Výzva produktivity a konkurencieschopnosti: Tri piliere výkonnosti podnikových lídrov

Žijeme obdobie, keď podnikom ide o prežitie, pretože objednávkový raj z roku 2008 je dávno preč a manažment podniku kladie otázku: akými všetkými opatreniami udržíme podnikovú ekonomiku?

V tomto článku sa zameriavame na to, ako môže HR úsek akcelerovať podnikovú produktivitu prostredníctvom chrbtovej kosti podniku – vedúcich pracovníkov tak, aby ľudia produkovali práve to, čo podnik chce predávať, a aby boli platení práve za to, čo vyprodukujú.

Tri piliere

Všetko začína „od hlavy“. Ak je podnik konfrontovaný s potrebou prispôsobovať sa meniacemu konkurenčnému prostrediu, potrebuje mať v svojom čele ľudí, ktorí sú skôr „nastavovači výhybiek“ ako „dohliadači na plnenie povinností“. Potrebuje, aby jeho lídri mali osobnostný profil vhodný na riadenie ľudí, aby dokázali nastaviť ciele produktivity svojim ľuďom a aby ľudí viedli a motivovali diferencovane na základe ich individuálnych špecifík.

Nedá sa povedať, že by vždy na miestach lídrov boli len takto fungujúci nadriadení. Ale v tom prípade v podniku existuje rezerva na akceleráciu produktivity a tým aj ekonomickej výkonnosti – posilňovať výkonnosť už zmienenej podnikovej chrbtovej kosti: riadiacej štruktúry. Tým skôr, že už uskutočnené a ešte len plánované organizačné opatrenia obmenili ľudí na vedúcich miestach a tí noví zvyčajne nie sú plne pripravení na svoju podnikovú rolu.

Takže je tu výzva pre HR úsek: dobudovať chrbtovú kosť podniku – vedúcich zamestnancov – do takého stavu, ako to podnik potrebuje a tým zvyšovať jeho produktivitu a konkurencieschopnosť.

Prvý pilier – osobnosť lídra

Nadriadený, ktorý vedie ľudí, potrebuje na svoju prácu isté predpoklady. Niektoré sú trénovateľné – napríklad vedomosti a zručnosti potrebné na nastavenie cieľov výkonnosti, iné sú „polotrénovateľné“ – napríklad zručnosti a skúsenosti pri vedení rozličných osobností podriadených, a niektoré sú veľmi ťažko trénovateľné až netrénovateľné – napríklad osobnostné črty a postoje vhodné pre pracovnú pozíciu lídra.

Práve osobnosť lídra patrí medzi tie posledné. Napríklad potrebujeme, aby líder mal vysoký drajv k aktivite a súčasne aby mal svoje emócie pod kontrolou, aby činnosti plánoval a organizoval a súčasne aby svoje plány vodcovsky predstavil svojim ľuďom, aby mal kauzálne myslenie a súčasne aby bol dosť empatický, aby bol orientovaný na výsledky ale súčasne prostredníctvom dobre nastavených procesov, aby mal túžbu po sebazdokonaľovaní a po poznaní a súčasne bol komunikatívny, aby mal túžbu po nadpriemerných výsledkoch a súčasne aby pre ne svojich ľudí získal. Zoznam potrebných schopností (kompetenčný model) je nielen dosť dlhý, ale obsahuje kombinácie vlastností, ktoré sa súčasne nevyskytujú často. To je vysvetlenie, prečo dobrých lídrov nie je veľa.

Ale ak sa pozrieme na požadované schopnosti lídra bližšie, zistíme, že ide skutočne o prevažne osobnostné črty. Takže vhodnou cestou pri budovaní lídrov je skôr selekcia na vedúce pozície plus príprava, než iba vzdelávanie existujúcich ľudí na vedúcich pozíciách.

Akých ľudí vyberať na líderské pozície

Primárny nástroj, ktorý v našej praxi používame, je typológia DISC (obrázok). Tá využíva dve osi – preferenciu vecnej alebo ľudskej orientácie a preferenciu v orientácii navonok a dovnútra:

To dáva štyri základné motivačné typy DISC: Dosahovač (Dominant), Ovplyvňovač (Influencer), Kolektívny (Steady) a Metodický (Compliant).

Dosahovači idú za kontrolou a riadením situácie – sú orientovaní na výzvy, nadpriemerné výsledky, dynamiku, „ťah na bránku“, úspechy a víťazstvá, ale aj na súťaživosť voči kolegom a na tlak na podriadených.

