Aké dôležité je mať vrstvy a vrstvy manažérov, lídrov a supervízorov? Manažéri sú drahí, zvyšujú riziko nesprávnych rozhodnutí, spomaľujú rozhodovanie a často zaobchádzajú s pracovníkmi ako s automatmi bez vlastného rozumu. Napriek tomu sú potrební pre koordinovanie aktivít… alebo aj nie, ako dokladá jeden príklad z praxe.
Hierarchický manažment je bežným systémom riadenia
Ako ľudský druh patríme k primátom a tí vždy žili vo svorkách, kde hierarchia úspešne regulovala vzťahy medzi jedincami. Niet divu, že ju ľudia zaviedli do všetkých svojich štruktúr, ale otázka je, či nemáme nič lepšieho pre vnútorné riadenie podnikov.
Pri tréningoch pre podnikový manažment často diskutujeme a radíme účastníkom k riešeniu ťažkostí v ich práci. Mnohé z tých problémov súvisia s hierarchickou štruktúrou podnikového manažmentu, dokonca sú ňou priamo zapríčinené.
Najčastejšie ide o tieto „efekty“ hierarchie v manažmente:
- v hierarchii existujú „vyšší“ a sú „nižší“
- tým vyšším sa zdá, že majú nielen viac zodpovedností a právomocí, ale aj viac skúseností, väčší prehľad, no a potom „prirodzene“ aj lepší úsudok
- mnohí nadriadení nedôverujú schopnostiam svojich podriadených, chcú mať veci pod kontrolou a preto sa snažia robiť rozhodnutia sami
- to vedie na „vyťahovanie“ právomocí nahor, keď sa rozhodnutia robia príliš vysoko, kde na ne často niet dosť operatívnych informácií a preto vôbec nie je isté, že také rozhodnutia sú optimálne
- tak dochádza k odtrhnutiu rozhodovacej a operatívnej vrstvy v podniku a s tým súvisiaci nesúhlas s rozhodnutiami u výkonnej vrstvy
- takže vo výsledku určujúcim prestáva byť zmysel a účel, a začína ním byť nadriadený, čo irituje podriadených
- nadriadeným to umožňuje budovať si svoju osobnú pozíciu namiesto budovania hodnoty pre podnik.
Dopady hierarchie
Pre podnik sú dôsledky hierarchického riadenia značne negatívne, pretože zapríčiňuje také efekty, ako:
- nepružnosť a pomalé reakcie riadiacej štruktúry s mnohými úrovňami schvaľovania
- problémová komunikácia kvôli mnohým vertikálnym rozhraniam
- nízka iniciatíva a strata angažovanosť ľudí na nižších úrovniach, ktorí sa cítia byť adresátmi rozhodnutí, do ktorých ale neboli zainteresovaní
- pritom pracovníci „dole“ by mnohokrát vedeli urobiť v danej situácii primeranejšie rozhodnutia, než ich nadriadení vystrojení právomocami
- to všetko vedie na príliš veľký podiel neoptimálnych a dokonca zlých rozhodnutí.
Pre hierarchiu sú typické aj dopady týkajúce sa ľudského rozmeru:
- vznikajú podnikové domíniá a „ploty“ medzi útvarmi, ktoré prekážajú spolupráci
- otvára sa priestor pre ľudí, ktorí túžia po moci, po postavení a po statuse v hierarchii
- bežným javom v hierarchii je karierizmus a politikárčenie
- predvádzanie moci je vnímané ako arogancia nadriadených voči podriadeným
- výsledkom je demotivácia výkonných ľudí, ktorí sa v takých podmienkach riadia už iba motívom vlastnej bezpečnosti.
Tieto prejavy hierarchie v manažmente majú tendenciu rozširovať sa, spravidla zhora nadol. Jednak v nižšej vrstve si vedúci všímajú, aké správanie môžu využiť na budovanie svojej osobnej pozície a tiež to, čo je bežne tolerované.
