Vytvárame kultúru vysokej výkonnosti

Úspešná podniková zmena je viac než len odstránenie plytvaní a neefektívností, zníženie odchýliek a zlepšenie nákladovej štruktúry – vyžaduje si základnú zmenu v podnikovej kultúre, dostatočne podporovanú na to, aby postupom času prerástla do skutočného prínosu. Pre podnik je to veľký zásah do chodu – ale práve v období, keď sa veci už nedajú robiť „po starom“, môže byť východiskom z krízy.

Kultúra a jej dopad

Každý dnes chápe, že sa svet mení. Ak chcete byť úspešní v nových trhových podmienkach, musíte vedieť vhodne reagovať na zmeny. Najlepší spôsob, ako to urobiť, je prispôsobovať sa – a prispôsobovanie sa odvíja od typu podnikovej kultúry.

Podniková kultúra je sada zdieľaných postojov, hodnôt, cieľov a postupov, ktoré charakterizujú podnik alebo organizáciu. Sú to normy a nepísané pravidlá, ktorými sa riadia pracovníci pri svojej činnosti. Je to spôsob, akým interagujú alebo neinteragujú medzi sebou i naprieč celou organizáciou.

Existuje množstvo typov podnikovej kultúry, podľa toho, na čo sa zameriava trojica jej hlavných ukazovateľov hodnoty – správania – postupy. Najčastejšie sa stretávame s pozične orientovanou (často nazývanou „autokratická“), štruktúrne orientovanou (často nazývanou „procesná“) a výsledkovo orientovanou (často nazývanou „operatívna“), hoci medzi nimi ešte jestvuje nespočetné množstvo kombinácií. Tieto typy podnikovej kultúry bývajú podmienené mnohými prvkami: typom podnikania (zdravotníctvo, vláda, finančné služby majú napríklad odvetvovo dané odlišné kultúry), zemepisnou polohou podniku (lokálne a globalistické kultúry) a rozhodne aj osobnosťami zakladateľov a manažérov daného podniku.

Niet pochybností, že v každej organizácii má kultúra veľkú moc. Má významný dopad na dlhodobú ekonomickú výkonnosť podniku – dokáže podnecovať k špičkovej výkonnosti, ale rovnako dobre dokáže cementovať staré, neefektívne prístupy. Môžete mať firmu zloženú zo samých vynikajúcich odborníkov, ale ak ste kultúru spolupráce neovplyvňovali cielene, neviete, či z nich skutočne dostávate to, čo by ste potrebovali. Prečo?

Pretože kultúra má jednu dôležitú vlastnosť: buď je vytváraná, alebo vzniká samorodne, ale určite „nastáva“ zakaždým, keď sa zíde viacero ľudí so spoločným záujmom. Nejakú kultúru má teda každý podnik – či už cielene budovanú alebo samorodnú. No a hlavne tá samorodná nám niekedy prekáža, ak potrebujeme zalomiť trajektóriu vývoja firmy. Aby sme prežili v novom prostredí, musíme sa prispôsobovať. A aby sme sa mohli prispôsobiť, musíme meniť zabehané spôsoby. V takomto prípade často máme vznešené ciele, ale stávame sa obeťou pôvodnej podnikovej kultúry, ktorá nám neumožňuje naše ciele dosiahnuť. Kým nezmeníme podnikovú kultúru, nemáme plnú kontrolu nad ostatnými projektmi premeny!

„Kultúra organizácie je správanie jej manažmentu. Manažéri dostávajú od ľudí späť to správanie, ktoré sami prejavujú a tolerujú. Zmeniť kultúru organizácie možno tým, že zmeníte správanie jej manažmentu.“ Larry Bossidy

Kultúra vysokej výkonnosti

Kultúra vysokej výkonnosti je sada zdieľaných predstáv, hodnôt, postojov, cieľov a konaní na všetkých úrovniach podniku, zameraných na vynikajúci výkon a nadradený výstup. Takto to vyzerá pomerne jednoduché a ľahko dosiahnuteľné – ale podľa prieskumov zo začiatku druhého tisícročia vykazovali projekty premeny podnikovej kultúry na vhodnejšiu mimoriadne nízku úspešnosť – asi 70% ich stroskotalo…

