tým viac z nej podnik získava.
Manažér dodávateľských reťazcov budúcnosti bude aj naďalej musieť striehnuť na náklady a znižovať ich hľadaním nových a nových dodávateľov a zdrojov, ale rovnako bude musieť riadiť logistiku a dopravu na dlhé trate, pričom bude musieť zohľadňovať nepredvídateľné externé faktory, ktoré môžu mať dopad na náklady, ako napr. politická nestabilita alebo kolíšuce ceny pohonných látok. Takisto bude potrebovať úzko spolupracovať s manažérom pre informácie a spolu budú vyvíjať nové spôsoby komunikovania s dodávateľmi a zákazníkmi, ale navyše bude musieť byť dobre technologicky podkutý. Bude potrebovať myslieť vo veľkom, aby sa mohol zúčastňovať strategických a výrobných rozhodnutí. A pretože bude rovnocenným členom manažérskeho tímu, potrebuje mať aj skúsenosti s vedením podniku alebo jeho časti a s komunikáciou so zákazníkmi. Navyše sa od neho bude očakávať, že navrhne hladký a bezproblémový chod celého reťazca, na čo potrebuje mať skúsenosti s dizajnom organizácie.
Nové požiadavky na manažéra dodávateľských reťazcov:
- dokonalé porozumenie dodávateľského reťazca
- hospodárny pohľad pri skúmaní možnosti outsourcingu a interných možností
- schopnosť spolupracovať s CIO pri zlepšovaní interakcie so zákazníkmi a dodávateľmi; technická zručnosť
- skúsenosti s vedením hospodárskej jednotky
- inovatívnosť a porozumenie pre nové trhy a ich špecifiká
- schopnosť spolupracovať naprieč rôznymi útvarmi i v nadnárodnom rámci.
Personálny manažér/HR manažér
Aj keď sa dnes už nikto neškriepi o tom, či talenty skutočne sú podstatné pre konkurencieschopnosť podniku, útvar HR (ľudských zdrojov) ešte stále bojuje o svoje miesto vo vrcholovom riadení. Príliš dlho sa na HR ľudí nahliadalo ako na „administratívu“, ktorá smie ešte tak robiť opatrenia na ovplyvnenie podnikovej kultúry a klímy a prípadne spravovať pracovné zmluvy.
Začiatkom nového tisícročia globalizácia výrazne postúpila a začalo byť zložité pracovať s talentami. Kulturálne rozdiely vytvárali v tímoch napätie a dosť zhoršili možnosti prijímania nových ľudí. A pretože sa len ťažko dajú porovnávať lídri na rôznych trhoch, podniky začali požadovať také systémy rozvoja pracovníkov, ktoré by boli použiteľné v širokej škále kulturálnych podmienok. Napriek tomu HR útvar ešte stále má problém v mnohých podnikoch, pretože ho vnímajú ako reagujúci, nie aktívne sa podieľajúci na utváraní podmienok.
Časť viny za tento stav nesú samotní riaditelia podnikov, ktorí typicky nedostatočne definujú, čo od svojich HR manažérov očakávajú. Ako to povedal Howard Schultz, generálny riaditeľ Starbucks pre New York Times: „Oblasť, v ktorú tak silno verím, je HR – a to je žiaľ tá posledná oblasť, ktorej sa prideľujú prostriedky. Marketing, výroba – všetky tieto oblasti sú dôležité. Ale príliš často ešte manažér HR nemá svoju stoličku v riadiacom tíme. Veľká chyba.“
Ale veci sa už začínajú meniť. Podniky miesto toho, aby siahali po ľuďoch, ktorí majú HR vzdelanie a predtým vykonávali HR činnosti, obsadzujú miesto HR manažéra čoraz častejšie manažérmi z iných oblastí biznisu: z výroby, marketingu alebo podnikového práva. To posledné je aj dosť logická voľba, pretože právne záležitosti predstavujú čoraz väčšiu časť práce HR manažéra.
Ak podniky aj naďalej budú do pozície HR manažéra dosadzovať ľudí z iných oblastí, tak sa od HR manažéra pravdepodobne začne vyžadovať znalosť podnikateľských modelov a skúsenosti s manažmentom premeny. Jeho úlohou bude potom nachádzať pragmatické riešenia na komplexné problémy. A vysoký tlak bude aj na HR špecialistov v oblastiach ako manažment talentov, aby sa presunuli z teoretizovania k podnikateľskému prístupu.
HR manažéri budú potrebovať väčšiu multikulturálnu rozhľadenosť. V ideálnom prípade budú mať za sebou pozície vo viacerých regiónoch. To preto, lebo potrebujú chápať, ako sa dajú rozdiely v rôznych kultúrach využiť v prospech podniku a jeho poslania.
Pretože v súčasnosti prebieha silná obmena generácií na pracoviskách, potrebuje HR manažér budúcnosti byť zručný aj v riadení pracovníkov z rôznych generácií a musí dokázať predvídať a ošetrovať možné medzigeneračné konflikty. Takisto potrebuje mať zručnosti na to, aby dokázal vyvážiť záujmy odborníkov z rôznych kultúr.
HR manažér budúcnosti bude musieť byť zatiahnutý do prípravy, návrhu a implementácie systémov následníctva v podniku – čo býva v súčasnosti v podnikoch žalostne zanedbávané a potrebuje sa to rýchlo zmeniť… hlavne preto, lebo prvoradou úlohou HR útvaru je a zostáva udržať v podniku tých perspektívnych pracovníkov, ktorí ponesú aj do budúcnosti konkurenčnú výhodu podniku.
Nové požiadavky na HR manažéra:
- podnikateľský pohľad a prístup
- znalosť medzigeneračných a medzikulturálnych rozdielov
- manažment premien – schopnosť štartovať a viesť projekty premeny do úspešného konca
- dôveryhodnosť potrebná na to, aby sa stal poradcom generálneho riaditeľa
- technologická rozhľadenosť
- skúsenosti so zabudovávaním hodnotenia výkonnosti do podnikových systémov riadenia a jeho naviazaním na odmeňovanie
- zručnosti s „predajom“ užitočnosti HR útvaru ostatným útvarom v podniku.
A na záver – generálny riaditeľ
Keď sa hovorí o budúcnosti podnikov a podnikania, funkcia generálneho riaditeľa (CEO, Chief Executive Officer) býva popísaná najlepšie zo všetkých pozícií – iný štýl vedenia, iný typ spolupráce. Aj túto rolu v budúcnosti ovplyvní zopár trendov. Základný je ten, že svojho nástupcu už si nebude tak často vyberať odchádzajúci riaditeľ spomedzi členov svojho riadiaceho tímu, ale že si ho bude vyberať dozorná rada, často s externou pomocou. Tento posun bude znamenať, že generálny riaditeľ bude musieť znášať vyššiu zodpovednosť za vlastné rozhodnutia.
Druhý trend ukazuje, že zručnosti potrebné na tomto mieste sa posúvajú do oblasti komunikácie: výdatná a zrozumiteľná komunikácia, empatia, fungovanie formou spolupráce a budovanie dôvery v prostredí.
A možno najdôležitejšou zručnosťou budúcnosti bude pre generálnych riaditeľov schopnosť vytvoriť v okolí taký imidž podniku, ktorý bude budovať dôveru nielen v stabilitu podniku, ale aj v jeho sociálnu zodpovednosť a začlenenie sa do regiónu.
5,376 total views, 6 views today