Ovplyvňovači idú za akceptáciou – sú orientovaní na rýchle tímové riešenia, na aktivitu, na riešenie náhlych situácií a zmien, na zážitky, dokážu rýchlo nadchnúť členov tímu, ale bývajú aj povrchní, nedôslední a nedokončujú začaté.

Kolektívni idú za bezpečným prostredím – sú orientovaní na tímové porozumenie, medziľudskú harmóniu, vzájomnú pomoc a solidaritu, usilovnosť a lojalitu, ale nemajú radi zodpovednosť, samostatnosť a zmeny.

Metodickí idú za vecnou dokonalosťou – sú orientovaní na logiku, analýzu stavu, objektívnosť, merateľnosť, presnosť a dôkladnosť, správnosť procesu, ale sú aj málo dynamickí a nerozumejú ľudskému rozmeru situácie.

Z toho vidíme, že typológia DISC narába s motívmi človeka, čo je pre výber na líderskú pozíciu oveľa relevantnejšie než schopnosti riešiť istý druh úloh. Tým sa DISC odlišuje od typológie MBTI: DISC hovorí, ako bude človek využívať tie schopnosti, ktoré indikuje MBTI (napr. faktografická/intuitívna orientácia, akčná/skúmajúca orientácia, …). Preto od roku 2004 pri výberoch na vedúce pozície používame DISC ako hlavný nástroj na odhad budúceho správania na danej pozícii.

Aj keď na prvý pohľad ide iba o štyri kategórie ľudí, nie je to celkom tak. Reálni ľudia totiž bývajú kombináciou vlastností a preto môžeme vziať nielen najvyššiu preferenciu u daného človeka, ale pre jednoduchosť aspoň prvé dve najvyššie (v poradí). Tak k štyrom základným typom pribudne ďalších 12 kombinácií: DI, DS, DC, ID, IS, IC, SD, SI, SC, CD, CI, CS, čo je spolu 16 typov. A to už umožňuje dostatočne jemné posudzovanie osobnostného profilu vzhľadom k motivácii človeka na líderskej pozícii.

Napríklad naša skúsenosť hovorí, že najlepšie sa na vedúcich pozíciách osvedčujú typy DI (kombinujú cieľavedomosť so schopnosťou získať si podriadených), DC (cieľavedomosť a schopnosť dobre nastaviť procesy), CI (túžba po precíznosti a dokonalosti v kombinácii so schopnosťou získať si tím), ale aj IC (dynamický tímový duch so schopnosťou plánovať a postupovať metodicky).

Na druhom mieste sa nám osvedčili typy SD aj DS (vedúci „svojich“ podriadených), ID (dynamickejší tímový extrovert s ťahom na ciele) aj CD (metodicky orientovaný, plánujúci vedúci s jasnou predstavou, k čomu sa jeho tím má dopracovať).

Na líderské pozície najmenej odporúčame typy SC, CS, SI a IS, pretože môžu mať vážne problémy prijať zodpovednosť, postaviť sa lídersky pred svojich ľudí (t. j. odlišovať sa od nich) a v prípade potreby aj „zdisciplinovať“ svojich ľudí.

Ako ľudí vyberať

To je ďalšia otázka: ak poznáme kritériá, potrebujeme metódu na vyhodnotenie zhody človeka s osobnostnými kritériami na lídra. S typologickými a psychologickými dotazníkmi nemáme dobré skúsenosti. Z troch dôvodov: 1. kandidáti sa vedome štylizujú, 2. kandidáti sa nevedome štylizujú, 3. slabo porozumejú otázkam.

Vedomé štylizovanie je spôsobené snahou uspieť v dotazníkovom teste napriek tomu, že dotazník iba kategorizuje, nehodnotí schopnosti. Darmo to zdôrazníme, kandidáti sa snažia „správne“ odpovedať, hoci pri osobnostnom dotazníku neexistujú „správne“ odpovede.

Dokonca sme svedkami toho, ako sa niektorí kandidáti snažia odpisovať od iného – pre nás je to možno smiešne, ale okamžite máme indikáciu: ten človek nezniesol pocit, že by sa mohol odlišovať od ostatných, že by mal niesť svoju vlastnú kožu na trh! Ale líder to robí denne, už len keď sa pred svojich ľudí musí postaviť. Vtedy vieme, že písmeno „S“ v jeho motivačnom profile bude asi zastúpené silno a to môže byť na líderskom mieste problém.