Ani dnes to nie je o nič lepšie. Premena kultúry (a v tom aj premeny nižšieho rádu, ktoré si vyžadujú myslenie „po novom“) je stále ešte hodne veľký problém. Mnohé projekty zmien prebiehajú tak, že ich vrcholový manažment „naordinuje“ pre svojich ľudí. Kultúra však padá zhora – ľudia majú tendenciu napodobňovať to, čo vidia u svojich nadriadených. Larry Bossidy to zhrnul: „Kultúra organizácie je správanie jej manažmentu. Manažéri dostávajú od ľudí späť to správanie, ktoré sami prejavujú a tolerujú. Zmeniť kultúru organizácie možno tým, že zmeníte správanie jej manažmentu.“ Čiže premeny začínajú na šéfovskej etáži, nie o úroveň nižšie!

Ak chceme posúvať kultúru podniku smerom ku kultúre vysokej výkonnosti, musíme sa pozrieť predovšetkým na to, ktoré veci sa podpisujú pod vysokú výkonnosť a úspešnosť podniku. Pomenoval ich Jack Welch vo výročnej správe z roku 1999: „Dve základné sily, ktoré poháňajú GE, sú spoločný cyklus operatívy a spoločná sociálna architektúra.“

Čo presne je cyklus operatívy a čo je sociálna architektúra? A prečo spoločné? Pozrime sa na to bližšie.

Cyklus operatívy a sociálna architektúra

Cyklus operatívy je spôsob, akým dennodenne robíme zásahy do existujúcich procesov: manažérske nástroje a postupy a zdieľané postupy dosahovania výsledkov. Pomocou týchto nástrojov a postupov riešime problémy a budujeme základňu pre udržateľný vysoký výkon. Cyklus operatívy kopíruje tok rozhodovania v podniku: od stanovovania cieľov a priorít cez ich rozdrobenie na útvary a komunikovanie, sledovanie výkonnosti, odhaľovanie rozdielov medzi „malo by byť“ a „je“ a ich odstraňovanie až po odmeňovanie a motivovanie k novým výkonom. Jeho ústrednou časťou, na ktorej je postavený a ktorá sa odráža v postupoch v každej zo spomínaných oblastí, sú zdieľané (teda spoločné) hodnoty, správania a postupy (obrázok 1).

Cyklus operatívy tvorí „ekosystém“ nášho podniku. Pri lesnom ekosystéme napríklad potrebujeme kombináciu piatich prvkov, aby bol plne funkčný: vzduch, pôdu, vodu, živiny a živočíšne a rastlinné druhy. Ak jeden z týchto prvkov bude chýbať, ekosystém sa zrúti.

Takisto cyklus operatívy potrebuje mať všetky svoje súčasti. Môžu mať rôzne podoby v rôznych podnikov, ale ak jedna zložka bude absentovať, podnik nebude dosahovať to, čo by dosahovať chcel… Cyklus operatívy totiž predstavuje spoločnú „chrbtovú kosť“ podniku, jeden zdieľaný (teda spoločný) proces, v ktorom sú všetci ľudia zapojení. Je to to spojivko, čo zo zmesi rôznorodých útvarov robí fungujúcu organizáciu.

Ak preskočíme hociktorý z prvkov, máme vážny problém. Ak stanovíme priority a ciele, ale nebudeme ich komunikovať a rozdrobovať na jednotlivé pracoviská, stratíme hybný moment. Vo väčšine podnikov možno nájsť stanovovanie cieľov (už menej stanovovanie priorít) a ich rozdrobenie na jednotlivé útvary. Ale skutočne dobre fungujú len tie, ktoré sa venujú aj ostatným kruhom cyklu – sledujú výkonnosť, robia zlepšenia a odmeňujú za výsledky. To značí, že ak chcete mať kultúru vysokej výkonnosti, musíte ich robiť všetky. Každý jeden iným spôsobom podporuje túto kultúru.

A ešte dôležité upozornenie: systém operatívy je nástroj, nie deklarácia! Zdieľané hodnoty, správania, manažérske praktiky a postupy/procesy nie sú tie, čo visia vo vstupnej hale na stene, ale tie, čo ľudia predžívajú každý deň v svojej práci, za ktoré sú povyšovaní, odmeňovaní a oceňovaní.