Okrem toho pomyslime na tie nespočetné hodiny, ktoré vynakladajú vyšší členovia manažmentu na to, aby dohliadali na prácu iných. Vlastne ide aj o ekonomickú záťaž – sú to veľmi dobre platení ľudia, ktorých priemerný plat je niekoľkonásobne vyšší ako u výkonných zamestnancov a špecialistov. Náklady na manažment tvoria často podstatnú časť celkových osobných nákladov podniku, ale nie je isté, že aj úžitok z práce je v takom istom pomere.
Hierarchie kontra procesy
Všetci veríme, že výsledok je daný použitým procesom. Procesy dizajnujeme, redizajnujeme a optimalizujeme. Produkčné procesy vidíme ako horizontálnu líniu idúcu od podnikových vstupov cez viaceré podnikové útvary až na podnikový výstup.
Bežnú podnikovú štruktúru zase vidíme ako pyramídu so zvislými väzbami, ale keď do nich zakreslíme vodorovné línie produkčných procesov, tak sú navzájom kolmé. Hierarchia tak nepodporuje priebeh produkčných procesov, ale presne naopak: stavia mnoho rozhraní medzi oddeleniami, ktoré treba prekonávať.
Kvôli tomu sme vymysleli náhradné riešenia ako mriežkovú štruktúru, procesný manažment, interné SLA, plochú riadiacu štruktúru, riadenie na báze interných projektov s miešanými dočasnými tímami a ďalšie. Ale vlastne ide o pokusy vykompenzovať tie negatíva, ktoré so sebou hierarchia prináša.
Vyzerá to tak, že hierarchický manažment robí podniku viac škôd, než všetky ostatné prekážky v riadení dohromady. Je ťažkou daňou za to, že sa nám nedarí nájsť lepší model vnútorného riadenia podniku.
Dá sa to aj inak?
Gary Hamel v svojom článku First, Let´s Fire All the Managers v Harvard Business Review (12/2011) opisuje fungovanie jedného podniku s vysoko decentralizovaným a napriek tomu dobre zosynchronizovaným systémom riadenia.
Dá sa vôbec vytvoriť podnik, kde:
- neexistujú vyšší a nižší nadriadení?
- pracovníci si sami dohodujú s kolegami svoje zodpovednosti?
- každý disponuje možnosťou robiť výdavky bez centrálneho schvaľovania?
- každý jednotlivec zodpovedá za to, že má k dispozícii potrebné nástroje pre prácu?
- neexistujú stupne v hierarchii a teda ani kariérové povýšenia?
- platové rozhodnutia sú vecou spolupracovníkov?
Model Morning Star
Podnik, ktorý Gary Hamel našiel, sa volá Morning Star, najväčší spracovateľ rajčín na svete. Podnik bol založený v roku 1970 ako preprava rajčín. Založil ho Chris Rufer, ktorý je dnes jeho prezidentom. Dnešný Morning Star má tri veľké fabriky na výrobu rajčinových pretlakov a polotovarov podľa stoviek rozličných zákazníckych receptúr. Okrem toho produkuje rajčinové konzervy, ktoré dodáva do supermarketov, má dopravnú službu a podnik, ktorý sa zaoberá zberom rajčín.
Pracovníci v Morning Star (v podniku sa volajú „kolegovia“) majú neuveriteľné právomoci a voľnosť konania, no napriek tomu fungujú ako dobre zohraná tanečná skupina. Pozrime sa na princípy, na ktorých je Morning Star postavený, aby sme zistili, ako by sa dala aj v našich podnikoch zmierniť daň manažmentu.
Cieľom Morning Star je podľa podnikovej vízie „vytvoriť firmu, v ktorej by všetci členovia tímu boli samoriadení profesionáli, ktorí by sami iniciovali a koordinovali svoju komunikáciu s kolegami, zákazníkmi, dodávateľmi a s prostredím bez direktív od niekoho iného“.