Nevedomé štylizovanie je rovnako časté a súvisí s tým, že ľudia odpovedajú na otázky na základe svojho sebaobrazu o sebe. Ten však niekedy býva oproti realite značne posunutý, často k pozitívnym polohám (typy D, I), niekedy aj k negatívnym (typy S). Tieto posuny sú spôsobené jednak slabou sebakritickosťou a tiež nedostatkom spätnej väzby (oboje je v našej kultúre časté). Kým vedomú štylizáciu môže odhaliť indikátor dôveryhodnosti odpovedí (tzv. „lžiskóre“), nevedomú neodhalí.

Veľmi často sme svedkami toho, že kandidáti slabo porozumejú zmysel položenej otázky resp. úlohy s osobnostnom dotazníku. Svojho času sme intenzívne pracovali s dotazníkmi firmy Profiles International Inc., kde sme zaregistrovali, že viacerí kandidáti dostatočne neporozumeli otázky a odpovedali na niečo iné (dotazník bol v českom jazyku, ale problém nebol v texte samotnom). Podobné skúsenosti s verbálnym neporozumením máme aj z iných aktivít, nielen z testovania. Východiskom pri hodnotení je dialóg s kandidátom, kde toto neporozumenie možno „odchytiť“ a vyjasniť.

To sú dôvody, prečo používame namiesto dotazníkov interaktívne metódy, predovšetkým behaviorálne interview a assessment/development centrá. Máme veľmi skúsených a najmä vnímavých hodnotiteľov, ktorí dokážu z obidvoch typov hodnotenia osobnostných čŕt vyťažiť maximum. Metóda interview je rýchlejšia, jednoduchšia a lacnejšia a hodí sa na predvýber alebo na screening. Metóda AC/DC je dlhšia, zložitejšia, ale efektívnejšia a tiež drahšia a hodí sa na selekciu priamo pri umiestňovaní.

Obidve metódy umožňujú hodnotenie aj ďalších vlastností kandidátov, s ktorými typológia DISC až tak silno nepracuje, napríklad inteligencia, odolnosť proti stresu, schopnosť vysvetľovať, komunikatívnosť, osobná príťažlivosť a ďalšie. A obidve metódy umožňujú prítomnosť hodnotiteľa aj od zákazníka, ktorý si u nás ohodnocovanie objednal.

Druhý pilier – líder dokáže nastaviť efektívne ciele výkonnosti

Predpokladajme, že sme prvý pilier výkonnosti vedúcich pracovníkov vybudovali – máme na tých miestach osobnostne vhodné, lídersky orientované typy ľudí. Teraz potrebujeme, aby pre svojich ľudí nastavili ciele ich výkonnosti a aby ich na ich dosiahnutie motivovali. Čiže potrebujeme ich naučiť orientovať svojich ľudí na dosahovanie cieľov.

To sú opäť dve otázky: nakoľko líder dokáže nastaviť tie správne ciele a nakoľko ich dokáže „dostať do hláv“ svojich ľudí.

Pri nastavení cieľov produktivity (KPI, Key Performance Indicators) je prvým krokom voľba modelu výkonnosti, to znamená, ktoré oblasti výkonnosti budú na danom pracovnom mieste hodnotené. Toto je mimoriadne dôležitý krok, lebo ak model výkonnosti neumožní nastaviť ciele výkonnosti z určitej oblasti, nadriadení ich nenastavia.

Na model výkonnosti máme aj ďalšie požiadavky:

  • má byť použiteľný aj pre jednoduché, aj pre komplexné pracovné miesta
  • má byť dostatočne univerzálny, aby mohol byť vertikálne použiteľný pre všetky miesta v podniku
  • má umožňovať transport hlavných (strategických) cieľov podniku priamo na pracovné miesta (má umožňovať pretlmočenie podnikových cieľov do pracovného správania sa na konkrétnych pozíciách)
  • má umožňovať formulovať podnikový záujem (cieľ) a tiež meradlo jeho naplnenia
  • má umožňovať jednoduché meranie výkonnosti nielen nadriadeným, ale aj samotným pracovníkom (aby si sám mohol priebežne vyhodnocovať, či a nakoľko napĺňa dohodnuté očakávania na výkonnosť).