Vezmime si napríklad hodnotu ako „integrita“. Veľa podnikov má deklarovanú svoju firemnú politiku a hodnoty a integrita je v nich spomínaná. Keď však sledujeme, ako pracovníci dosahujú výsledky, tak odrazu vidíme, že ich dosahujú napriek podnikovým procesom a že sú odmeňovaní za to, že nachádzajú cestičky, ako obísť interné pravidlá a vyžmýkať požadované „čísla… Čo budú teda pracovníci robiť? Nebudú sa zamýšľať nad integritou v svojom prejave, ale sa pozrú, za čo ich ich nadriadený odmení a to budú produkovať! Kultúra, ktorú vytvárame, je to, čo skutočne žijeme a za čo sme odmeňovaní a čo nám zaručuje kariéru, nie niečo, čo visí vo farbách niekde na stene!

Cyklus operatívy má odraz v istej sociálnej architektúre, ktorá udržiava jeho funkčnosť. Sociálnu architektúru predstavujú zdieľané hodnoty a presvedčenia, spoločný jazyk a terminológia a jednotný systém odmeňovania a oceňovania. Zdieľané hodnoty sa starajú o to, že všetci majú spoločné povedomie o tom, čo je želateľné, prípustné a neprípustné, čo sa v podniku dá urobiť a čo už je nad rámec možností. Spoločný jazyk a terminológia zaručujú, že jednotlivé útvary v podniku sa budú vedieť spolu stretnúť a efektívne spolupracovať, pretože hovoria spoločnou rečou. Spoločný systém odmeňovania sa zas postará o pocit spravodlivosti medzi pracovníkmi a o to, že do prostredia ide jednotná a nespochybniteľná správa o tom, ako vyzerá preferované pracovné správanie, nasadenie a prístup.

V praxi to bežne vyzerá tak, že vrcholový manažment sa dohodne na nejakom cykle operatívy, nariadi ho pre celú organizáciu a očakáva, že sa ľudia podľa neho budú v každodennej praxi správať. Žiaľ, cyklus operatívy býva často veľmi fragmentovaný a rozdelený na „domíniá“ (najmä v podnikoch s pôvodnou pozične alebo štruktúrne orientovanou kultúrou). V závislosti od toho, do ktorého útvaru patríte, potom všeobecný cyklus operatívy musíte alebo nemusíte dodržiavať.

Mimoriadne vypuklý je tento problém v prípade akvizícií podnikov. Vtedy sa najčastejšie zlúčia dva dovtedy samostatné cykly operatívy do jedného – s tým výsledkom, že neexistuje potrebná sociálna architektúra (teda zdieľané normy, záujmy, postupy a jazyk) a tak sa dve pôvodné kultúry nikdy neintegrujú. V reáli to potom vyzerá tak, že niekde sa robí 360-stupňová spätná väzba a inde nie. V niektorých divíziách je dobré strategické plánovanie, kým v iných zas nie. Niekde vyzdvihujú a vyhodnocujú výkonnosť jednotlivcov a inde zas nie…

Poučenie: aby sme skutočne zmenili kultúru, musia existovať spoločné prvky – jednotný spôsob, akým sa veci robia.

Ako začať s transformáciou existujúcej kultúry?

Pri transformácii kultúry sa nebudeme potýkať len s technickými, štruktúrnymi alebo procesnými problémami. Najväčším problémom budú ľudia.

Charles Kettering raz povedal: „Ľudia sú nesmierne otvorení novým veciam – pokiaľ sú presne také ako tie staré…“ Túto skutočnosť budeme musieť rozbiť. Ovplyvňovanie kultúry začína tým, že si vyjasníte so všetkými zúčastnenými, za čo budú zodpovední a akú rolu v podniku budú hrať.

Ľudia naozaj majú tendenciu správať sa tak, ako sa správa ich nadriadený a za čo ich odmeňuje. Budú kopírovať prejavy svojich nadriadených. A tak sa kľúčovými ľuďmi v procese transformácie podnikovej kultúry na kultúru vysokej výkonnosti stáva manažment – všetky jeho úrovne. S nimi si potrebujeme vyjasniť, ako má vyzerať ich rola v budúcom cykle operatívy a jeho sociálnej architektúre.