Bez direktív od niekoho iného. Je to vôbec možné? Morning Star našli spôsob:
Činnosti riadi misia
Každý pracovník v Morning Star zodpovedá za naformulovanie osobnej misie, ktorá stanoví, ako daný pracovník prispeje k podnikovému cieľu „produkovať rajčinové výrobky a služby, ktoré sústavne dosahujú očakávania zákazníkov na kvalitu a servis“. Takto napríklad jeden z pracovníkov má osobnú misiu „premieňať rajčiny na šťavu spôsobom, ktorý je vysoko efektívny a súčasne zodpovedný voči životnému prostrediu“.
Definície individuálnej misie sú základným kameňom, na ktorom je filozofia Morning Star postavená. Pracovník zodpovedá za naplnenie svojej misie a za to, že nadobudne potrebný tréning, zdroje a spoluprácu, ktorú na to potrebuje. Tým pádom jeho hnacou silou je jeho misia a nie jeho manažér.
Pracovníci uzatvárajú dohody
Každý rok každý pracovník v Morning Star si s kolegami, ktorí sú najviac ovplyvnení jeho prácou, dojedná CLOU (Colleague Letter of Understanding, dohodu s kolegami). CLOU je v podstate operatívny plán na naplnenie misie toho-ktorého pracovníka. Pracovník sa musí dohodnúť aj s 10 a viac kolegami, pričom diskusie obvykle trvajú od 20 do 60 minút. CLOU niekedy pokrýva aj 30 oblastí činnosti a obsahuje všetky podstatné meradlá výkonnosti.
Jednotlivé CLOU sa menia rok od roku podľa toho, ako sa menia kompetencie a záujem pracovníka. Po čase skúsenejší pracovníci preberajú komplexnejšie úlohy a časť svojich doterajších úloh presúvajú na nováčikov.
Podľa Rufera táto dobrovoľná dohoda (CLOU) vytvára štruktúru. Ako kolega sa človek zaväzuje, že inému poskytne určité informácie, bude pracovať na takom-a-takom stroji a bude postupovať istým spôsobom. Je to niečo ako spontánny príkaz a dáva pracovníkom väčšiu pružnosť. Vzťahy sa menia ľahšie, než keby ich upravoval niekto zhora.
Každý pracovník Morning Star je kontrahentom v sieti mnohostranných dohôd. Tým pádom nikto nie je šéf – alebo každý je svoj vlastný šéf.
Aj 23 biznis-jednotiek Morning Staru každoročne vzájomne vyjednáva dodávateľsko-odberateľské dohody a tento proces má tiež podobu CLOU. Niekedy sú tieto vyjednávania dosť náročné, pretože každá jednotka má svoje vlastné konto ziskov a strát. Filozofia, ktorá sa za tým skrýva, je tá istá ako pri CLOU – dohody medzi dvoma subjektmi odrážajú realitu a pomáhajú zosúladiť aktivity lepšie, než keby boli naordinované zhora.
Každý potrebuje skutočnú voľnosť konania
Vo väčšine podnikov sa o empowermente hovorí, ale skutočnosť zaostáva za rétorikou. Nie tak v Morning Star. Jeden z pracovníkov hovorí: „Pracoval som predtým pre podnik, kde som zodpovedal svojmu šéfovi, ten svojmu a ten zas viceprezidentovi. Tu sedíte sami za volantom. Nedá sa povedať niekomu, aby niečo urobil. Vy musíte urobiť všetko, čo treba urobiť“.
To zahŕňa aj zohnať si nástroje a zariadenie, ktoré pre prácu potrebujete. V Morning Star neexistuje centrálny nákup alebo vyšší manažér, ktorý by schvaľoval požiadavky na nákup. Ak údržbár potrebuje zváračku za 8.000 UDS, tak si ju objedná. Keď príde faktúra, potvrdí, že tovar prevzal a postúpi faktúru účtovníkovi na zaplatenie. Aj keď nákup nie je centralizovaný, to ešte neznamená, že by nebol koordinovaný. Tí kolegovia, ktorí kupujú podobné prvky vo veľkých objemoch alebo od toho istého dodávateľa, sa pravidelne schádzajú, aby zabezpečili, že majú maximálnu kúpnu silu.