Máme veľmi dobré skúsenosti s modelom výkonnosti typu Balanced Scorecard, ktorý je priamo kompatibilný s celopodnikovým konceptom riadenia rovnakého mena (BSC). Tento model výkonnosti je založený na myšlienke, že zamestnanec je výkonný vtedy, keď:

  1. zamestnanec dáva požadované výstupy svojej práce pri dostatočnej produktivite, potrebnej kvalite, načas a pri malých nákladoch
  2. zamestnanec poskytuje svoje výstupy odberateľovi práce (externý zákazník, interný zákazník, pokračovateľ v procese) takým spôsobom, ktorý napĺňa očakávania a potreby svojho odberateľa, aby ten mohol pracovať optimálne (systémovo vzaté, ak to splnia všetci, tak všetky pracovné pozície majú dobré podmienky na svoj výkon práce)
  3. zamestnanec postupuje v práci predpísaným spôsobom (ak na tom mieste existujú striktné pracovné inštrukcie) alebo využíva optimálne postupy v práci (ak si sám volí spôsob práce)
  4. zamestnanec zvyšuje potenciál výkonnosti buď svojím osobným rastom alebo zlepšovaním pracovných postupov alebo napríklad zaučovaním/mentorovaním/koučovaním spolupracovníkov.

Takéto štyri oblasti majú vnútornú silu v tom, že nižšia úroveň buduje predpoklady pre vyššiu. Napríklad osobným rastom sa dosiahne využívanie lepších pracovných postupov a tie sú predpokladom, aby zamestnanec lepšie podporoval svojho odberateľa práce a tiež aby dosahoval vyššiu produktivitu a kvalitu.

Navyše model výkonnosti BSC umožňuje nastaviť ciele výkonnosti v oblasti výsledkov aj v oblasti pracovného správania sa. Konkrétne:

  • v oblasti výstupov je vhodné zadať také ciele, ako: množstvo a kvalita, produktivita práce, termínová včasnosť, nákladovosť, …
  • v oblasti naplnenia očakávaní odberateľ je vhodné zadať také ciele, ako: ústretovosť, poskytovanie dôležitých informácií, servis, podpora, kooperácia, …
  • v oblasti pracovných postupov je vhodné zadať také ciele, ako: dodržiavanie pracovných inštrukcií, využívanie adekvátnych procesov, pokročilých techník, best practices, …
  • v oblasti rastu a rozvoja je vhodné zadať také ciele, ako: rozširovanie alebo prehlbovanie zručností, zvyšovanie kvalifikácie, adaptovanie, mentorovanie a koučovanie mladších alebo novších spolupracovníkov, budovanie zastupiteľnosti, vedenie interných seminárov, zlepšovanie procesov, vytvorenie šablón, metodík a prípravkov, …

Líder nastavuje špecifické KPI pre dané miesto

Model výkonnosti BSC využíva KPI v tvare cieľ + meradlo úspešnosti. Cieľ vyjadruje záujem podniku a meradlo vyjadruje, ako sa bude dosiahnutie cieľa odmeriavať (či sa dosiahol a nakoľko). KPI potom majú tvar tabuľky so štyrmi oblasťami (výstupy, očakávania zákazníka, pracovné postupy, rozvoj & rast) a dvomi stĺpcami – v každej oblasti sú definované dvojice: cieľ a príslušné meradlo.

Tu sú ilustratívne príklady cieľov a meradiel v štyroch oblastiach BSC (zozbierané príklady v tomto prípade sú pre pracovnú pozíciu majstra):

  1. oblasť výstupov

cieľ: vysoká kvalita výrobkov

meradlo: aspoň 95% kvality A, v kvalite B najviac 4%, v kvalite C najviac 1%

  1. oblasť očakávaní zákazníkov

cieľ: technologicky následná linka má k dispozícii informáciu o hrozbe narušenia plynulosti svojich vstupov

meradlo: ak sa na linke daného majstra vyskytne situácia, že je ohrozená plynulá dodávka medzikusov do následnej linky, informuje majstra následnej linky osobne alebo telefonicky do 10 minút odvtedy, čo sa o ťažkostiach dozvedel (t.j. už aj vtedy, ak ide zatiaľ iba o hrozbu)

  1. oblasť pracovných postupov

cieľ: práca na výrobnej linke je zorganizovaná optimálne

meradlo: a. žiadne prestoje strojov alebo ľudí z dôvodu neoptimálnej organizácie práce, b. vedúci výroby nevie navrhnúť lepšie rozdelenie práce a ľudí, než to urobil majster

  1. oblasť rastu a rozvoja

cieľ: na výrobnej linke je vybudovaná racionálna zastupiteľnosť

meradlo: pre každé pracovné miesto na linke existujú aspoň dvaja ľudia, ktorí sú na to miesto zaškolení a dosahujú potrebnú výkonnosť.