Aká je rola vrcholového manažmentu? Vrcholový manažment zodpovedá za strategické plánovanie a vodcovstvo, za rozvoj talentov (na tejto úrovni ide hlavne o vychovávanie si „náhradníka“) a za zadávanie cieľov pre dosahovacie zložky organizácie, teda za pretlmočenie „čo“ (želateľný cieľ) na „ako“ (približnú cestu).

Tieto informácie potom vrcholový manažment prenáša na stredný manažment, ktorý zodpovedá za naplnenie ročných plánov, za identifikáciu nedostatkov a príležitostí pre zvýšenie výkonnosti a za sústavné zlepšovanie procesov. Stredný manažment pretlmočuje „tuto máme problém“ do príkazu „vyrieš to takto!“, ktorý zadáva líniovému manažmentu. Súčasne stredný manažment zodpovedá za to, že líniový manažment sa rozvíja tak, aby dokázal preberať čoraz komplexnejšie úlohy a aby rástol.

Líniový manažment má do činenia s najväčším rozsahom zmien v celej organizácii. Menia sa požiadavky zákazníka, menia sa procesy. Navyše treba realizovať všetky zmeny, ktoré stredný a vrcholový manažment považujú za potrebné. Riadiť zmeny, riadi denné operatívne ciele a zodpovedá za sústavné zlepšovanie (procesov, ľudí), aby pomocou nich dokázal zabezpečiť naplnenie zadaných ročných cieľov. Navyše tlmočí potrebu zmien pracovníkom na báze.

Vrcholový manažment koučuje a mentoruje stredný manažment a tento zas koučuje a mentoruje líniový manažment. V ideálnom prípade vrcholový manažment zadefinuje nový cyklus operatívy a sociálnu architektúru vysokovýkonného podniku. Potom zadefinuje, ako vyzerajú jednotlivé riadiace roly, ktoré roly sú kritické z hľadiska nástupníctva, kto na tieto roly má prísť, aké sú rozdiely medzi očakávaným a skutočným profilom a ako tieto rozdiely možno prekonať.

Všetko toto je v pláne nástupníctva: identifikovanie vhodných kandidátov, porovnanie ich skutočných zručností s požadovanými, doladenie ich zručností na potrebnú úroveň (najčastejšie tým, že pracovníka vyberú z jeho doterajšej roly a umožnia mu pod dohľadom mentora postupne vrastať do novej roly) a potom rozvíjanie doteraz nevyužívaných talentov.

Navykací cyklus

Keď už ľudia vedia, čo sa od nich bude očakávať, potrebujú príležitosť naučiť sa to. Geoff Colvin v knihe Talent Is Overrated hovorí, že ľudia nemusia mať nutne talent – často postačuje, ak majú cielenú prax. Je to podobné, ako keď sa dieťa ide učiť šport, ktorý nikdy predtým nerobilo. Potrebuje celý cyklus činností, z ktorých šport pozostáva, zopakovať niekoľkokrát po sebe, aby vedelo, ako prebiehajú – potrebuje „navykací cyklus“.

Podobný navykací cyklus potrebujú aj naši pracovníci. Musia trénovať zručnosti, ktoré ich urobia efektívnymi. Ale ktoré zručnosti to budú?

Aby sme toto vedeli povedať, potrebujeme si zadefinovať cyklus operatívy „po novom“ a tento použijeme ako navykací cyklus.

Obrázok 1 ukazuje, ako treba postupovať pri zmene kultúry. Najprv sa vytvára vnútorný kruh so zdieľanými hodnotami, správaniami, vodcovstvom a postupmi a tie sa potom pretlmočia do jednotlivých častí cyklu operatívy (vonkajší kruh). Takto získame konkrétne postupy pre jednotlivé úrovne riadenia, ktoré ich najprv trénujú a potom rovnakým spôsobom aplikujú. Tým nadobúdajú potrebné zručnosti a prax, čo vedie k zmenám v procesoch a to zas vedie k zmenám v kultúre. Cielená prax teda vedie k istému spôsobu života na pracovisku a ten zas vedie k zmene podnikovej kultúry.