Niekedy je viac objednávok ako disponibilných peňazí – vtedy sa investície odsúvajú na neskôr. A finančný útvar Morning Star má za úlohu skôr nájsť kapitál, než prerozdeľovať ho.
Samoriadenie zasahuje aj obsadzovanie pracovných pozícií. Kolegovia zodpovedajú za naštartovanie procesu prijímania vtedy, keď sa cítia preťažení alebo objavili novú rolu, ktorú treba obsadiť.
Nenapchávať ľudí do chlievikov
Morning Star nemá centrálne definované roly, takže pracovníci majú príležitosť naberať na seba nové zodpovednosti, ako profesionálne rastú. Filozofia za tým je, že človek by mal robiť to, čo robí dobre – a preto sa firma nesnaží prispôsobovať ľudí vopred definovanej pozícii. Dôsledok je, že pracovníci majú širšie a komplexnejšie roly, než v iných podnikoch.
Napríklad každý má právo navrhnúť hocijaké zlepšenie v hocijakej oblasti. Pracovníci sa môžu zapájať všade, kde si myslia, že by ich zručnosti pridali hodnotu, a preto sa často posúvajú mimo pôvodnej užšej oblasti. Výsledkom je, že Morning Star má množstvo spontánnych inovácií a nápady prichádzajú odvšadiaľ.
Súťaživosť kvôli výsledku, nie kvôli postupu
Kde niet hierarchie, stupienkov a úrovní, niet ani kariérového rebríčka, po ktorom by sa dalo stúpať. To neznačí, že by si všetci boli rovní. V každej odbornej oblasti sú kolegovia, ktorí sú kompetentnejší ako iní, a tieto rozdiely sa odrážajú v platoch. Vnútorná súťaživosť sa sústreďuje na to, kto vie prispieť najviac, nie kto je najlepší kamarát so šéfom. Ak chce pracovník postúpiť, potrebuje zvládnuť nové zručnosti. Niečo ako povýšenie v Morning Star neexistuje. Pozíciu každého pracovníka posilňuje viac zodpovednosti, nie zvučnejší pozičný titul.
Rufer to prirovnáva k hráčom golfu, ktorí sa tiež nesústreďujú na to, aby sa stali staršími viceprezidentmi golfového ihriska. Vedia, v čom sú dobrí – a to zlepšujú a precizujú. Dosahujú tak pocit zmysluplnosti a naplnenia a vedia, že ich výkony im vynesú život, aký si prajú. Takže kto sa v Morning Star pohybuje „nahor“ – výsledkami, má za sebou schopnosti a dobré meno, nie rohovú kanceláriu a zlatú vizitku na dverách.
Sloboda uspieť
V centre excentrického, ale vysoko účinného modelu riadenia, ktorý si vybudoval Morning Star, je sloboda. Ľudia, ktorí majú slobodu, prirodzene tiahnu k tomu, čo robia radi, nie k tomu, do čoho ich treba natláčať. Preto majú vyššiu osobnú výkonnosť a s väčším nadšením sa púšťajú do vecí.
Ale ako je to s disciplínou? Ako organizácia kontroluje disciplínu, keď to nemá nikto v popise práce?
Hlavným nástrojom pre Morning Star sú jasne stanovené ciele a transparentné dáta. Ľudia nemôžu riadiť sami seba, ak nemajú k dispozícii potrebné informácie. V Morning Star je snaha zabezpečiť ľuďom všetky informácie, ktoré potrebujú na to, aby si vedeli regulovať svoju prácu a robiť múdre rozhodnutia.