Mimoriadnu pozornosť treba venovať cieľom výkonnosti samotných lídrov. To preto, že oni ovplyvňujú výkonnosť viacerých ďalších ľudí. Napríklad v tretej – procesnej oblasti nesmú u nich chýbať také ciele výkonnosti ako využívanie KPI na riadenie ľudí, riadenie prostredníctvom cieľov a ďalšie účinné riadiace techniky vedenia zamestnancov.

Aby nastavenie zamestnancov na naplnenie KPI bolo efektívne, treba na ne „zavesiť“ odmeňovací systém. To znamená, aby výrazná časť odmeny na pracovnom mieste závisela od naplnenia meradiel výkonnosti. Vtedy sa KPI stávajú účinným nástrojom riadenia produktivity. Jeden konkrétny úspešný aplikačný príklad z našej praxe je opísaný v článku „HR úsek úspešne podporuje ekonomickú konkurencieschopnosť svojho podniku“.

Nastavenie cieľov a meradiel výkonnosti je jedna vec a dostať ich „do hláv“ podriadených je druhá vec. Na to lídri potrebujú poznať a využívať motivačný rozhovor – pri prvom s podriadenými dohodnú ich ciele a meradlá výkonnosti a pri ďalších dohodnú s nimi také korekcie v štýle práce, ktoré vedú na lepšie naplnenie cieľov výkonnosti.

V obidvoch prípadoch potrebuje líder komunikovať a viesť podriadeného spôsobom, ktorý je pre typ daného podriadeného najvhodnejší. Tým sa dostávame k tretiemu pilieru výkonnosti podnikových lídrov.

Tretí pilier – líder využíva individuálne špecifiká a motivátory svojich ľudí

Aj keď to znie paradoxne, podnik aj jeho zamestnanci majú spoločný záujem: aby sa plne uplatnili všetky schopnosti zamestnancov, ktoré pre prácu majú k dispozícii. Podnik to potrebuje preto, aby dosiahol konkurencieschopnú produktivitu práce (po stránke množstva aj kvality). Zamestnanci to potrebujú pre dva dôvody: vyššia výkonnosť znamená aj vyšší zárobok a súčasne uplatnenie svojich najlepších schopností znamená pre nich vyšší pocit sebarealizácie.

Preto líder potrebuje zaobchádzať s jednotlivými zamestnancami špecificky podľa typu daného podriadeného. Ide jednak o to, aby mu typ práce „sedel“ čo najviac a tiež o to, aby mu povinnosti líder zadal motivujúcim spôsobom. To znamená, že líder potrebuje rozpoznať a umne využívať motivátory a osobité talenty svojich ľudí.

Líder potrebuje poznať špecifiká svojich ľudí najviac v týchto situáciách:

  • pri prideľovaní typu práce
  • pri zadávaní KPI zamestnancovi
  • pri korigovaní jeho práce
  • pri prideľovaní osobných úloh.

Pri prideľovaní typu práce má líder obmedzenú voľnosť, pretože ho limituje odborná príprava zamestnancov a ďalšie danosti. Ak však určitý priestor na presúvanie ľudí má, je dobré, ak sa pri rozmiestňovaní riadi silnými stránkami svojich ľudí. Vtedy musí byť zdatný v pozorovaní svojich ľudí a v rozpoznaní ich špecifík.

Veľmi lídrom pomáha, ak sa pri zaraďovaní svojich ľudí riadia napríklad typológiou MBTI (preto je dobré, ak ju poznajú). Tá im „poradí“, ako neurobiť napríklad niektorú z nasledujúcich chýb:

  • komunikačne dôležitou prácou poveria introverta
  • samostatnou a tichou prácou poveria extroverta
  • na prácu so silne tvorivou zložkou zaradia detailistu
  • na precíznu a dôkladnú prácu zaradia intuitívneho človeka
  • analytickou, logickou a kontrolnou prácou poveria ľudsky orientovaného človeka
  • na prácu so silnou potrebou empatie zaradia logicky založeného človeka
  • na organizátorskú prácu určia niekoho, kto rád poznáva a skúma veci do hĺbky
  • konzultovaním a poradenstvom zaťažia niekoho, koho baví predovšetkým organizovať a riadiť.