Navykacie a operatívne cykly v manažmente

Tak, ako možno zostaviť navykací cyklus pre celý podnik, možno ho zostaviť i pre jednotlivé úrovne manažmentu. Navykací cyklus vrcholového manažmentu v priebehu roka pozostáva z:

  • definovania vízie a stratégie
  • kaskádovania stratégie na jednotlivé útvary podniku formou konkrétnych cieľov
  • sústavného sledovania a vyhodnocovania výkonnosti (produkčnej i finančnej)
  • zviditeľňovania a odmeňovania dosiahnutých výsledkov.

Na strednej úrovni riadenia potrebujeme riadiť proces. Stredný manažment si potrebuje lámať hlavu nad niekoľkými kritickými ukazovateľmi, nad problémami so strategickým dopadom, ale aj nad dennodenným riadením. Robia to:

  • sledovaním strategických iniciatív, a ich KPI
  • rozobratím cieľov a komunikovaním cieľov líniovému manažmentu
  • vyžadovaním návrhov na zlepšenia a zakladaním riešiteľských tímov, ktoré riešia problémy vo výkonnosti alebo strategické iniciatívy
  • meraním výkonnosti
  • korigovaním neželateľných odchýliek
  • odmieňaním dosiahnutých výsledkov.

Líniový manažment sa sústreďuje na dosahovanie konkrétnych výsledkov. Obvykle majú v svojom útvare nejakú grafickú reprezentáciu plánov a ukazovateľov a:

  • rozhodujú (spolu s tímom), na aký ukazovateľ sa idú sústrediť
  • identifikujú možnosti zlepšenia v danom ukazovateli
  • zostavujú riešiteľské tímy, ktoré na probléme pracujú (používajú pritom rôzne nástroje, napr. six-sigma)
  • merajú výkonnosť
  • odmeňujú výsledky
  • vytipovávajú mimoriadne talentovaných pracovníkov a nasadzujú ich na prácu v súlade s ich talentom.

Rozvoj líderských zručností

Keď už sme si vytvorili architektúru systému a pokryli nový cyklus operatívy potrebnými postupmi/nástrojmi, potrebujeme zistiť, kde máme nedostatky – kde sa očakávania nekryjú s realitou. Jim Collins v svojej knihe Good to Great povedal, že pre úspech nestačí dostať do organizácie tých správnych ľudí, ale ich treba dostať aj na tie správne miesta.

Čo to pre nás znamená? Môžeme mať dokonale vypracované cykly operatívy a procesy, ale pokiaľ nemáme ľudí s potrebným talentom pokrývajúcim miesto, na ktorom sa nachádzajú, potom nám nebudú naše „talenty“ veľa platné a nebudeme vedieť maximálne vyťažiť zo schopností našich pracovníkov.

Aby sme dostali správnych ľudí na správne miesto, potrebujeme naplniť tri potreby:

  • pracovníci musia chápať, ako zapadajú do organizačného celku, kde v organizácii môžu mať najväčší úspech a najuspokojivejšie sa rozvíjať
  • manažéri sa musia starať, aby sa do podniku a na patričné miesta dostávali tí správni ľudia (napr. cez prijímanie, rozmiestňovanie, plánovanie kariéry, mentoring a koučing)
  • organizácia sa musí postarať, aby vedela, kde má talentovaných pracovníkov, a vytvorila pre nich možnosť dostať sa do tej správnej roly a mať k dispozícii potrebné kompetencie a prostriedky, pretože inak nevyťaží maximum zo svojho ľudského kapitálu.

Aj do tohto intuitívneho cyklu musíme zaviesť cielenú prax navykacieho cyklu. Musíme mať nainštalované prvky toho, ako prijímame nových pracovníkov, ako ich adaptujeme na prostredie v našom podniku (čo je v mnohých podnikoch ešte stále boľavé miesto), ako podporujeme rozvoj ich talentov, ako ich rozmiestňujeme a hodnotíme ich výkonnosť, ako ich povyšujeme a za čo a ako ich odmeňujeme. A nielenže ich musíme mať nainštalované, ale ich musíme aj využívať – v celej organizácii rovnako!