Každý CLOU obsahuje sériu podrobných „nášľapných kameňov“. Táto metrika umožňuje pracovníkom sledovať svoju úspešnosť pri napĺňaní potrieb kolegov a firmy. Navyše sa dvakrát mesačne publikujú podrobné finančné analýzy pre každú obchodnú jednotku a prístup k nim majú všetci pracovníci. Kolegovia sú vedení k tomu, aby brali jeden druhého na zodpovednosť za naplnenie výsledkov, takže ak náklady nečakane poskočia, je zaručené, že to niekto spozoruje. Pri tomto druhu transparentnosti sú nerozum alebo lajdáctvo rýchlo viditeľné.
Pretože je Morning Star integrovaný vertikálne i horizontálne, pracovníci potrebujú aj informácie z iných jednotiek na to, aby si vedeli vyrátať, ako ich rozhodnutia ovplyvnia výkonnosť iných útvarov. Rufer hovorí, že ľudia rozmýšľajú holisticky len vtedy, keď každý má prístup k tým istým údajom o celom systéme. Potom sa netvoria ani informačné „kráľovstvá“ a nikto nespochybňuje potrebu toho druhého niečo vedieť.
Hospodári
Hoci majú pracovníci voľnosť používať podnikové peniaze, musia pri ich použití vytvoriť zdôvodnenie, ktoré obsahuje aj návratnosť investícií a výpočet čistej okamžitej hodnoty. Takisto sa od nich očakáva, že sa poradia s kolegami. Napríklad pracovník presadzujúci investíciu 3,000.000 USD sa môže radiť aj s 30 kolegami, než padne rozhodnutie. Takisto niekto, kto chce buď vyšší plat alebo prijať nového pracovníka, sa najprv potrebuje poradiť s kolegami.
Pracovníci Morning Star majú veľa právomocí, ale málokedy robia jednostranné rozhodnutia. A naopak, niet jedného človeka, ktorý by dokázal „zmietnuť“ nejaký nápad zo stola. V Morning Star niet „sudcov“; skúsenejší členovia tímov pôsobia ako poradcovia a kouči. Ak príde nový pracovník s odvážnym nápadom, odporúčajú mu poradiť sa so skúsenejšími pracovníkmi, ktorí ho často prevedú procesom: dajú mu model, ktorým môže analyzovať dáta, upozornia ho na veci, ktoré treba domyslieť a potom s ním nápad znova rozoberú.
Riešenie konfliktov
Morning Star nemá manažérov, ktorí by rozsekávali spory. Čo sa však deje, keď niekto zneužíva svoju slobodu, sústavne podlieza latku alebo zadiera do kolegov? Vtedy nastupuje proces.
Vychádzajme z predpokladu, že pracovník jedného útvaru tvrdí o pracovníkovi druhého útvaru, že porušil svoj CLOU. V prvom kroku sa stretnú a vyargumentujú si svoj spôsob videnia veci. Možno obvinený pracovník vie porušenie CLOU zdôvodniť, ale je aj možné, že sa bude snažiť presunúť vinu na toho, kto ho kritizuje. Ak títo dvaja medzi sebou nie sú schopní vec vyriešiť, vstupuje do procesu mediátor. Ak obvinený pracovník namieta aj proti stanovisku mediátora, zvolá sa skupina šiestich kolegov, ktorá pomáha vec ozrejmiť a dospieť k všeobecne prijateľnému stanovisku. Možno potvrdí mediátorovo vnímanie, alebo príde s celkom iným riešením. Ak však spor neskončí ani vtedy, dostáva sa na stôl prezidentovi, ten si strany vypočuje a urobí záväzné rozhodnutie. V Morning Star však k tomuto poslednému kroku dochádza veľmi zriedkavo.
Ak sa to týka nedostatočnej výkonnosti a námietky sú vážne, môže celý proces skončiť prepustením pracovníka. Osud pracovníka však nikdy nespočíva v rukách šéfa, ktorý môže mať zlý deň alebo si môže naňho „zasadnúť“. Proste sa zíde skupina kolegov a keď sa tá dohodne, vidia ostatní, že proces bol transparentný a férový.