Na druhej strane, pri zadávaní a dohodnutí KPI pre svojich ľudí líder potrebuje poznať ich individuálne motivátory, aby ciele výkonnosti odovzdal prostredníctvom nich. Tu sa lídrom neobyčajne hodí už spomínaná typológia DISC. Opäť uvedieme pár chybných krokov, ktoré DISC lídrom neumožní urobiť:

  • keby podriadenému typu D chcel líder zadávať KPI argumentáciou typu „aby si ťa ako majstra ostatní obľúbili“ alebo „aby ste si vzájomne mohli pomáhať“, prípadne „aby si dosiahol pri výrobe nadpriemernú presnosť a opakovateľnosť“
  • keby podriadenému typu I chcel líder zadávať KPI argumentáciou typu „aby si bol najvýkonnejší spomedzi kolegov“ alebo „aby si mal stabilný režim práce“, prípadne „aby si mohol byť odmeňovaný cez objektívne číselné meradlá výkonnosti“
  • keby podriadenému typu S chcel líder zadávať KPI argumentáciou typu „aby si bol zodpovedný iba sám za seba“ alebo „aby si mohol samostatne riešiť krízové situácie“, prípadne „aby si sa stal jedinečným expertom v odbore“
  • keby podriadenému typu C chcel líder zadávať KPI argumentáciou typu „aby si sám definoval cieľový stav“ alebo „aby si dokázal rýchlo uplatniť zmeny v zadaní od zákazníka“, prípadne „aby si sa mohol oprieť o názor celého tímu a nechal si od neho poradiť“.

Uvedené „zásahy totálne vedľa“ vyznievajú až smiešne, ale ak si uvedomíme, že neškolený líder riadi iných tak, ako by to padlo dobre jemu samému, je aspoň na polceste urobiť niektorú z tých chýb.

Skutočne spôsobilosť lídra podať úlohu, korigovať zamestnanca alebo poveriť ho osobnou úlohou (mentoring, koučing, adaptácia) a to motivujúco, je vo vzťahu k produktivite kľúčová. K tomu ale lídri potrebujú vedomosti (rozpoznanie typologického zaradenia svojich ľudí), zručnosti (natrénovaný spôsob komunikácie k tímu aj k jednotlivcovi) a tiež skúsenosti (ako rozpoznať jednotlivé typy).

Ako prakticky skoncipovať akčný program?

Podnik sa môže rozhodnúť posilňovať svojich lídrov vo všetky troch oblastiach súčasne alebo sa venovať ich najslabšej stránke. K dispozícii sú tieto stavebné kamene, z ktorých sa dá zložiť akčný program HR úseku:

  • konzervatívna výmena na vedúcich pozíciách. Podnik si vytipuje skupinu zamestnancov s určitými predpokladmi na vedúce pozície a nechá si ich ohodnotiť z hľadiska osobnostnej vhodnosti na líderskú pozíciu. Tých vhodných príležitostne a postupne rozmiestňuje na vedúce pozície, kde sa miesto uvoľnilo alebo kde predchádzajúci líder zlyhal
  • radikálna výmena na vedúcich pozíciách. Podnik si nechá ohodnotiť existujúcich lídrov na pozíciách z hľadiska osobnostnej vhodnosti. Tých, ktorí sú osobnostne priveľmi vzdialení od potrebného profilu (a súčasne nedávajú postačujúce výsledky), nahradí vhodnejšími typmi (podnik ich môže mať pripravených metódou z prvého bodu)
  • zavedenie alebo redizajn podnikového systému KPI na všetkých alebo na kľúčových pracovných miestach. Zostaví sa podnikový model výkonnosti (napr. opisovaný BSC) a stanovia sa pracovné pozície, kde výkon bude povinne riadený a odmeriavaný cez KPI. Zostaví sa podnikový systém so smernicou, aby postup bol v celej štruktúre podniku vysoko efektívny a rovnaký (ide o to, aby KPI neboli formálne, ale aby predstavovali skutočne efektívny spôsob riadenia a merania výkonu)
  • preškolenie podnikových lídrov na spôsob, ako efektívne nastaviť KPI pre aspoň pre ich kľúčové pracovné miesta tak, aby sa KPI stali efektívnym nástrojom riadenia výkonnosti v ich štruktúre útvaru. Špeciálne sa venovať KPI, ktoré sú nastavené pre vedúcich pracovníkov tak, aby boli motivovaní používať metódu riadenia cez ciele a aby to nerobili formálne
  • poskytnutie konzultácií pre lídrov, ktorí vytvorili (zmenili) KPI v súlade s novou metodikou. Ide o to, že samotné preškolenie nerieši otázky, ktoré u lídrov vzniknú neskôr pri nastavovaní KPI. Takto lídri môžu konzultovať svoje otázky pri praktickom nastavovaní KPI resp. nechajú si pripomienkovať nimi vytvorené KPI z hľadiska efektívnosti cieľov a vyhodnotiteľnosti meradiel. Tu dôjde k rektifikácii vytvorených KPI na základe skúseností konzultanta. Mimoriadne dôležité je, ako budú nastavené KPI pre samotných lídrov – mali by sa týkať nielen výsledkov celého útvaru, ale hlavne riadiaceho štýlu lídra (tieto KPI nastavia lídrom vyšší nadriadení)
  • komunikačný tréning pre lídrov k nadchádzajúcim motivačným rozhovorom, v ktorých lídri dohodnú s podriadenými ich KPI. Tu sa naučia, akú štruktúru motivačného rozhovoru si zvoliť, ako podriadeným argumentovať, ako jednotlivé etapy motivačného rozhovoru viesť a ako reagovať na typické námietky a odpory u podriadených
  • uskutočnenie prvých motivačných rozhovorov, kde lídri dohodnú s podriadenými také znenie ich KPI, ktoré lídrovi umožňujú dosiahnuť potrebnú výkonnosť jeho oddelenia a súčasne podriadení považujú svoje KPI za ovplyvniteľné a splniteľné. Cieľom je, aby podriadený odišiel z motivačného rozhovoru s tým, že: a. rozumie svojim KPI a tiež ako sa budú vyhodnocovať, b. stotožňuje sa so svojimi KPI (aby sa nestalo, že začne „dokazovať“, ako sa splniť nedajú). Tu sa tiež dohodne, ako a kedy budú KPI prvýkrát vyhodnocované
  • uskutočnenie následných motivačných rozhovorov po určitej perióde, kde lídri preberú so svojimi podriadenými mieru splnenia ich KPI. Výsledkom týchto následných rozhovorov je: skonštatovanie miery splnenia KPI, prediskutovanie korekcií a odporúčaní pre podriadeného, čo má robiť inak, aby v ďalšom motivačnom rozhovore naplnil svoje KPI lepšie, prípadná úprava podmienok práce podriadeného, aby mal možnosť KPI naplniť, prípadné naplánovanie rozvojového programu, aby podriadený dokázal KPI naplniť, prípadná korekcia samotných KPI, ak sa ukáže, že boli nastavené nerealisticky. Tieto následné motivačné rozhovory sa opakujú periodicky a týkajú sa samozrejme aj vedúcich (robia ich s nimi vyšší nadriadení a vyhodnocujú predovšetkým ich spôsob riadenia)
  • korekcie alebo redizajn odmeňovacieho systému tak, aby odmeňovanie kopírovalo výkonnosť zamestnanca vyhodnocovanú cez KPI (aby na motiváciu zamestnanca spolupôsobili dva najsilnejšie podnety: vplyv nadriadeného a odmeňovanie). Tým sa dosiahne vážnosť systému KPI a zníži sa hrozba formálnosti
  • korekcie alebo redizajn spôsobu plánovania prípravy zamestnancov, aby mali potrebné vedomosti, zručnosti a skúsenosti na naplnenie náročných KPI. Ide o to, aby plán vzdelávania/rozvoja bol napojený na motivačné rozhovory tak, že ak zamestnanci neplnia svoje KPI z dôvodu deficitu spôsobilostí, tak podnik naplánuje potrebné rozvojové opatrenia. Kritériom úspešnej prípravy je zlepšenie naplnenia KPI. Tak sa dosiahne vysoká účinnosť vzdelávania, pretože zamestnanci dostávajú v príprave to a len to, čo skutočne potrebujú (pri tejto metóde aj nadriadení nemajú problém naplánovať vzdelávanie pre svojich zamestnancov). Navyše sa dá návratnosť investície do vzdelávania aj dobre vyčísliť, lebo ak dôjde k zlepšeniu naplnenia KPI, dá sa prínos vyčísliť (ak nie ekonomicky, tak aspoň sa dá vyhodnotiť zlepšenie vecného plnenia úloh – napr. v % alebo v termínoch)
  • tréningy pre lídrov, kde sa naučia rozpoznávať špecifiká svojich zamestnancov (či už po stránke spôsobilostí alebo po stránke individuálnej motivácie) a využívať ich pri riadení a motivovaní svojich ľudí. Ide o využitie rezervy v riadiacom štýle lídrov, ak ostatné predpoklady výkonnosti sú už vyčerpané (procesy, podmienky práce, príprava, …). Tieto tréningy majú poznatkovú časť (typológie) a komunikačnú časť, aby lídri zvládali komunikáciu k celému tímu aj k jednotlivcom
  • 360-stupňová spätná väzba, kde lídri dostanú informáciu o svojom pôsobení zhora (od nadriadeného), zboku (od oddelení a ich lídrov, s ktorými spolupracujú) a zdola (od svojich podriadených). Takáto súhrnná informácia je výborným podkladom na diskusiu vyššieho nadriadeného s lídrom napríklad počas motivačného rozhovoru. Niekedy sa stáva, že líder nevidí alebo nechce vidieť slabé miesta vo svojom riadiacom štýle a v jeho dopadoch. Vtedy nadriadený lídra môže argumentovať nielen svojimi pozorovaniami a skúsenosťou, ale aj výsledkami 360-stupňovej spätnej väzby.