Už sme si povedali, že kritickým bodom transformácie na kultúru vysokej výkonnosti budú všetky úrovne nášho manažmentu, pretože ľudia budú napodobňovať ich prístupy a budú sa nastavovať na tie kritériá, ktoré budú ich nadriadení oceňovať a odmeňovať. Preto naše snahy o transformáciu podnikovej kultúry začnú tým, že sa sústredíme na rozvoj zručností vedenia podriadených u našich manažérov. Pritom sa opierame o maticu zručností (ukážka na obr. 2):

A ako to vyzerá v reáli?

Vezmime si príklad nejakého väčšieho podniku, ktorý funguje ako veľmi voľná „konfederácia“ lokálnych reprezentácií. Tým pádom sa v ňom zozbiera množstvo samorodých kultúr, ktoré niekedy potláčajú jedna druhú. A pokiaľ podnik nemá striktnú orientáciu na výsledky, ale niekde sa sústreďujú na zákaznícku skúsenosť, inde na najnovšie technológie a finančný riaditeľ na všetko navyše pozerá len cez čísla, bude vytvorenie jednotnej kultúry vysokej výkonnosti tak trochu „fuška“.

Podnik vysiela v jednotlivých lokalitách do prostredia rôzne a niekedy vzájomne nezlúčiteľné správy. Väčšie jednotky môžu v kontakte s menšími prejavovať veľkú mieru cynizmu. Nebude dobre fungovať spolupráca medzi útvarmi ani spolupráca medzi jednotlivými centrami.

Možnože sa aj budeme riadiť rovnakou sadou hodnôt, ale spôsob dosahovania výsledkov sa bude pravdepodobne lokalita od lokality značne odlišovať. Rôznorodosť procesov takto zapríčiňuje vysokú mieru neefektívnosti a môžeme mať problémy udržať si zákazníkov, pretože v rôznych lokalitách môžu zákazníci dostávať rôznu úroveň servisu – čo, samozrejme, obvyklý zákazník neakceptuje…

Kde začneme? Predovšetkým tým, že si urobíme dokonalú snímku stavu: kde sa podnik a jeho súčasti nachádzajú, aké sú ich silné stránky, aké sú ich slabé stránky, aké sú vzájomné vzťahy a ako vyzerajú procesy, hodnoty a prejavované správania. Dôležité je zistiť, na ktoré časti terajšej kultúry je podnik hrdý, s ktorými sa identifikuje a kde nie je až taký výkonný. Na základe rozdielov proti očakávanej kultúre sa potom vytvorí projekt zmeny kultúry, v ktorom najprv vedenie podniku zadefinuje budúce zdieľané hodnoty, postupy a správania (vnútro kruhu v obrázku 1). Tieto potom komunikuje do prostredia.

Potom sa prechádza do ďalšej fázy – do „učenia sa“. Táto fáza sa zameriava na budovanie vonkajšieho kruhu, teda na vytvorenie cyklu operatívy, ktorý nám poslúži súčasne ako návykový cyklus. Jednotlivé útvary sa najprv potrebujú pozrieť na vlastnú výkonnosť a kultúru a prirovnať ju k očakávaniam manažmentu. Aké odchýlky registrujú? Pomocou akých nástrojov ich vedia prekonať? Vznikajú diskusné pracovné skupiny, v ktorých sa plánuje pilotovanie zavedenia a tréningu práce s novými nástrojmi a procesmi.

Keď máme plán, akými zásahmi do prostredia ideme meniť podnikovú kultúru, prichádza fáza realizácie. Menia sa procesy a štruktúry, nové hodnoty a zásady sa premietajú do nových postupov, manažment a pracovníci sa učia novým zručnostiam. Paralelne s tým vzniká systém monitorovania a vyhodnocovania výkonnosti vzhľadom na stanovené ciele, ktoré pre zmenu kultúry definoval vrcholový manažment.

Po fáze budovania novej kultúry potrebujeme inštalovať podporné systémy, ktoré ju budú udržiavať – systém hodnotenia a odmeňovania, systém incentív, systém sústavného zlepšovania a podobne. Takisto potrebujeme vytvoriť platformu, na ktorej sa budú najlepšie postupy rozširovať do zvyšku podniku.

Z tohto pohľadu nie je zmena kultúry „projekt“, ale je to vlastne začiatok cesty „po novom“.