Hodnotenie výkonnosti kolegami
Noví pracovníci sa zúčastňujú seminára o samoriadení, na ktorom sa naučia, že sloboda sa nutne spája so zodpovednosťou. Dozvedia sa, že sa môžu radiť v tej miere, ktorú považujú za potrebnú, ale že za konečné rozhodnutie si zodpovedajú sami. Zodpovednosť za rozhodnutia niet na koho presunúť.
Na konci roka dostáva každý pracovník od kolegov, s ktorými uzavrel CLOU, spätnú väzbu k vlastnej výkonnosti. Takisto každá obchodná jednotka v januári obhajuje svoje výsledky za posledných 12 mesiacov. Tento proces trvá niekoľko týždňov, pretože prezentácie obchodných jednotiek trvajú niekedy aj celý deň. V podstate sú tieto prezentácie niečo ako správa majiteľom. Členovia tímov potrebujú zdôvodniť svoje využitie podnikových zdrojov, uznať nedostatky a predstaviť plány na ich odstránenie.
Obchodné jednotky sú zoradené podľa výkonnosti a tie, ktoré sa dostanú do spodnej tretiny, sa môžu pripraviť na otázky. Ak napríklad útvar investoval a táto investícia sa nevracia, musí očakávať hodne a možno aj posmešných poznámok zo strany iných útvarov a bude preň ťažšie presvedčiť v budúcnosti iných o svojich nápadoch. Rufer tomu hovorí: „Existuje tu sociálne riziko, ak urobíte niečo, čo kolegovia považujú za hlúposť“.
Vo februári potom strategická porada poskytuje ďalšiu príležitosť na hodnotenie zo strany kolegov. Každý útvar dostane 20 minút na prezentovanie svojho plánu na najbližší rok pred ostatnými. Kolegovia dostávajú virtuálne peniaze a majú možnosť investovať ich do najsľubnejších projektov. Projekty, ktoré majú problém získať tieto virtuálne fondy, vedia, že budú pod drobnohľadom.
Platy riešia volené výbory
K otázke platov pristupuje Morning Star skôr ako profesionálna servisná firma, než ako výrobca. Koncom každého roka si pracovník urobí sebahodnotenie toho, ako napĺňal svoj CLOU, ciele podniku, ROI a iné meradlá. Kolegovia potom zvolia lokálny platový výbor – v podniku ich funguje asi šesť každý rok. Výbory overujú sebahodnotenia a objavujú aj tie prínosy, ktoré samotní pracovníci zabudli uviesť. Po zvážení vstupov nastavia potom individuálne platové úrovne, čím sa zabezpečí, že pláca bude odrážať pridanú hodnotu.
Výhody samoriadenia
Mnoho ľudí v Morning Star pracovalo aj pre iných zamestnávateľov. Terajšia práca im podľa vlastných slov dáva tieto výhody:
- vyššia iniciatíva; v Morning Star sa používa jednoduchý recept na iniciatívu – naformuluj roly široko, daj jednotlivcovi právomoc konať a zabezpeč, že dostanú množstvo uznania, keď pomáhajú iným. Jeden z pracovníkov to zhrnul: „Naša organizácia je poháňaná reputačným kapitálom. Keď máš čo poradiť inej časti podniku, zvyšuje sa tým tvoj reputačný kapitál“
- vyššia profesionalita; model samoriadenia vedie pracovníkov k tomu, aby si rozvíjali svoje zručnosti. Skutoční odborníci nie sú manažéri alebo ľudia s hodne odpracovanými rokmi, ale tí, ktorí danú prácu denne vykonávajú. Napríklad v Morning Star ľudia, ktorí plnia aseptické obaly na baliacej linke, sú skutočne aj dobrí odborníci na mikrobiológiu. Každý je sám zodpovedný za kvalitu svojej práce. Medzi ľuďmi to vyvoláva hrdosť. Navyše niet šéfa, ktorého hlava by padla, keď ja urobím chybu