Externá podpora akčného plánu zvyšovania produktivity HR nástrojmi

Uvedený akčný plán je dostatočne vyvážený a vnútorne previazaný, čím dostáva charakter účinného celopodnikového nástroja riadenia produktivity.

Vyvážený je v tom, že:

  • obsahuje výber vhodných osobností na vedúce (líderské) pozície
  • obsahuje predpoklady, že lídri budú vedieť napojiť individuálne ciele výkonnosti na podnikové ciele, aby ľudia robili to, čo naozaj treba, nie to, čo sa robí ľahko
  • obsahuje predpoklady, že lídri zvládnu komunikáciu a motiváciu zamestnancov.

Vnútorne previazaný je v tom, že:

  • individuálne ciele výkonnosti vychádzajú z celopodnikových cieľov metódou zhora nadol
  • odmeňovanie je napojené na plnenie kľúčových individuálnych cieľov (zamestnanci sú platení iba za to, čo podniku odviedli)
  • aj samotní lídri sú odmeňovaní cez KPI a to nielen za výsledky, ale najmä za svoj riadiaci proces (cez vyšších nadriadených opäť metódou zhora nadol)
  • investície do vzdelávania sa robia vtedy a len vtedy, keď to bezprostredne slúži zvyšovaniu produktivity.

Ak je akčný plán HR úseku na podporu produktivity zostavený takto, stáva sa dôležitým nástrojom s celopodnikovým dopadom. Jeho úspešnosť možno zabezpečiť alebo zvýšiť externou podporou.

Do úvahy prichádza takáto externá podpora:

  • ohodnotenie existujúcich alebo potenciálnych vedúcich/lídrov z hľadiska osobnostných predpokladov formou interview alebo AC/DC priamo v podniku
  • príprava členov HR úseku na samostatné ohodnotenie vlastných kandidátov alebo lídrov podniku spôsobom, ktorý hodnotí osobnostné predpoklady
  • dizajn/redizajn celopodnikového systému riadenia produktivity prostredníctvom KPI tak, aby systém viedol k zvýšeniu produktivity, aby bol akceptovaný aj nadriadenými aj zamestnancami a aby neumožňoval formalizmus
  • vzdelávanie (workshopy) pre vedúcich, aby dokázali nastaviť pre svojich podriadených naozaj efektívne KPI a v súlade s celopodnikovou metodikou
  • konzultácie pre vedúcich pracovníkov k nastaveným KPI tak, aby jednak vedúci dostali svoje otázky zodpovedané a tiež aby nešli do prvých motivačných rozhovorov s neoptimálne alebo dokonca s chybne nastavenými KPI
  • komunikačné tréningy pre vedúcich, aby si pripravili a uskutočnili dobre vedené motivačné rozhovory a aby boli pripravení na neočakávané, ale napriek tomu časté typy námietok a odporov od svojich podriadených
  • uskutočnenie 360-stupňovej spätnej väzby aspoň pre líniových vedúcich, ktorej výsledky sú dobrým podkladom k motivačným rozhovorom manažérov s lídrami (vyšších nadriadených s nižšími vedúcimi pracovných tímov).

Ivan Burger

Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .

 623 total views,  2 views today

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.