Ako dlho trvá celý proces transformácie podnikovej kultúry?

Zmeny v podnikovej kultúre sa prejavujú postupne. Preto sa výborne osvedčili pilotné projekty – určíme si oblasť, v ktorej kultúru zmeníme, a s viditeľným výsledkom potom ideme replikovať projekt aj do zvyšku firmy.

Prvé výsledky začnú byť viditeľné pomerne rýchlo – v priebehu niekoľkých mesiacov sa ľudia začnú viac angažovať, padajú útvarové domíniá, odstraňuje sa z procesov neefektívnosť, duplicita a prekrývanie; do roka sa mnohé veci pohnú výrazne dopredu a do roka-dvoch vidno aj prvé významné prínosy (často už vo forme zlepšeného hospodárskeho výsledku).

Ako na transformáciu reagujú rôzne odvetvia?

V každom odvetví budú definície hodnôt, postupov a správaní vyzerať inak. Štartovacia čiara je spoločná a je nevyhnutná – treba chcieť mať organizáciu, kde sa všetci zameriavajú na dosiahnutie spoločného cieľa, a treba osloviť všetky potrebné prvky sociálneho systému. Toto je kritický prvok celého procesu. Ako budú vyzerať jeho jednotlivé súčasti, to je už individuálna vec danej organizácie.

Opísaný systém je plne transferovateľný do podnikateľského prostredia.

V štátnom aparáte prebieha transformácia kultúry výrazne pomalšie ako v podnikovom prostredí. Je to dané povahou prostredia: na výkonných miestach máte ľudí, ktorí tam sú už roky alebo desaťročia a stále robia veci tým istým spôsobom. Riadiaca vrstva nad nimi sa obmieňa – ministri, štátni tajomníci a riaditelia odborov prichádzajú a odchádzajú, ale ľuďom „tam dole“ stačí len vydržať – a robiť veci ako doposiaľ. Takisto sa medzi nimi vytvárajú vzťahy a väzby – a to len posilňuje kultúru domínií: sú tam rôzne „zložky“ a „odbory“ a „úseky“ a povedzme si pravdu, komunikácia medzi nimi je veľmi obmedzená…

Takže keď idete robiť zmenu kultúry v štátnom aparáte a jeho inštitúciách, nemá význam začínať odhora. Obvykle začnete o jednu úroveň nižšie. Miesto toho, aby ste začali rozoberať celé ministerstvo, venujete sa napríklad úseku životného prostredia. Začínate teda v malom, testujete to ako pilotný projekt, získate takto potrebnú hybnú silu a skúsenosti a potom môžete skúsenosti preniesť do iného úseku.

Iné špecifikum majú zas neziskové organizácie, ktoré majú len obmedzené možnosti na odmeňovanie výkonnosti pracovníkov. Tu sa treba od finančného ohodnotenia presunúť skôr do oblasti morálneho ohodnotenia – zviditeľňovania výkonných pracovníkov. Na prvý pohľad to vyzerá ako alibizmus, ale ak to organizácia robí cielene a so všetkou vážnosťou, potom sa to premieta nielen do príležitostného obedu s riaditeľom, ale aj do prístupu k lepším projektom, do kariérnych možností, do plánovania jeho ďalšieho rozvoja a podobne. Takže hoci pri odmeňovaní myslievame prevažne na finančné odmeňovanie výkonnosti, nie je to jediný spôsob. A hlavne v časoch, keď majú organizácie hlboko do vrecka a okresávajú pracovné miesta, platy, príplatky a benefity, treba sa sústrediť skôr na tie ostatné spôsoby ocenenia vysokého osobného nasadenia.

Keď je problémom vrcholový manažment…

Ako však možno zaviesť do organizácie kultúru vysokej výkonnosti, keď problém leží vo vrcholovom manažmente, kde jednotliví jeho členovia prejavujú nevhodné štandardy a nevhodné správania?

Najčastejšie sa v takomto prípade projektový tím snaží zamknúť manažment v kancelárii a riadiť proces tak, aby ich obišiel. Nie je to neobvyklé, ale je to málo účinné.