- vyššia pružnosť; model riadenia Morning Star podporuje pružnosť a rýchlosť. Rufer hovorí: „Oblaky sa tvoria a miznú vďaka tomu, že atmosférické podmienky, teplota a vlhkosť nútia molekuly vody buď kondenzovať alebo sublimovať. Organizácie by mali byť presne také isté; štruktúry by sa mali objavovať a miznúť v súlade so silami, ktoré na organizáciu pôsobia. Keď majú ľudia slobodu konať, sú schopní vnímať tieto sily a reagovať na ne spôsobom, ktorý najviac vyhovuje situácii“
- vyššia kolegiálnosť; strhnutím hierarchickej pyramídy sa z organizácie vytratí veľa jedu – odstráni sa konkurovanie kvôli pozíciám, politikárčenie, vytváranie domínií, filtrovanie informácií, formalizmus a súperenie o prostriedky. V plochej organizácii nič z toho nedáva zmysel, pretože niet komu polichotiť a niet koho odstrčiť. Celú energiu venujú ľudia tomu, čo robia, vlastnému rastu a spolupráci s kolegami
- lepší odhad; vo väčšine organizácií sa kľúčové rozhodnutia robia zvyčajne hore a robia ich manažéri vzdelaní v umení analýzy biznisu. Majú k dispozícii množstvo dát, ale chýba im kontext – pochopenie situácie dole na báze. Morning Star tlačí rozhodovanie nadol: asi polovička osadenstva podniku napríklad absolvovala kurzy, ako vyjednávať s dodávateľom. Mnohí majú za sebou aj tréning finančnej analýzy a pretože tí, čo vymýšľajú, a tí, čo vykonávajú, sú v podstate tí istí ľudia, rozhodnutia sú realistickejšie a hlavne – dajú sa ľahko uviesť do praxe
- vyššia lojálnosť; len málo pracovníkov prechádza z Morning Star ku konkurencii, hoci naopak je to bežné. Dokonca aj dočasní pracovníci vykazujú oveľa vyššiu lojálnosť k firme. Napríklad sezónni pracovníci sa rok čo rok vracajú a sú to na 90% tí istí ľudia a podnik ich už vytrénoval v princípoch samoriadenia. Prieskumy ukazujú, že títo sezónni pracovníci vykazujú také skóre lojality, ktoré je obvyklé u vrcholového manažmentu v iných firmách.
Zopár nevýhod modelu
Hoci štruktúra bez manažérov je jasnou praktickou a nákladovou výhodou, má model Morning Star aj niekoľko nevýhod.
Základná spočíva v tom, že nie každá ľudská psychika je schopná fungovať v tomto modeli. Je to menej vec schopností, skôr ide o záležitosť pracovnej kultúry, na ktorú si človek zvykol. Niekto, kto dlhé roky pracoval vo vysoko hierarchickej organizácii, bude mať problém prispôsobiť sa. Obvykle novým pracovníkom trvá približne rok, než začnú naplno fungovať v samoriadenom režime.
To ale komplikuje proces prijímania nových ľudí – časovo i obsahovo. Kým bol podnik menší, trávil Rufer pol dňa rozhovorom s každým perspektívnym zamestnancom a to obvykle u kandidáta doma. Väčšia časť rozhovoru sa sústreďovala na to, nakoľko sú očakávania nového kandidáta zosúladiteľné s podnikovým prostredím. Dnes každý nový potenciálny pracovník dostáva dvojhodinový úvod do samoriadenia a potom ho interviewuje 10 – 12 kolegov z Morning Star. Ale aj tak dochádza k zlým odhadom. Niekedy až 50% nových, ale vekovo starších pracovníkov odíde do dvoch rokov, pretože majú problém prispôsobiť sa systému, v ktorom sa nedá hrať na veľkého šéfa.