Takmer v každom manažmente sa nájde nejaká kľúčová osoba typu „verejnosť proti viacmenej čomukoľvek“. Budú tam manažéri, ktorí neuveria potrebe niečo meniť. Budú tam manažéri, ktorí nebudú chcieť niesť spoluzodpovednosť. Ak začnete s nejakým pilotným projektom, nezačínajte ho v oblasti týchto „protifilov“, ale u niektorého ich nadšeného kolegu. Budete potrebovať jeho ochotu hľadať cesty, akými sa dá zmena kultúry dosiahnuť, nie odôvodnenia, prečo to tak nepôjde…

Ak ten človek nie je z najvyššej úrovne riadenia, zabezpečte, aby si našiel podporu aspoň u niektorých členov vrcholového manažmentu. A len čo sa začnú objavovať prvé výsledky, už nebude náš „protifil“ môcť robiť prieky, aj keby o veci ešte stále nebol stopercentne presvedčený… Jeho vlastní podriadení naňho totiž začnú tlačiť, aby sa veci rozhýbali aj v ich útvare, pretože počuli, čo ostatné útvary v organizácii robia, a chcú sa toho tiež zúčastniť. Vlastne tým používate celú organizáciu na to, aby „protifila“ posunula tým správnym smerom. Navyše ho budete potrebovať aj hodne informovať a „vzdelávať“ o možnostiach a výhodách toho, čo bude musieť urobiť.

Krátkodobý a dlhodobý pohľad na transformáciu podnikovej kultúry

V súčasnej hospodárskej situácii sa mnohé firmy sústreďujú na krátkodobé výsledky. Zmena podnikovej kultúry je však v očiach mnohých dlhodobý projekt. Preto sa vrcholový manažment až príliš často venuje niečomu konkrétnejšiemu, čo rýchlo donesie prvé hmatateľné výsledky.

Nie je to neobvyklé. Potrebujeme prežiť; potrebujeme preklenúť najbližší týždeň, mesiac, rok… a preto sa tak sústreďujeme na krátkodobé opatrenia. Ale práve v obdobiach ekonomického úpadku je to správne obdobie, kedy treba masívne investovať do kultúry a posunúť ju smerom k vyššej výkonnosti! Lebo prežiť dnes ešte neznamená prežiť zajtra…

Preto je dobré vrcholovému manažmentu ukázať, že ich hlavná funkcia spočíva v tom, ako bude firma prosperovať z dlhodobého hľadiska. Na krátkodobú reaktivitu tam predsa majú stredný manažment… Potrebujú mu stanoviť ciele a mantinely. Pozrime sa na to z hľadiska cyklu operatívy: máme tam predsa stanovenie cieľov, zisťovanie odchýliek a odstraňovanie odchýliek. Podstatný je pritom systém merania výkonnosti – niekedy sa jednoducho nemerajú tie správne ukazovatele, ktorých naplnenie vedie automaticky k naplneniu cieľov. Potom manažment nemá vyvážený pohľad na to, čo robí.

A preto hoci je celý cyklus operatívy dôležitý, toto je jeho kritické miesto. Začnime teda tým, že revidujeme a upravíme systém merania výkonnosti. Nainštalujeme tie správne ukazovatele. Začneme zisťovať odchýlky od želaného stavu a začneme ich korigovať. Na to predsa existujú nástroje (napr. Balanced Scorecard, MbO, KPI). Výhoda tohto postupu je, že veľmi rýchlo ukáže výsledky. Preto ho možno vrcholovému manažmentu ľahko „predať“.

A keď už máme nainštalovanú jednu časť cyklu operatívy, keď už meriame výkonnosť a dokážeme preklenúť rozdiely medzi očakávaním a realitou, treba ľudí za to odmeniť a ich snahu treba zviditeľniť. To už je ďalší krok cyklu. A takto postupne začínate pracovať na celej štruktúre a automaticky prispôsobujete aj ostatné časti navykacieho cyklu.

Helena Reháková

Helena Reháková je šéfredaktorka časopisu Manažér, poradkyňa pre osobný a organizačný rozvoj, asesorka pri výberoch a hodnoteniach pracovníkov/kandidátov a autorka viacerých kníh. Vedie projekt sebarozvoja Rok pre seba a v oblasti dosahovania cieľov projekty Krok vpred a Ako si zhmotniť sen.

 582 total views,  1 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.