Druhý problém je zabezpečiť, aby kolegovia brali jeden druhého na zodpovednosť za nenapĺňanie prísľubov a dohôd. V hierarchických organizáciách takýchto pracovníkov disciplinuje nadriadený. V Morning Star každý sám zodpovedá za zabezpečenie kvality, efektívnosti a tímovosti tým, že tematizuje počiny kolegov, ktoré porušujú zásady spolupráce. Ak sa niekto vyhýba pomenovaniu nešvárov a snahe o ich nápravu, môže sa samoriadenie rýchlo zvrhnúť na voľkanie si v priemernosti. Ošetreniu tohto rizika sa venujú tréningové programy v Morning Star, ktoré sústavne zdôrazňujú, že spolupráca a koordinácia nebudú fungovať, ak ľudia nebudú mať odvahu tematizovať veci, ktoré im robia problémy.
Tretím problémom je rast. Morning Star sa vyhýba kontaminácii svojej kultúry nákupom nových podnikov s odlišnou kultúrou, čo sťažuje nielen akvizície, ale aj samotnú expanziu.
Niekedy je problém udržať prehľad o osobnom raste. V iných podnikoch kariérový rebríček hovorí o tom, ako sa človek zlepšoval. Bez hierarchie však pracovníci Morning Star len ťažko vedia porovnať svoju hodnotu s hodnotou pracovníkov v iných podnikoch a môžu mať problém dokázať svoju hodnotu, ak by chceli prejsť do iného podniku.
Riadiť bez manažérov?
Chris Rufer netvrdí, že by sa obišli bez manažérov. „Každý je tu manažérom. Máme samých manažérov. Manažovanie pozostáva z plánovania, organizovania, usmerňovania, obsadzovania miest a kontroly a každý pracovník Morning Star vykonáva všetky tieto činnosti. Každý je manažérom svoje vlastnej misie. Sú manažérmi dohôd, ktoré pouzatvárajú s inými kolegami, sú manažérmi zdrojov, ktoré pre svoju prácu potrebujú, a sú manažérmi, ktorí berú svojich kolegov na zodpovednosť za ich prácu“.
Príklad Morning Star ukazuje, že názor, že riadenie je iba vecou nadradenej kasty špeciálne trénovaných a formálne vymenovaných manažérov, neplatí. Tiež ukazuje, že samoriadenie je nielen možné, ale aj ekonomicky výhodné, keď ho v podniku robí doslova každý.
Dá sa to aj v našich podmienkach?
Treba priznať, že model Morning Star je nám kulturálne nielen cudzí, nepochopiteľný, ale určite mnohým pripadá aj ako ohrozujúci. Dokonca v podmienkach, kde štruktúra dcérskej spoločnosti je matkou predpísaná, je model samoriadenia nemožný.
Napriek tomu určité prvky z príkladu Morning Star prebrať možno – najmä tú časť o spoločnej diskusii v „kolégiu“ spolupracujúcich vedúcich pri robení vzájomných dohôd, pri tímovom a súčasne vzájomnom hodnotení výsledkov, ale aj tú časť o „sociálnom riziku“, ktorú opisuje Chris Rufer. Tieto prvky v posledných rokoch pomerne často facilitujeme hlavne vo výrobných firmách na stretnutiach manažmentu rôznych úrovní, pretože najlepšie vyhovujú potrebe zvýšiť efektívnosť spolupráce a pocit zodpovednosti za dosiahnutie vytýčených cieľov, ako aj presunúť kompetencie konať na nižšie úrovne manažmentu.
Článok Garyho Hamela je určite inšpiráciou pre všetkých, ktorí plánujú posunúť podnikovú kultúru smerom k tímovému riadeniu, k vzájomným dohodám medzi oddeleniami, k posilňovaniu zodpovednosti k podnikovému úžitku a k preferovaniu skutočnej hodnoty pred osobným statusom.
Ivan Burger
Ivan Burger je riaditeľ vzdelávacej spoločnosti ibis partner Slovakia, s.r.o., senior tréner manažérskych zručností a podnikový poradca pre oblasť riadenia výkonnosti prostredníctvom KPI a Balanced Scorecard .
3,570 total views, 3 views today
